Van klachtenbehandeling naar klachtenmanagement Vereisten – mogelijkheden - beperkingen Prof. dr. Frankie Schram (K.U.Leuven en Universiteit Antwerpen, FOD Binnenlandse Zaken)

Overzicht 1. De signaalwaarde van klachten 2. Omgaan met klachten 3. De organisatie van de klachtenbehandeling 4. Rapportage en verbeteringstrajecten

1. De signaalwaarde van klachten

1. De signaalwaarde van klachten Een klacht, signaal naast andere signalen Directe vormen: Meldingen Suggesties Vragen of informatie Indirecte vormen: Bevragingen Tevredenheidsmetingen Een klacht als uiting van ontevredenheid = geuite ontevredenheid Heel wat ontevredenheid wordt niet geuit Interne drempels Externe drempels

1. De signaalwaarde van klachten

1. De signaalwaarde van klachten Heeft steeds een subjectieve dimensie ? ? objectief subjectief onbehagen AK GewK GepK

“We kunnen ons niet langer permitteren het niet te doen” 2. Omgaan met klachten “We kunnen ons niet langer permitteren het niet te doen” Burger = klant Burger = subject van rechten en plichten Burger = participerende burger Verschillende wijzen van omgaan met klachten: van persoonlijke zorg naar klachtenmanagement

Organisato-rische aanpak 2. Omgaan met klachten Individuele aanpak Structurele aanpak Organisato-rische aanpak Persoonlijke zorg X klachtenbehandeling klachtenmanagement

2. Omgaan met klachten: de klachtenketen Zgn. lijndenken 0de lijn: informatie 1ste lijn: binnen de organisatie 2de lijn: extern aan de organisatie 3de lijn: beleidsklachten Te simplistisch: veel complexere realiteit Bezwaren Beroepen Administratieve beroepen Jurisdictionele beroepen

2. Omgaan met klachten: de klachtenketen Politiek dienstbetoon & politieke controle Legaliteit, opportuniteit, …. Administratieve beroepen Legaliteit en opportuniteit Jurisdictionele beroepen Legaliteit Klachtenbehandeling Behoorlijkheids- en zorgvuldigheidscontrole

2. Omgaan met klachten Acties om overheids-optreden te verbeteren VOORAF BEHANDELING RAPPORTAGE VERBETERACTIES Acties om overheids-optreden te verbeteren Potentiële klachten in kaart brengen en trachten te voorkomen Intern en extern proces Communiceren van klachtenbeeld en verbeterings- acties Kan worden ontdubbeld in meerdere klachtenlijnen Kan op meerdere niveaus plaatsvinden

2. … als onderdeel van kwaliteitsmanagement INSPECTIE Productkwaliteit CONTROLE Beheersing van (productie)processen BORGING Kwaliteitssysteem voor procesverloop STRATEGISCH KWALITEITSMANAGEMENT Integratie van kwaliteitszorg in organisatiestrategie

2. … als onderdeel van kwaliteitsmanagement 9001:2000 (zelfs eigen norm 10002:2004) Balanced Scorecard EFQM (European Foundation for Quality Management) INK (Instituut Nederland Kwaliteit) CAF (Common Assessment Framework) ….

3. De organisatie van de klachtenbehandeling 3.1 Klachtenbehandeling volgens het Vlaams klachtendecreet Bronnen: Decreet van 1 juni 2001 houdende de toekenning van een klachtrecht ten aanzien van bestuursinstellingen Omzendbrief VR 2005/20 van 18 maart 2005

3. De organisatie van de klachtenbehandeling 3.1 Klachtenbehandeling volgens het Vlaams klachtendecreet Decretale procedureaspecten Omschrijving van de inhoud van het recht Verplichting om klachten te behandelen Tenzij: vijf gevallen Omschrijving van wat een klacht is Begunstigde: voor iedereen Omzendbrief: klachten van werknemers van de Vlaamse Overheid over de eigen werksituatie, de arbeidsbetrekkingen en de rechtspositieregeling vallen hier niet onder Behoorlijke behandeling van de mondelinge en schriftelijke klachten over haar handelingen en werking >>> klachtenvoorziening

3. De organisatie van de klachtenbehandeling 3.1 Klachtenbehandeling volgens het Vlaams klachtendecreet Hoe? Geen regels: Rekening houden met volgende factoren: Grootte Organisatorische structuur Regionale spreiding Figuur van de klachtencoördinator en de klachtenbehandelaar Mogelijkheid van vrijstelling Aanspreekpunt: elke medewerker Registratie: inhoud zie omzendbrief Ontvangstmelding Termijn van behandeling: binnen 45 dagen na ontvangst van de klacht Doorverwijzingsverplichting Geen bijkomende procedureregels of –verplichtingen m.b.t. het indienen of het behandelen van klachten ten laste van de burger Eenvoud van procedures en formaliteiten naar de burger toe

3. De organisatie van de klachtenbehandeling 3.1 Klachtenbehandeling volgens het Vlaams klachtendecreet Stappenplan: impliciet aanwezig in de Omz.b. De klachtenbehandelaar oordeelt eerst of de vraag van de burger een klacht is De klachtenbehandelaar onderzoekt de ontvankelijkheid van de klacht De klachtenbehandelaar onderzoekt of er geen facultatieve redenen zijn om de klacht niet te behandelen De klachtenbehandelaar gaat daarna pas na tot het onderzeoek van de gegrondheid van de klacht

3. De organisatie van de klachtenbehandeling 3.1 Klachtenbehandeling volgens het Vlaams klachtendecreet Klachtenbehandelaar Persoon die niet betrokken is geweest bij de feiten waarop de klacht betrekking heeft Ook niet de persoon die de schriftelijke correspondentie heeft ondertekend die aanleiding heeft gegeven tot de klacht Onafhankelijkheid van het onderzoek Respecteren van het beroepsgeheim en strikte neutraliteit

3. De organisatie van de klachtenbehandeling 3.1 Klachtenbehandeling volgens het Vlaams klachtendecreet Beoordelingsnormen en resultaat van de beoordeling Minimum 5 beoordelingsnormen (omzendbrief): de burger gaat niet akkoord met de prestatie of de beslising van de bestuursinstelling; de burger vindt dat de prestatie of beslissing van de bestuursinstelling te lang uitblijft; de burger vindt de informatieverstrekking ontoereikend; de klager klaagt over de bereikbaarheid van de bestuursinstelling; de burger voelt zich onheus bejegend Resultaat van de beoordeling (kader van Vlaamse ombudsdienst) (Deels) gegronde klacht Voldoende hersteld Na aandringen voldoende hersteld Verder te herstellen Nog te herstellen Niet herstelbaar Ongegronde klacht Beleidsaanbeveling Terechte opmerking

3. De organisatie van de klachtenbehandeling 3.2 Klachtenbehandeling: stappenplan Oefening Vooral vanuit de private sector Amerikaans instrument

3.3 Klachtenbehandeling: ISO-normen 3 nauw aan elkaar verbonden ISO-normen ISO 10001: richtlijnen voor gedragscodes ISO 10002: richtlijnen voor interne klachtenbehandeling ISO 10003: richtlijnen voor externe geschillenbeslechting: na te leven processen om klachten te behandelen die binnen een organisatie niet zelf kunnen worden opgelost Algemene aanpak voor de diverse fasen van de klachtenbehandeling

3.3 Klachtenbehandeling: ISO-normen 3 niveaus Inhoudelijk aspect – Goederen, producten en diensten houden in wat ze geacht worden in te houden (het managen van verwachtingen). Processueel aspect – het proces is eerlijk, snel, transparant en komt tegemoet aan de noden van de klant. Psychologisch aspect – de klacht wordt met respect behandeld waarbij zoveel als mogelijk aan zijn noden wordt tegemoet gekomen

4. Rapportage en verbeteringstrajecten In functie van responsabiliteit In het teken van verantwoording In het licht van imagobuilding

Rapportage intern klachtenmanagement Fase 1 Fase 2 Fase 3 Rapportering aan het ambtelijk management Rapportering aan de uitvoerende politici Rapportering aan het wetgevend orgaan Bemiddelend Vlaamse ombudsdienst

Rapportage intern klachtenmanagement Fase 1 Fase 2 Fase 3 Rapportering aan het management-team Rapportering aan de minister/ ministerraad Rapportering aan het Vlaams Parlement

Rapportage extern klachtenmanagement Fase 1 Fase 2 ‘parlementaire instrumenten’ Bemiddeling met het ambtelijk management Rapportering aan het wetgevend orgaan Ministeriële verantwoordelijkheid Eigen acties Eigen acties

4.2 Verbeteringstrajecten BELEID REGEL- GEVING ORGANISATIE DIENST- VERLENING INTERPRETATIE VAN REGELGEVING COMMUNICATIE

4.2.1 Voorwaarden om te komen tot verbetering Klachten Agendering Beleidsvoor -bereiding Beleids- evaluatie Beleidscyclus Besluit- vorming Beleidsim- plementatie

4.2.2 Voorwaarden om te komen tot verbetering De positieve mogelijkheden van klachten inzien Vereist zowel klachtenherkenning als klachtenerkenning Volledige registratie Inschakelen in een ruimer geheel Lerende organisatie Gerichtheid op verbetering van de organisatie in plaats van ‘pakken’ van medewerker Voldoende interne en externe communicatie Voldoende aantal klachten

4.2.3 Verbeteringstrajecten Verbeteringsacties en -processen DIRECTE ACTIE DIRECTE ACTIE DIRECTE ACTIE GEEN ACTIE Na klacht Na rapportage Na politieke druk

Verbeteringstrajecten Geen verbeteringsacties en -processen GEEN PRIORITEIT TE HOGE PRIJS ONNODIG UITSTEL OPVANG KLAGER BELEIDSKEUZE FEITEN TIJD PARETO

Paretoprincipe Een Pareto-analyse gaat ervan uit dat 80% van de problemen wordt veroorzaakt door maar 20% van de situatie. Aan jou de opdracht om die 20% te definiëren en daarmee aan de slag te gaan. Dit is vooral van belang in heel complexe situaties. Als het lijkt alsof alle opties die je hebt tegelijk in gang gezet moeten worden. Of als je meerdere problemen tegelijk tegenkomt, en het lijkt alsof je die allemaal meteen moet aanpakken.

Resultaat van acties: niet altijd eenduidig! Kan leiden tot Administratieve lastenverlaging Duidelijker regelgeving Kan evenzeer leiden tot Administratieve lastenverzwaring Complexere regelgeving Kan leiden tot verschuiving van regelgeving en lasten Van overheidsregelgeving naar autoregulering Van uitgewerkte rechtsregels naar open normen en meer discretionaire bevoegdheid Van minder administratieve lasten naar meer beheerskosten

Naar een lerende organisatie? Een collega-adviseur klaagde vandaag dat hij bij een klant-organisatie terecht was tegengekomen die eigenlijk het tegengestelde van de lerende-organisatie is; in de organisatie waar hij was, wordt keer-op-keer dezelfde fout gemaakt en wordt er ook geen enkele consequentie aan verbonden. Het is dus waarschijnlijk zo dat men zich niet eens bewust is dat men weer dezelfde fout maakt. Wij kwamen dan ook tot de conclusie dat zo'n organisatie een Alzheimer-organisatie is. En aangezien dit een niet te genezen kwaal is, lijken er slechts twee opties open te staan: een complete transplantatie van het management of de zaak voorgoed sluiten, voordat erger geschiedt. Alles wat Peter Senge schreef over leer-handicaps was waar in deze organisatie: Zeg tegen jezelf: "Ik ben belangrijk" Cultiveer een vijandbeeld Creëer de illusie dat je de leiding neemt Blijf zitten waar je zit Denk vooral dat leren door ervaring belangrijk is