Measuring of Organisation Structures D.S. PUGH Nele Van Dooren 2 de Bachelor Sociologie 28 maart 2006

4 vragen als rode draad Voldoen aan organisatiestructuur? Is context bepalend? Hoeveel macht heeft het management nodig? Effecten technologie op organisatie?

Onderzoek * in welke mate activiteiten structureren * methodes die verschillen nagaan * beperkingen context aan structuur

Organisatiestructuur specialisatie: de mate waarin de activiteiten van een organisatie ingedeeld is in verschillende gespecialiseerde rollen standaardisatie: de mate waarin een organisatie standaardregels en procedures bepaalt standaardisatie van werkgelegenheidspraktijken: de mate waarin een organisatie werkgelegenheidspraktijken heeft formalisering: de mate waarin procedures, instructies,… vastgelegd zijn concentratie: de mate waarin het maken van beslissingen gelokaliseerd is aan de top van de hiërarchie context: de “vorm” van de structuur van de organisatie

6 structurele profielen  organisatie A → organisatie dat instaat voor publieke service → ver weg van de klassieke bureaucratie → onder de standaard voor zowel specialisatie als context  organisatie B → vrij ongestructureerd familiebedrijf → standaardprocedures geminimaliseerd, papierwerk geformaliseerd

vervolg structurele profielen  organisatie C → vertegenwoordigt de “Big Business” → hoge scores voor specialisatie, standaardisatie en formalisering, maar gedecentraliseerd  organisatie D → beheer van organisatie kan aanzienlijk effect op de structuur hebben, alhoewel sommige kenmerken het kader vormen voor het management

vervolg structurele profielen  organisatie E → een voorbeeld van stukwerkproductie, in bezit van de overheid → hoge centralisatie, hoge formalisering  organisatie F → lage scores voor elk kenmerk

Organisatiecontext oorsprong en geschiedenis: de oprichting, en de veranderingen in eigendom, locatie,… eigendom en controle: het soort eigendom (privaat of publiek) en de concentratie in aantal handen grootte: aantal werknemers, netto activa, marktpositie,… de aard en de waaier aan producten en services technologie: de graad van integratie van een werkproces locatie: het aantal geografisch verspreide werkplaatsen onderlinge afhankelijkheid: de omvang met dewelke de organisatie afhangt van zijn klanten, leveranciers, vakbonden, om het even welke bezittende groep,…

Relatie structuur & context Context is de bepalende factor die de structuur van om het even welke organisatie opstelt, gestalte geeft en wijzigt. !! Maar binnen deze contextuele limieten, heeft de topmanagement genoeg mogelijkheden om zijn invloed te laten gelden.

Effecten technologie op organisatie studie van Joan Woodward ~ Management and Technology: stukwerkproductie serie- en massaproductie procesproductie

Classificatie

Stukwerkproductie Een product of serie producten Lage herhalingsgraad Veel verschillende routines Flexibel Nadeel: duur Vb: scheepsbouw

Massaproductie Grote hoeveelheden Gespecialiseerde apparatuur/personeel Productie in lijn Vaste routine Nadeel: investering nodig Vb: autoproductie

Serieproductie Produceren van series (batches) Elke serie kan men als een geheel zien Herhalingsgraad relatief laag Productiesnelheid is hoog Nadeel: duur & langzaam Vb: autoproductie

Procesproductie Smal, ondiep assortiment Gespecialiseerde apparatuur Bewerkingen gekoppeld Hoge productiesnelheid Nadeel: - moeilijk verandering aan te brengen - beperkte grondstoffen Vb: Chemische producten

Organigram bedrijf stukwerkproductie en kleine firma’s  kort serie- en massaproductie  uitgebreid procesproductie  lang →DUS: oorzaak-effect verhouding tussen een systeem van productie en zijn bijbehorend organisatorisch patroon

Relatie procesgeoriënteerde technologie versus standaardisatie

Relatie procesgeoriënteerde technologie versus vrijheid management  serieproductie: hoger aantal inspecteurs en onderhoudspersoneel  stukwerkproductie en procesproductie: in dit opzicht minder eisend Reden: - ingewikkeldheid procesproductie - controlesysteem ingebouwd? - variatie aan machines & productie