© Pearson Education Benelux, 2003

Presentatie over: "© Pearson Education Benelux, 2003"— Transcript van de presentatie:

1 © Pearson Education Benelux, 2003
Hoofdstuk 10 Organisatiestructuur en -ontwerp © Pearson Education Benelux, 2003 10-1

2 © Pearson Education Benelux, 2003
Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: de structuur en het ontwerp van organisaties beschrijven; uitleggen waarom de structuur en het ontwerp belangrijk zijn voor organisaties; de zes kernelementen van de organisatiestructuur beschrijven; onderscheid maken tussen een mechanistisch en een organisch ontwerp; de vier factoren onderscheiden die invloed hebben op het organisatieontwerp; © Pearson Education Benelux, 2003 10-2

3 © Pearson Education Benelux, 2003
Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen: een eenvoudige structuur, een functionele structuur en een divisiestructuur beschrijven; teamstructuren beschrijven en uitleggen waarom bedrijven deze structuren gebruiken; matrixstructuren, projectstructuren, autonome interne units en grenzeloze organisaties beschrijven; de lerende organisatie beschrijven en uitleggen wat dit betekent voor het organisatieontwerp. © Pearson Education Benelux, 2003 10-3

4 De organisatiestructuur
Termen en begrippen Organiseren – Het creëren van een organisatiestructuur Organisatiestructuur – De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd Organisatieontwerp – Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur Het proces omvat zes kernelementen © Pearson Education Benelux, 2003 10-4

5 De organisatiestructuur (verv.)
Taakspecialisatie De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine, aparte taken worden onderverdeeld Individuen specialiseren zich in een enkel aspect van een taak in plaats van de volledige taak Te veel specialisatie is echter weer ineffectief Is een belangrijk organisatiemiddel, maar is geen onuitputtelijke bron van productiviteit © Pearson Education Benelux, 2003 10-5

6 De organisatiestructuur (verv.)
Taakgroepering Een structuur op basis waarvan taken worden gegroepeerd Functiegericht – Groepering van taken op basis van uitgevoerde functies Productgericht – Groepering van taken op basis van productlijn Geografisch – Groepering van taken op basis van locatie Procesgericht – Groepering van taken op basis van de product- of klantenstromen Klantgericht – Groepering van taken op basis van klantgroepen © Pearson Education Benelux, 2003 10-6

7 De organisatiestructuur (verv.)
Taakgroepering (verv.) Grote organisaties werken met een combinatie van veel of al deze vormen van taakgroepering Trends: Klantgerichte taakgroepering wordt steeds populairder Zo kan men sneller op veranderende klantwensen reageren Functieoverschrijdende teams worden steeds populairder Groepen mensen die allen een eigen specialisme hebben Teams zijn bij het op de markt zetten van een product bij het volledige traject betrokken © Pearson Education Benelux, 2003 10-7

8 Functiegerichte taakgroepering
Fabrieksmanager Manager Techniek Manager Boekhouding Manager Productie Manager HR Manager Inkoop © Pearson Education Benelux, 2003 10-8

9 Productgerichte taakgroepering
Organisatie Divisie 1 Divisie 2 Sector A Divisie 3 Divisie 4 Divisie 5 Divisie 6 Sector B Sector C © Pearson Education Benelux, 2003 10-9

10 Geografische taakgroepering
Vice-president verkoop Verkoopdirecteur westen Verkoopdirecteur zuiden Verkoopdirecteur noorden Verkoopdirecteur oosten © Pearson Education Benelux, 2003 10-10

11 Procesgerichte taakgroepering
Hoofdopzichter fabriek Manager Manager Manager Manager Zaag- Schaaf- Constructie- Lak- afdeling en vrees- afdeling en schuur- afdeling afdeling Manager Manager Inspectie en distributie Verf- afdeling © Pearson Education Benelux, 2003 10-11

12 Klantgerichte taakgroepering
Directeur voor Verkoop Manager Retail accounts Manager Groothandelacc. Manager Overheidsaccounts © Pearson Education Benelux, 2003 10-12

13 De organisatiestructuur (verv.)
De gezagslijn De ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen Gezag – Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen Verantwoordelijkheid – De acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren Eenheid van gezag – Het managementprincipe dat iedere werknemer maar aan één manager verantwoording hoeft af te leggen Deze concepten zijn tegenwoordig minder relevant, vanwege informatietechnologie en zelfstandig werkend personeel © Pearson Education Benelux, 2003 10-13

14 De organisatiestructuur (verv.)
Reikwijdte van beheer Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven Bepaalt het aantal niveaus en managers in een organisatie Hoe groter de reikwijdte van beheer, hoe efficiënter de organisatie De reikwijdte wordt beïnvloed door: de vaardigheden en capaciteiten van het personeel; de complexiteit van de uitgevoerde taken; de aanwezigheid van gestandaardiseerde procedures; de geavanceerdheid van het informatiesysteem van de organisatie. © Pearson Education Benelux, 2003 10-14

15 Reikwijdtes van beheer
1 2 3 4 5 6 7 Niveau in organisatie Leden op elk niveau Reikwijdte van 4 Werknemers = 4096 Managers (niveaus 1-6) = 1365 Reikwijdte van 8 Managers (niveaus 1-4) = 585 16 64 256 1024 4096 8 512 © Pearson Education Benelux, 2003 10-15

16 De organisatiestructuur (verv.)
Centralisatie De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie geconcentreerd is Topmanagers nemen in een gecentraliseerde organisatie beslissingen met weinig input van ondergeschikten Decentralisatie De mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het beslissingsproces uitoefenen Er is een duidelijke trend richting decentralisatie © Pearson Education Benelux, 2003 10-16

17 Figuur 10.4: Factoren die de mate van (de)centralisatie beïnvloeden
© Pearson Education Benelux, 2003 10-17

18 De organisatiestructuur (verv.)
Formalisering De mate waarin werkzaamheden in een organisatie zijn gestandaardiseerd en de mate waarin personeelsgedrag door regels en procedures wordt gestuurd Standaardisatie – Verwijdert voor werknemers de noodzaak om meerdere alternatieven te overwegen De mate waarin het gedrag van werknemers door regels en procedures wordt aangestuurd Werknemers hebben weinig keuzebevoegdheid in sterk geformaliseerde werktaken Expliciete taakomschrijvingen Gedetailleerde procedures © Pearson Education Benelux, 2003 10-18

19 Het organisatieontwerp
Mechanistische organisatie Strak beheerde structuur Tracht de invloeden van verschillende persoonlijkheden te minimaliseren De meeste grote bedrijven zijn in meer of mindere mate mechanistisch Organische organisatie Aanpasbare en flexibele structuur De organisatie kan zo nodig veranderen Werknemers zijn goed getraind en kunnen op zelfstandige wijze verschillende taken uitvoeren Weinig formele regels en directe supervisie © Pearson Education Benelux, 2003 10-19

20 Mechanistisch versus organisch
Sterke specialisatie Strakke taakgroepering Duidelijke gezagslijn Kleine reikwijdte van beheer Centralisatie Veel formalisering Niveau-overschrijdende teams Vrije informatiestroom Grote reikwijdte van beheer Decentralisatie Weinig formalisering © Pearson Education Benelux, 2003 10-20

21 Het organisatieontwerp (verv.)
Contingentiefactoren Strategie en structuur – De structuur moet gericht zijn op het behalen van doelen De strategie en de structuur moeten aan elkaar zijn gekoppeld De strategie moet gericht zijn op: Innovatie – Vereist de flexibiliteit en de vrije informatiestroom van de organische structuur Kostenbesparing – Vereist de efficiëntie, stabiliteit en het strakke beheer van de mechanistische structuur Imitatie – Vereist aspecten van de mechanistische en organische structuur © Pearson Education Benelux, 2003 10-21

22 Het organisatieontwerp (verv.)
Contingentiefactoren (verv.) Grootte en structuur – De grootte van een organisatie heeft steeds minder invloed op de structuur Technologie en structuur Technologie – Zet input in output om Productie per eenheid – De productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden. Massaproductie – De productie van items in grote hoeveelheden. Procesproductie – De ononderbroken productie van items. De mechanistische structuur ondersteunt routinematige technologie De organische structuur ondersteunt niet-routinematige technologie © Pearson Education Benelux, 2003 10-22

23 Woodwards bevindingen over technologie, structuur en effectiviteit
Productie per eenheid Weinig verticale differentiatie Weinig horizontale Weinig formalisering Structuur- kenmerken Massaproductie Gemidd. verticale differentiatie Veel horizontale Veel formalisering Procesproductie Veel verticale differentiatie Weinig horizontale Weinig formalisering Most effective structure Organic Mechanistic © Pearson Education Benelux, 2003 10-23

24 Het organisatieontwerp (verv.)
Contingentiefactoren (verv.) De onzekere omgeving en structuur Eén manier om de onzekerheid in de omgeving te verminderen is het aanpassen van de organisatiestructuur Bij meer stabiliteit zijn mechanistische structuren effectiever Mechanistische structuren zijn ongeschikt voor snel veranderende omgevingen Hoe meer onzekerheid, hoe groter de noodzaak van een organische structuur Organisaties zijn vandaag de dag steeds vaker organisch opgebouwd © Pearson Education Benelux, 2003 10-24

25 Algemene organisatiestructuren
Conventionele organisatiestructuren Eenvoudige structuur – Een organisatieontwerp met weinig taakgroepering, een grote reikwijdte van beheer, gecentraliseerd gezag en weinig formalisering Vaak toegepast in kleine bedrijven Als organisaties groter worden, raakt de structuur vaak meer gespecialiseerd en geformaliseerd Functionele structuur – Een organisatieontwerp waarbij werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar zijn gerelateerd in groepen zijn ondergebracht © Pearson Education Benelux, 2003 10-25

26 Algemene organisatiestructuren (verv.)
Conventionele organisatiestructuren (verv.) Divisiestructuur – Bestaat uit verschillende takken of divisies Elke divisie heeft een beperkte zelfstandigheid Het moederbedrijf fungeert als externe opzichter en coördineert en controleert de divisies Levert ondersteunende diensten © Pearson Education Benelux, 2003 10-26

27 Figuur 10.7: Voor- en nadelen van conventionele organisatiestructuren
© Pearson Education Benelux, 2003 10-27

28 Algemene organisatiestructuren (verv.)
Hedendaagse organisatiestructuren Teamstructuur – Een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit werkgroepen of teams bestaat Zelfstandigheid van werknemer is cruciaal Teams zijn verantwoordelijk voor alle werkactiviteiten en prestaties Vormt in grote organisaties een aanvulling op de functionele of divisiestructuur Levert de efficiëntie van een bureaucratie Levert de veelzijdigheid van teams © Pearson Education Benelux, 2003 10-28

29 Algemene organisatiestructuren (verv.)
Hedendaagse organisatiestructuren (verv.) Matrixstructuur – Een organisatieontwerp waarbij men specialisten van verschillende afdelingen aan een of meer projecten laat samenwerken Voegt een verticale dimensie toe aan de traditionele horizontale functionele afdelingen Creëert een dubbele gezagslijn Doet afbreuk aan het principe van eenheid van gezag Projectmanagers hebben autoriteit in gebieden die relevant zijn voor de projectdoelen Functionele managers behouden autoriteit over HR-beslissingen (bijvoorbeeld promoties) © Pearson Education Benelux, 2003 10-29

30 Figuur 10.8: De matrixstructuur van een bedrijf dat vliegtuigen bouwt
© Pearson Education Benelux, 2003 10-30

31 Algemene organisatiestructuren (verv.)
Hedendaagse organisatiestructuren (verv.) Projectstructuur – Een structuur waarin werknemers continu bezig zijn met projecten Werknemers keren na voltooiing van een project niet terug naar hun eigen functionele afdeling Al het werk wordt gedaan door teams van werknemers met verschillende en relevante vaardigheden en capaciteiten Lijkt een flexibele structuur te zijn Geen strenge taakgroepering of hiërarchie Managers fungeren als coaches en mentors © Pearson Education Benelux, 2003 10-31

32 Algemene organisatiestructuren (verv.)
Hedendaagse organisatiestructuren (verv.) Autonome interne units – Aparte, gedecentraliseerde business units, Elke unit heeft eigen producten, klanten, concurrenten en winstdoelstellingen De business units werken autonoom Er is geen gecentraliseerde controle of toewijzing van middelen © Pearson Education Benelux, 2003 10-32

33 Algemene organisatiestructuren (verv.)
Hedendaagse organisatiestructuren (verv.) Grenzeloze organisatie – Een structuur die niet wordt gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen Strategische allianties slechten de grenzen tussen het bedrijf en diens klanten en leveranciers Tracht de gezagsketen te elimineren, de reikwijdte van beheer te maximaliseren en afdelingen door zelfstandig werkende teams te vervangen Vlakt de hiërarchie af doordat verticale begrenzingen worden verwijderd De horizontale begrenzingen worden verwijderd doordat het werk rond processen wordt georganiseerd en niet rond functionele afdelingen © Pearson Education Benelux, 2003 10-33

34 Algemene organisatiestructuren (verv.)
Hedendaagse organisatiestructuren (verv.) Lerende organisatie – Meer een instelling dan een specifieke structuur Heeft de capaciteit ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen Alle leden doen actief mee met het vaststellen en oplossen van aan werk gerelateerde vraagstukken Toepassing van kennismanagement, doordat nieuwe kennis voortdurend wordt verzameld en gedeeld Vrije communicatie Belangrijke rol voor zelfstandig werkende teams De leiding ontwikkelt een algemeen onderschreven toekomstvisie De organisatiecultuur wordt gekenmerkt door gemeenschapszin © Pearson Education Benelux, 2003 10-34

35 Kenmerken van een lerende organisatie
Organisatiestructuur Grenzeloos Teams Zelfstandigheid De lerende organisatie Organisatiecultuur Sterke onderlinge banden Gemeenschapszin Zorg Vertrouwen Informatie-uitwisseling Open Recent Accuraat Leiding Gedeelde visie Samenwerking © Pearson Education Benelux, 2003 10-35