Workshop VIP: Voorbereiden en Inrichten van Projecten Voorstelronde: noem als eerste je naam/afdeling, geef aan waarom jij de presentatie geeft; stel vast wie je tegenover je hebt en/of dat een zeer specifieke invulling van de presentatie vereist (Hier kun je een korte voorstel-ronde onder de deelnemers houden; zet namen op flipover-vel; dit kan ook nog bij volgende sheet, samen met inventarisatie leerdoelen). Geef aan dat het hier om het eerste deel van een tweeluik gaat; andere deel heet : Projectbesturing, -uitvoering en -afronding. Volgt in de regel 1 week later. Er is ter voorbereiding huiswerk/leesvoer opgegeven; ga na of het publiek zijn huiswerk heeft gedaan (laat deze documenten ook even zien!!). Check op: grondige kennis zakboek ISO en Overzicht projectgebonden processen doorlezen Handboek Projectmanagement doorlezen Handboek Kwaliteit in projecten Gebruik de documenten zelf ook om af en toe wat op te zoeken of te verwijzen!! Inventariseer ook wie al opleidingen projectmanagement heeft gevolgd en hoeveel projectervaring mensen hebben: aantal jaren ervaring als projectleider: 0-1 2-4 5 of meer aantal met succes afgeronde projecten: 0-1 2-4 5 of meer ook mislukkende of moeizame projecten? 0-1 2-4 5 of meer omvang projecten <1000 NMU 1000-3000 NMU >3000 NMU Hierna volgt meteen de agenda; in het eerste agendapunt is ingebouwd dat je nagaat welke verwachtingen/leerpunten het publiek heeft. Daarmee kun je nagaan of/welke verwachtingen/leerpunten zijn afgedekt; welke agendapunten je eventueel meteen kan schrappen 1 1

Agenda 1. Inleiding 2. Inrichten project 3. Voorbereiden Project inventarisatie: leerpunten/problemen/doelen projectmatig werken/afbakening workshop/opzet handboek 2. Inrichten project overzicht Inrichten Project activiteiten en resultaten eindresultaat: het Plan van Aanpak 3. Voorbereiden Project overzicht Voorbereiden Project activiteiten en resultaten eindresultaat: de projectopdracht 4. Afsluiting resterende vragen/opmerkingen evaluatie/verbetersuggesties Neem van de agenda de verschillende punten even door: ook toelichten; Bij eerste agendapunt inventariseer je welke verwachtingen en leerpunten de deelnemers hebben (zie ook de volgende sheet) Controleer van de verwachtingen die je hebt vastgelegd op de sheet of op een whiteboard/ flipover of/in welke mate die aan de orde komen bij de voorbereide agendapunten. Er is wellicht gelegenheid, om accenten te verleggen, het is hun feestje...! Geef aan dat dit verhaal niet zondermeer de werkinstructies en productbeschrijvingen doorloopt, maar dat je per processtap de belangrijkste achtergrondinformatie achter die stap zult toelichten. Voor de detailhandelingen moet men het handboek raadplegen/volgen. Voor nadere detaillering van sommige inhoudelijke processen zijn , indien gewenst, andere presentaties/workshops beschikbaar. Ook zitten in de handout een aantal sheets die nog wat dieper op de materie ingaan, zonder dat ze hier perse worden gepresenteerd/behandeld. Verwijs hier ook naar de WIP: Werken in Projecten, waarin ook achtergrondinformatie over deelonderwerpen is verwerkt. Elke projectleider wordt ook geacht deze presentatie/workshop te kunnen geven voor zijn/haar projectmedewerkers, bijv. tijdens een Kick off van het project. Vermeld bij deel 2 dat dit het gedeelte is dat de meeste aandacht zal krijgen. Deel 3 zal korter zijn, behoort meer tot terrein van contractmanagement, dat voorafgaat aan projectinrichting. Inhoudelijk komen daar aantal zaken voor die bij inrichten project ook zijn behandeld, maar ze worden minder gedetailleerd uitgewerkt. Wel (en dat is belangrijk!) met dezelfde methoden, technieken, hulpmiddelen en denkwijze!! Maak ook duidelijk waar het dus niet over gaat....: geen instant-cursus PMW geen cursus algemeen projectmanagement (noch voor beginners, noch voor gevorderden) geen algemene achtergrondcursus Upgrade Toets of dat strookt met verwachtingen. 2 2

Inventarisatie leerpunten Deze inventarisatie kan het beste op een flipovervel plaatsvinden, meestal samen met de kennismakingsronde. Punten die je wilt weten zijn: naam/afdeling project dat ze leiden evt. probleempunten leerdoelen/verwachtingen van cursus Inventariseer eerst; daarna evt. dingen samennemen, of meteen buiten scope laten vallen (bijv. door ze door te schuiven naar de tweede workshop of door te verwijzen naar een andere opleiding (bijv. rond PMW). Tijd: 1-2 minuten per persoon, afhankelijk van aantal deelnemers; maximaal 15 minuten!!!

Inleiding: problemen bij projecten Niet nakomen van afspraken met klanten: onduidelijke afspraken/opdrachten geen afstemming over te leveren kwaliteit qua planning & voortgang: onjuiste schattingen bij het begroten onvoldoende rek in de planning onvoldoende inzicht in de status moeite met bepalen optimale doorlooptijd overschrijding van de doorlooptijd geen leegloop kunnen plannen onvoldoende beschikbaarheid resources onjuist verwerken van change-requests te hoge tijdsdruk verschillende benadering project/lijnmanagement Deze inventarisatie is gebaseerd op eerder onderzoek bij OBV-projectleiders en vormt mede aanleiding voor Upgrade. Niet meer dan een minuutje!

Kern projectmatig werken via herkenbare & herhaalbare stappen zorgen dat alle benodigde activiteiten worden verricht, zodanig dat met de klant (en acceptanten) afgesproken resultaten en kwaliteit worden geleverd, waarbij de uitvoering blijft binnen (de met het CMT) overeengekomen budget en doorlooptijd met toereikend risicobeheer en dit alles op basis van commitment van alle betrokkenen Recapitulatie van het doel van projectmatig werken; Doel blijft: RESULTAAT, maar er worden ook duidelijk aanvullende eisen gesteld t.a.v. : kwaliteit proces randvoorwaarden in tijd en geld risicobeheersing. Waar het allemaal op neer komt volgens deze doelstelling is: MAKEN en NAKOMEN van AFSPRAKEN. Dat is dan ook rode draad van de twee workshops (VIP en BUA). Alle betrokkenen moeten daartoe bereid en in staat zijn; dit is vooral een gedragsinhoudelijk aspect! Deze doelstelling en intentie doorvertaald leidt tot het volgende: 1. Alle eisen moeten duidelijk zijn, worden afspraken gemaakt, die worden vastgelegd, alsmede de veranderingen/aanvullingen erop; 2. Er wordt voor elk project een PVA gemaakt en afgestemd; 3. De uitvoering wordt dienovereenkomstig bestuurd; 4. Er wordt aan kwaliteitszorg gedaan; en als extra/nieuw element: 5. Er worden bij de afsluiting en evaluatie van elk project metrieken verzameld en vastgelegd, met het oog op verbetering van de toekomstige kwaliteit. Kortom: maken en nakomen van afspraken, afspraken, afspraken!!! 3 3

Doel workshop achtergrond schetsen voor de gepresenteerde OBV-invulling van projectmanagement duidelijk maken welke stappen noodzakelijk zijn voor het goed inrichten van een project en waarom duidelijk maken wanneer, waarom en hoe een projectleider kan bijdragen aan de voorbereiding van projecten in het offerte/contract-stadium Dit zijn de hoofddoelen van de docent; daarnaast zijn er dan nog de leerdoelen van de cursisten (zie flap) Eventueel hier toelichten waarom eerst projectinrichting en dan pas projectvoorbereiding: projectinrichting is KERNtaak PL; daarvoor krijgt hij (schriftelijke) opdracht in ideale geval kan hij bij voorbereiding van zelfde project betrokken aken, maar dat is niet zeker; voorbereiden is in principe taak CtMr, die echter hulp kan inroepen van (ervaren) PL, om werk te doen wat eigenlijk bij CtMr thuishoort, maar dat vanwege ervaringskennis ook goed door PL kan worden gedaan. Alleen om die reden word het hier behandeld en staat het in PJMHBK12. 4 4

Wat is een project? Alles met een PIT-nummer? Alle activiteiten van klantvraag tot en met oplevering en nazorg bij de klant? 1 PBM-fase? ……. Contract Project- opdracht Uitbeste- dings- Project Projectafbakening is een lastig issue, omdat er geen spelregels voor zijn vastgesteld. In elk geval is niet alles met een PIT-nummer een project; bovendien hangen er aan een project soms meerdere PIT-nummers. Maar pas op: voor sommigen is iets met een PIT-nummer nog steeds een project!!! 2e opvatting: alles van aanvraag t/m nazorg is project. Pas echter op: In de praktijk is een project vaak minder dan het geheel van alle activiteiten van aanvraag tot oplevering (en nazorg). Dat geldt ook voor OBV, omdat activiteiten aan het begin vaak onder de vlag van een managementproces vallen en daar soms als apart project worden uitgevoerd (voorbeeld: een definitiestudie kan in kader programmamanagement worden uitgevoerd als project). Dan is het project dus slechts 1 PBM fase, maar de PL moet wel over de grenzen van die ene fase heenkijken en het totaal blijven overzien. Als het op de realisatieactiviteiten neerkomt (TDO/Bouw) wordt dat vaak als “het”project gezien; dan erg oppassen voor een te beperkte blik! Nu geldt: een project is een OBV-interne realisatieactiviteit als onderdeel van een contract, waarvan de scope is beschreven in de projectopdracht. Een contract kan meer projecten onder zich hebben; daarnaast kunnen een of meer delen van de contractrealisatie door derden buiten OBV worden gerealiseerd. Dan is er sprake van uitbesteding. NB: er is dus geen sprake van interne uitbesteding binnen OBV!!!! Elk project heeft (op dit moment) zijn eigen specifieke set afspraken. Het is nu - met CMM-2 als richtdoel - belangrijker dat per project gewerkt wordt conform de eigen set afspraken (zoals vastgelegd in het Plan van Aanpak!!!), dan dat alles conform de richtlijnen en standaards loopt. Dat verandert zodra OBV ook doorgaat voor CMM-3!!! Let op noodzakelijke onderscheid tussen PjL en CtMr!!! Laat CtMr niet teveel op stoel PjL gaan zitten of op dat detailniveau gaan sturen. N.B. Interne uitbesteding is niet toegestaan! Dus geen projecten met een dubbele structuur met CtMr zowel bij basisfunctie als bij SO-afdeling. Denk vooraf na over beste plaats voor CtMr.

Context project: wat eraan vooraf gaat Optioneel plaatje uit Zakboek ISO: geeft aan dat project lange voorgeschiedenis kent en niet direct uit een klantenvraag meer volgt, maar dat die eerst door een aantal managementprocessen heen is gehaald, alvorens in een contract is vastgelegd. Uit dat contract volgt tenslotte de projectopdracht, waarmee PjL gaat inrichten. Bij de eerdere managementprocessen kunnen onderdelen zitten, zoals het opstellen projectdefinitie (=definitiestudie), die zo omvangrijk of complex zijn, dat er een apart contract voor wordt afgesloten en een apart project wordt gecreëerd. Deze activiteit wordt in de praktijk Pro- ject- voor- berei- ding Project- inrich- ting

Rollen in/rond een project Klant extern Eindgebruiker Programmamanager Klant intern Contracteigenaar Q-borger Contractmanager Opdracht PvA Rapportage Decharge Projectteam/-medewerkers Projectleider Teamcoordinator 2-de echelon

Werken in Projecten 2. Inrichten 1. Voorbereiden Plan van aanpak 3. Uitvoeren 4. Besturen 5. Afronden bijstellen voortgang sturing Plan van aanpak Overzicht van projectmanagementproces (binnen OBV/ISO): 5 hoofdstappen: 1. Voorbereiden project: Binnen OBV valt dit onder het contractmanagement (offerte), maar in de praktijk wordt hier vaak een projectleider bij betrokken (bij voorkeur de projectleider die men beoogt voor de leiding aan het project, nadat het contract is gesloten); Resultaat: projectopdracht 2. Inrichten project: O.b.v. de projectopdracht een Plan van Aanpak maken voor de wijze waarop het projectteam het afgesproken resultaat gaat( waar)maken. Hierbij komt een veelheid van aspecten om de hoek kijken, die allemaal vooraf geadresseerd moeten worden.Resultaat: Plan van Aanpak 3. Uitvoeren project: O.b.v. het Plan van Aanpak krijgen de individuele medewerkers (deel)taken toegewezen, met bijbehorende grenzen in tijd en geld. Daarmee gaan de projectmedewerkers aan de slag. Over de uitvoering van hun werk, de mate van realisatie van het resultaat en de afwijkingen/problemen die optreden rapporteren de individuele medewerkers tenminste wekelijks aan de projectleider. 4. Besturen project: A.h.v. de individuele rapportages maakt de projectleider wekelijks de stand van zaken op in het project. Het resultaat bespreekt hij waar nodig met het projectteam, waarbij ook bijsturende maatregelen kunnen worden afgesproken. Verder rapporteert zij elke 14 dagen over de status van het project aan de contractmanager. 1x per maand gaat de maandelijkse voortgangsrapportage naar het CMT-team. Waar nodig vergezeld van concrete voorstellen voor bijstelling van het Plan van Aanpak. 5. Afronden van het project: Voordat decharge kan worden verleend, moet het projectresultaat worden opgeleverd. Daarnaast moet het project administratief worden afgerond en inhoudelijk geëvalueerd op alle relevante aspecten. 12 12

Afbakening workshop 2. Inrichten 1. Voorbereiden Plan van aanpak bijstellen sturing 4. Besturen 3. Uitvoeren voortgang In het kader van deze workshop beperken wij ons tot de aangegeven 2 hoofdstappen. Het zwaartepunt ligt daarbij op het Inrichten van een project. De andere onderdelen worden in de tweede workshop: Projectbesturing, -uitvoering en -afronding behandeld! 5. Afronden

Basiskennis: Handboek Projectmanagement Inleiding Procesbeschrijving Werkinstructies (per onderdeel procesmodel): (eind)resultaat input handelingen hulpmiddelen Productbeschrijvingen (idem) definitie doel inhoud naamgeving lay-out en mediumvoorschriften Policy statements (voor PTO, RM en SQA) Ter herinnering: De uitwerking van hetgeen hierna volgt staat in het Handboek Projectmanagement, dat jullie ter voorbereiding hebben gelezen. De structuur van dat handboek is als aangegeven in de sheet. Dat is redelijk strak (en saai); daarom hier wat losser. Het gaat om inzicht en verdieping, zodat er straks zowel naar de letter als naar de geest naar gewerkt kan worden. En ook dat is een AFSPRAAK!!!!!

Overzicht activiteiten 2. Inrichten 3. Opstellen project- begroting 4. Opstellen (baseline) planning 7. Regelen personele resources Project- opdracht 8. Regelen (materiele) hulpmiddelen IN 12. Samenstellen Plan van Aanpak 1. Plan inrichten project 2. Accepteren Project- opdracht 6. Bijwerken RFS’s 9. Inrichten project- dossier UIT nee 10. Vaststellen organisatie/ infoverstrekking Plan van Aanpak Retour opdrachtgever/ contractmanager Dit is het 2e deel van de workshop, en de hoofdmoot! Overzicht geeft de 12 stappen in hun onderlinge samenhang weer. Deze staan beschreven in Handboek Projectmanagement, hoofdstuk 3.2; de op te leveren producten in hoofdstuk 4.2 De workshop volgt de procesinsteek; het project moet een outputgerichte insteek hanteren!! Schema wordt ook los uitgereikt, om naast de handout te houden zodat men de weg niet kwijtraakt. 11. Vaststellen in/externe communicatie 5. Opstellen kwaliteits- hoofdstuk

Plannen “Inrichten Project” [1] Les 1: voordat je aan een reeks activiteiten begint, maak je altijd eerst een PLAN (dus plan je ook het “Inrichten van een Project”) Waarom: duidelijk maken dat “Inrichten Project” tijd kost afspreken opleverdatum PvA Hoe: lijst met activiteiten plus globale planning Aandachtspunten: afstemmen met CtMr vastleggen aannames/(basis)gegevens Vorm van plan is free format; verplichte inhoud staat in Handboek 4.2.1.

Accepteren Projectopdracht [2] Ik zeg niet zomaar ja tegen een project, maar kijk eerst of alle condities aanwezig zijn om succesvol het afgesproken resultaat te kunnen neerzetten Waarom: om jezelf, je team èn de CtMr/CtE te behoeden voor problemen of een mislukking Hoe: beoordelen opdracht en (aanvullende) eisen Aandachtspunten: eisen meetbaar, eenduidig, consistent, compleet, correct, realiseerbaar binnen de randvoorwaarden? Teruggeven opdracht mag èn moet (ook later nog)! Hierbij hoort ook intake bij (TOF)beheer, om (aanvullende) acceptant requirements uit de beheershoek te achterhalen (is met name van belang waarbij projectresultaat veranderingen in bestaande systemen met zich meebrengt. Opstellen/definitef maken Acceptant Requirements Document hoort bij deze stap! Opdracht teruggeven niet altijd meteen na deze stap; soms moet je eerst aantal van de volgende stappen hebben doorlopen om de consequenties van de opdracht te kunnen doorgronden. Dan kan je alsnog de opdracht teruggeven. Eigenlijk accepteer je de opdracht pas definitief als je een naar jouw mening (en die van het team!) realiseerbaar PvA hebt opgesteld en voorlegt voor goedkeuring. Soms betekent het dat je slechts delen van de opdracht niet accepteert en die teruggeeft (of laat bijstellen).

Begroten en Plannen [3,4] Da’s PMW Da’s veel te moeilijk Dat hoeft voor mij niet Ik wil wel gewoon weten: wat er moet gebeuren wanneer dat moet beginnen wie dat moet doen hoeveel dat mag kosten wanneer dat klaar moet zijn. Oh, is dat nou plannen en begroten? Uitgebreide behandeling van begroten en plannen in WS PTO; hier alleen kernpunten: zie tekstballon

Begroten en plannen [3,4] Opdracht Normen Begroting Evaluatie Stand Gebruik normen Opdracht Normen Begroten Bijstellen normen Begroting Evaluatie Plannen Bijstellen planning Evalueren Stand opname Planning Is plaatje uit PTO-WS; Alleen blauwe deel voor onze WS van belang; rest is om kompleet beeld te houden Uitvoeren activiteiten Tijdverant- woording Stand Opnemen

Begroten [3] Ik wil eerst weten: wat moet ik allemaal gaan opleveren welke activiteiten zijn daarvoor nodig welke capaciteit is daarvoor nodig En daarbij luister ik naar ervaringen van anderen: collega-projectleiders kostenbeheerders projectmedewerkers offerte-opsteller contractmanager WBS Eerst redeneren van achter naar voor: Als je weet wat je moet opleveren, kun je terugredeneren naar activiteiten Om plaatje rond te krijgen (ook met plannng) moet je weer van voor naar achter redeneren: als ik met deze resources deze activiteiten moet doen voor die datum, kan ik dan beloofde resultaten halen Kern is WBS: work breakdown structure. Voor PBM zijn hier al templates voor in PMW; voor andere methoden/omgevingen zijn ze in voorbereiding. (Beheer ervan in handen van PC’s?)

Definitieve begroting Begrotingsstappen [3] Ingangs-documenten Kostenbeheerder Projectleider FPA Begr. [ Afstemmen] Act. Begr. Begrotings- verhoudingen begroting Risico-opslag Begroten kent een tweesporen-aanpak: Naast ervaringsgegevens van ervaren projectleiders (rechterstroom) stellen we nu de systematische, op historische kengetallen gebaseerde schatting van de FPA-telling. Deze zijn nu nog lastig te maken voor bepaalde PBM fasen en voor andere ontw. Methoden, maar door het te doen, ontstaan er vanzelf betere gegevens De afstemmingsslag is belangrijk; daar ontstaat de begroting waarmee verder wordt gewerkt Als er tijdens een project wijzigingen voordoen in de begrotingsgrons;lagen, dan moet procedure opnieuw worden doorlopen om nieuwe begrotingsgegevens voor aangepast PvA te verkrijgen. Ook aanmaes en risico’s dan opnieuw inschatten (zie verderBUA) Risico’ss zijn aangelleverd door CtMr, maar worden hier aangescherpt door PL en KB Voorwaarden en aannames worden eveneens vastgelegd (free format) Contractmanager Definitieve begroting Voorwaarden/aannamen

Opstellen planning [4] Nu ken ik mijn activiteiten, resources en de gewenste doorlooptijd: hoogste tijd voor een PLAN(ning) Plan ….en dat doen we bij voorkeur met PMW, dat biedt mij nu èn straks voordelen! PMW GEEN PMW discussie aangaan! Wel laten nadenken over voor- en nadelen PMW (zie ook volgende sheet/oefening) Essentie van planning: toevoegen van resources en doorlooptijd aan activiteiten (weer achteruit en vooruit redeneren Welke dan?

Oefening: Voor/Nadelen PMW [4] Wat zijn de praktische bezwaren tegen PMW in jullie projecten? Wat zijn de voordelen: bij het inrichten van het project? bij het besturen van het project? Geen vaste lijst beschikbaar; is ook subjectieve kwestie. Mogelijke voordelen: standaard voor ING/OBV uniformiteit aansluiting op andere ABT-toepassingen, ook bij mgt-processen mogelijkheden pakket robuustheid autoschedule (maar weet dat wel goed te gebruiken) oefening vooral bedoeld om te laten nadenken, ook over feit dat altenatieve pakketten vaak vergelijkbare voor- en nadelen hebben

Plannen [4]: Relaties tussen activiteiten (CPM) Deze stap zit op grensvlak begroten en plannen: je brengt de juiste afhakeleijkheden aan tussen activiteiten (deze zitten in de templates deels voorgebakken, maar alles is - met enig nadenken - te veranderen. Zorg dat je je eigen project herkent nadat je met een template bent begonnen! Pas de PMW-template aan, zodat je project zichtbaar wordt, en leg afhankelijkheden vast

Plannen [4]: Uitzetten in de tijd Pas op met Autoschedule, als je PMW niet goed beheerst Zorg dat je activiteiten op een logische manier over de tijd worden verdeeld, zodat de doorlooptijd waargemaakt kan worden. Houdt rekening met vakantie/feestdagen, ook voor het vaststellen van mijlpalen, beslismomenten en faseovergangen. Ook managers gaan met vakantie en hebben tijd nodig om zich voor te bereiden. Autposchedule kan helpen om tot een verdeling te komen, maar vaak is een handmatige actie passender.

Plannen [4]: Views in PMW Begroten Plannen Standopname Tracking/ Rapportage De benodigde templates/views zijn binnen PMW beschikbaar. Voor projectinrichti ng zijnde bovenste twee groepen van views relevant.

Opstellen Hoofdstuk 4: Kwaliteit [5] Voordat ik straks het projectresultaat kan goedkeuren, gaan we eerst de ‘Q’ plannen: de eisen beoordelen en vastleggen vastleggen of en hoe we gaan toetsen vastleggen wat en hoe we gaan testen nadenken of we nog extra Q-maatregelen willen toepassen Handboek Kwaliteit in Projecten HB QIP 4. Kwaliteit 4.1 Beoordeling opdracht 4.2 Toetsen 4.3 Testen 4.4 Overige PvA Belangrijk hoofdstuk, vanwege beoordeling requirements invullen toetsen en testen Noodzakelijk om dit vroeg te doen! Hoe eerder getoetst, hoe goedkoper en gemakkelijker herstel! Beoordeling requirements (4.1) even aandacht geven: hier leg je vast hoe je beoordeling hebt gedaan en wat je bevindingen op hoofdlijnen waren

en wie daarbij is betrokken “Toetsparagraaf” [5] Hier geef ik aan: voor welk product welke toetsmaatregel op welk moment en wie daarbij is betrokken Waarom: om zo vroeg mogelijk “fouten” te vinden in de (tussen)producten Hoe: invullen tabel (zie oefening) Aandachtspunten: rol Q-coördinator onderscheid in toetsmaatregelen (wat wanneer toepassen; in welke mate) benodigde hoeveelheid tijd Belangrijk bij toetsen is ook dat je klant/eindgebruiker betrekt bij bepaalde toetsen. Dat ook opnemen in PvA Benodigde hoeveelheid tijd moet weer verwerkt in planning (zonodig itererend om goed evenwicht te vinden) Niet alles hoeft geinspecteerd; alleen collegiale reviews is onvoldoende. Toetsen hebben vaak betrekking op hele documenten; nog niet uitsplitsbaar naar afzonderlijke requirements

Oefening: Toetsmaatregelen [5] Welke toetsmaatregelen zijn er? Geef bij elke toetsmaatregel aan wie er betrokken zijn en wie verantwoordelijk is. Geef aan hoe de toetsmaatregelen zich verhouden tot de (klant- en acceptant-) requirements

Oefening: Toetsmaatregelen [5] In te vullen tabel in hfst. 4.2:

Testparagraaf [5] Waarom: Ook voor het testen moet ik een paragraaf invullen in het PvA: welke activiteiten voor testen (voorbereiden èn uitvoeren) wie doet het wie is verantwoordelijk wanneer gebeurt wat Waarom: om te voorkomen dat testen een sluitpost wordt, moet dit tijdig worden gepland en goed voorbereid bovendien moet je vroeg beginnen met testen, zodat je al vroeg fouten vindt en kunt herstellen Is dit nou Testvisie?

Testparagraaf: Hoe? [5] Hoe: Aandachtspunten: hangt af van fase/scope van project sta je aan begin: vooral plannen hoe, wanneer, wie de volgende producten oplevert: testaanpak mastertestplan zijn die er al, dan uit Mastertestplan afleiden wanneer welke concrete testactiviteiten moeten worden voorbereid en uitgevoerd Aandachtspunten: testen is circa 50% van projectbudget! plan testen tijdig; bijstellen kan altijd nog! gebruik Handboek Kwaliteit in Projecten gebruik ECT voor ondersteuning/kengetallen e.d.

Overige Q-maatregelen [5] Aandachtspunten: afspraken met Q-borger: rapportages informatieuitwisseling monitoring audits assessments vastleggen verantwoordelijkheden/ rolafbakening Nog meer Q? Overdrijven ze niet een beetje?

Bijwerken Risico Fact Sheets [6] Aandachtspunten: bouw voort op de eerder gemaakte risico analyses kijk niet alleen naar procesrisico’s, maar ook naar productrisico’s signaleren van een risico betekent niet dat dit ook werkelijkheid wordt; het betekent alleen dat je alert bent op mogelijke verstorende of belemmerende factoren en vooraf nadenkt over wat je daar aan kunt doen risico’s analyseren & managen doe je gedurende het hele project Risico’s? Die zijn er niet in mijn project! Wie is hier nou ‘t risico?

voorbeeld RFS [6]

Regelen personele resources [7] Aandachtspunten: nu zet je de papieren capaciteit om in èchte mensen met specifieke mogelijkheden, wensen, eigenschappen en beperkingen: pas je begroting en planning daarop aan houd een intake durf ook nee te zeggen tegen mensen claim extra middelen of doorlooptijd als minder geschikte mensen instromen besteed aandacht aan: opleiding training coaching en de doorbelasting daarvan! Het blijven de mensen die het doen Extra aandachtspunten: leg je inzet zo gedetailleerd mogelijk vast overhandig elke medewerker de van hem/haar ferwachte inzet informeer de inzetplanner neem resultante op in (PMW)planning

Relatie met HAP [7]

Relatie met opleidingen [7] PL gaat samen met HAP na of in te zetten medewerkers voldoende kennis in huis hebben Zo nee: opleidingsplan/-afspraken maken + risico vastleggen op RFS Geldt ook voor externen Houdt ook rekening met benodigde Upgrade/CMM-kennis Vastleggen in tabel in PvA (Par 6.2):

Regelen (materiële) hulpmiddelen [8] Dit is het echte regelwerk: al die kleine vervelende dingen, waarvoor je eindeloos aanvragen moet indienen, met van die formulieren in 10-voud, waar je steeds achteraan moet jagen om een reactie te krijgen! Of gaat dat nu ook verBETERen? Aandachtspunten: ken de procedures! maak gebruik van checklisten regel dit ook snel voor latere instromers …….

Oefening: Wat valt er allemaal te regelen? Maak een checklist van te regelen zaken (3 min) Wissel bevindingen uit (3 min) Tel het aantal gevonden regelzaken

Inrichten Projectdossier [9] Nee hoor, ik vind altijd alles terug, maar ….. even niet vandaag! Aandachtspunten: projecten leiden = informatie beheersen = dingen kunnen aantonen = zaken kunnen terugvinden = zaken voor elke bevoegde toegankelijk hebben = overzicht creëren, hebben en houden

Oefening: onderdelen projectdossier [9] maak een index voor je eigen projectdossier (3 min) wissel ervaringen uit met elkaar (2 min) welke verschillen hebben jullie onderling?

Vaststellen projectorganisatie en wijze informatieverstrekking [10] Wat moet er worden georganiseerd? Valt hier ook het regelen van informatiestromen onder? Zo ja, welke? Wat houdt projectgebonden SCM in? Hè Hè, eindelijk wordt er hier iets georganiseerd

Organigram [10] CtM PjM Projectteam Klant AcM PgM IPL Q-borging ontwerp-team bouw-team test-team inv.-team project = proces = organisatiewijze

Overlegstructuren [10] Welke overlegstructuren gebruiken jullie in projecten? Welke spel- en gedragsregels hanteren jullie daarbij?

Overlegstructuren [10] De officiële:

Overlegstructuren [10] De projectspecifieke: CtM PjM Projectteam Q-borger ontwerp-team bouw-team test-team inv.-team project

Interne SCM [11] Aandachtspunten: Invullen rol SCM-coördinator gebruik Sjabloon Plan van Aanpak als checklist registreren Change Requests/problemen opslag (tussen)producten hanteer 10 bouwstenen voor SCM!

Vaststellen in/externe communicatie [11] Communicatieplan omgevingsanalyse informatieanalyse: wie moet waarom wat wanneer weten in welke vorm en frequentie CtMr Ha, alweer een nieuwsbrief!

The Final Touch: samenstellen Plan van Aanpak [12] [2] [5] [10] Plan van Aanpak [7] [4] [8] [9] [11] [6] [3] Zijn we nu klaar of begint het nu pas?

Of is er nog iets nodig? Ja: de review van het PvA! En wel door: projectteam Q-borger klant(vertegenwoordiger) overige externe betrokkenen Conform Par. 4.2 PvA!!!

Voorbereiden Project CtM Project Offerte Voortgang Afronden [4] [5] [1] [2] [6] [3] Project

Voorbereiden project: Overzicht activiteiten Begroting tbv offerte Planning tbv offerte Formuleren project- opdracht Plannen Voorbereiden project Intake requirements Risico- analyse Denk om het juiste detailniveau

Formuleren Projectopdracht [6] Dit is eigenlijk mijn taak als CtMr, maar ik laat me graag bijstaan door de (beoogd) projectleider, met al zijn kennis en ervaring Aandachtspunten: free format document contract als basis bevat alle relevante info voor start projectinrichting incl. klant requirements (document) bijlagen zijn essentieel Zonder opdracht geen project!

Samenvatting Doel werken in projecten: AFSPRAKEN NAKOMEN! Voorbereiden project: als ondersteuning CtM-team detailniveau aangepast aan behoefte in offerte bij voorkeur zelfde methodiek voor begroten/plannen offerte en project zonder opdracht geen project! Inrichten project eerst stapsgewijs/itererend voorbereiden dan pas sjabloon PvA invullen sjabloon is wel checklist bij inrichting

Afsluiting En nu: Let's DO it! Toets op leerpunten/doel workshop Vragen / opmerkingen verschillen met de oude werkwijze? Suggesties Evaluatieformulier En nu: Let's DO it!

Timetabel 4u (alleen voor docent!) 0:00-0:55 0:00-0:10 0:10-0:25 0:25-0:55 0:55-1:05 1:05-3:00 1:05-1:20 1:20-2:50 1:20-1:25 1:25-1:35 1:35-2:05 2:05-2:25 2:25-2:50 2:50-3:00 3:00-3:10 3:10-3:40 3:10-3:20 3:20-3:35 3:35-3:40 3:40-4:00 3:40-3:55 3:55-4:00 1. Inleiding introductie + agenda+uitdelen materiaal kennismaking + inventarisatie: leerpunten/problemen/doelen projectmatig werken/afbakening workshop/opzet handboek Pauze 1 2. Inrichten project overzicht Inrichten Project activiteiten en resultaten plannen inrichten zelf accepteren projectopdracht (incl. discussie) begroten en plannen (9 sheets) kwaliteitsparagraaf (7 sheets + oefening) resterende activiteiten (16 sheets) eindresultaat: het Plan van Aanpak Pauze 2 3. Voorbereiden Project overzicht Voorbereiden Project activiteiten en resultaten eindresultaat: de projectopdracht 4. Afsluiting resterende vragen/opmerkingen+terugkoppelen naar inventarisatie evaluatie/verbetersuggesties Dit is een timetable die alleen bedoeld is voor de docent om enig houvast te hebben bij het indelen van zijn tijd over een sessie van 4 uur. Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling deze timetable als agenda naar de deelnemers te presenteren, omdat deze daardoor tezeer kunnen gaan vasthouden aan de opgegeven, als indicatief bedoelde tijden. In deze timetable is bij de meeste onderdelen ruimte voor enige discussie met de deelnemers, zonder dat dit meteen tot een opgejaagd gevoel hoeft te leiden. Ruimte voor oefeningen, zelfs de paar die op sheet zijn opgenomen is uiterst beperkt. Deze oefeningen vervallen daarom vaak als eerste. Het is wel haalbaar het merendeel, zo niet alle sheets te gebruiken, in de bedoelde volgorde. Er is nog geen rekening gehouden met het oefenen van gedragsaspecten. Bedoeling is dat deze vier uur voldoende tijd bieden voor actieve interactie met de deelnemers en tussen deelnemers onderling.

Timetabel 3u (alleen voor docent!) 0:00-0:45 0:00-0:05 0:05-0:20 0:20-0:45 0:45-0:55 0:55-2:10 0:55-1:05 1:05-1:50 1:05-1:07 1:07-1:10 1:10-1:30 1:30-1:45 1:45-2:00 2:00-2:10 2:10-2:20 2:20-2:50 2:20-2:25 2:25-2:45 2:45-2:50 2:50-3:00 2:50-2:55 2:55-3:00 1. Inleiding introductie + agenda kennismaking + inventarisatie: leerpunten/problemen/doelen projectmatig werken/afbakening workshop/opzet handboek Pauze 1 2. Inrichten project overzicht Inrichten Project activiteiten en resultaten plannen inrichten zelf accepteren projectopdracht (incl. discussie) begroten en plannen (9 sheets) kwaliteitsparagraaf (7 sheets + oefening) resterende activiteiten (16 sheets) eindresultaat: het Plan van Aanpak Pauze 2 3. Voorbereiden Project overzicht Voorbereiden Project activiteiten en resultaten eindresultaat: de projectopdracht 4. Afsluiting resterende vragen/opmerkingen+terugkoppelen naar inventarisatie evaluatie/verbetersuggesties Dit is een timetable die alleen bedoeld is voor de docent om enig houvast te hebben bij het indelen van zijn tijd over een (beperkte) sessie van 3 uur. Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling deze timetable als agenda naar de deelnemers te presenteren, omdat deze daardoor tezeer kunnen gaan vasthouden aan de opgegeven, als indicatief bedoelde tijden. Hierbij is bij de meest cruciale onderdelen ruimte voor enige discussie met de deelnemers. Ruimte voor oefeningen, zelfs de paar die op sheet zijn opgenomen is uiterst beperkt. Deze oefeningen vervallen daarom vaak als eerste. De discussie moet wel vrij beperkt worden gehouden om niet in tijdnood te geraken. Het is met deze tijdsduur lastig om alle sheets te behandelen. Indien nodig zullen sommige sheets slechts zeer beknopt moeten worden behandeld en soms zelfs overgeslagen. Dat dit kan gebeuren moet vooraf worden verteld!! Er is nog geen rekening gehouden met het oefenen van gedragsaspecten. Bedoeling is dat deze drie uur nog steeds een beetje tijd bieden voor actieve interactie met de deelnemers en tussen deelnemers onderling.