Werken in projecten De projectleider geeft deze presentatie aan zijn team. Voorkeursmoment: Kick-off, anders zo kort mogelijk na de projectstart. Alternatief.

Presentatie over: "Werken in projecten De projectleider geeft deze presentatie aan zijn team. Voorkeursmoment: Kick-off, anders zo kort mogelijk na de projectstart. Alternatief."— Transcript van de presentatie:

1 Werken in projecten De projectleider geeft deze presentatie aan zijn team. Voorkeursmoment: Kick-off, anders zo kort mogelijk na de projectstart. Alternatief (minder voorkeur!): procescoördinator in teamoverleg; gebruik dan zoveel mogelijk aansprekende voorbeelden, waar hier projectproducten worden gebruikt als materiaal. Bedoeld voor: Projectmedewerkers Doel: uitleg van opgeleverde processen uit handboeken projectmanagement, kwaliteit in projecten en SCM , zodat projectmedewerkers de nieuwe aanpak beter kunnen plaatsen en kunnen bijdragen aan het halen van CMM level 2 door het project. Rode draad is projectmanagement, waarin al deze aspecten samenkomen. VOORAF Handboek Overzicht projectgebonden processen (en eventueel Zakboek ISO en Plan van Aanpak) aan het team toesturen, met de opdracht deze vooraf te lezen. Vragen/opmerkingen naar aanleiding van het huiswerk verzamelen: op flip-over zetten en gedurende de presentatie checken of ze aan bod komen. Ook vragen / opmerkingen tussendoor zijn zeer welkom. Als blijkt dat de presentator een vraag niet kan beantwoorden belooft hij/zij het antwoord te mailen of in volgend projectoverleg te melden. Antwoorden en opmerkingen die verbetering op deze presentatie zijn: doorgeven aan de procescoördinator projectmanagement van je afdeling. Duur: 10 minuten

2 Agenda Inleiding CMM 2: Doelstelling OBV/ISO Afbakening
Projectgebonden processen: Requirements vaststellen en beheren Besturen projectactiviteiten Kwaliteit in project Beheer van documenten en productstromen Projectuitvoering Gedrag Consequenties voor project Afsluiting Rode draad: Belangrijke mijlpaal voor OBV in 1999 is behalen CMM level 2 d.m.v. het invoeren van de vernieuwde OBV/ISO-processen. Het project zal in assessments gemeten worden op het CMM-2 gehalte. Het is dus voor het gehele projectteam van groot belang goed de beschreven (= de juiste) processen uit te voeren! Komen we in aparte sheet over CMM nog terug. CMM level 2 is gericht op goede beheersing en herhaalbaarheid van de processen in projecten. De CMM2 KPA’s RM, PP, PTO, UM (hier niet behandeld), SCM en SQA zijn belangrijke instrumenten voor projectbeheersing en zijn verweven in de projectgebonden procesbeschrijvingen. Tip: verwijs naar Overzicht projectgebonden processen voor de documentstructuur. ===> elke projectleider dient ermee rekening te houden bij het managen van zijn/haar project ===> elke projectmedewerker moet handelen naar de afspraken die hij/zij maakt met de projectleider Bespreking van essenties en producten van de projectgebonden processen: dit is de hoofdmoot van de presentatie. Probeer waar mogelijk de sheets te vertalen naar je eigen project! Bij consequenties voor het project, kan je dit samenvatten: hoe gaan wij het nu doen, wat verwacht ik als projectleider van jullie. De aangeleverde instrumenten (de proces- en productbeschrijvingen in de handboeken) werken alleen als de projectmedewerkers deze willen gebruiken: goed gedrag is de andere kant van de medaille. Nu al wijzen op evaluatie + uitreiken evaluatieformulier t.b.v. feed-back Er is wellicht gelegenheid, om accenten te verleggen, n.a.v. de gestelde vragen. Duur: 5 minuten

3 Inleiding Niks nieuws onder de zon?
van impliciet naar expliciet van vrijblijvend naar gedisciplineerd van zeggen naar doen Vooral bedoeld om verwachtingen te zetten: projectmedewerkers met ervaring in goed geleide projecten zullen nu weinig nieuwe zaken horen. De processen die nu besproken worden zijn elementair. Verschil met vroeger is dat de processen EXPLICIET aandacht krijgen in het plan van aanpak. Van iedereen wordt geëist conform de afspraken in het plan van aanpak te werken: DISCIPLINE, ook onder tijdsdruk! Er is voor sommigen sprake van “nieuws” of verandering, voor anderen wellicht niet, of nauwelijks ... Nieuw is dat we nu eens echt zo gaan werken. Gebruik de volgende 4 sheets om te illustreren wat nog de oude houding is. Zo gaan we het in dit project dus NIET doen! Duur: 10 minuten (inclusief volgende 4 sheets): Tip: als je te veel uitloopt alleen noemen dat volgende 4 sheets in de hand-out zitten!

4 Gehoord ... Inleiding “Een projectdossier is overbodig zolang er geen
meningsverschillen ontstaan tussen de aan het project deelnemende partijen” “Er zijn omvangrijke projecten waarvan de oorspronkelijke opdrachten en planningen niet meer beschikbaar zijn. Dit heeft als voordeel dat nooit bewezen kan worden hoe erg het project uit de hand is gelopen”

5 … over standaards ... Inleiding “Standaards passen we alleen
toe als we niets anders meer te doen hebben” “Onze project is veel te uniek voor de standaards. Wij hebben niets aan die handboeken”

6 … over projectprocedures ...
Inleiding … over projectprocedures ... “Voortgang is de vermindering van de hoeveelheid te realiseren werk” Hoe stelt een programmeur zijn prioriteiten: 1. Hij lost de problemen op die hij leuk vindt 2. Hij lost de problemen op die gemakkelijk zijn 3. Hij begint aan een stuk nieuwbouw

7 … over kwaliteit . Inleiding
“Kwaliteit bereik je door goed de fouten te herstellen na het testen en tijdens de nazorg” “Zorg voor kwaliteit betekent veel controles, extra werk en bureaucratie”

8 CMM-2 Ook voor ons project
Toepassen processen uit de handboeken Meten is weten self assessment quick assessment full assessment Leg uit dat het volgen van de processen uit de handboeken leidt tot een herhaalbaar proces Het wiel wordt niet meer elke manier opnieuw uitgevonden: het wiel is er al en kan via PBV worden verbeterd. Herhaalbaar = CMM level 2. OBV wil dit jaar op CMM level 2 komen. Elk project zal daar zijn bijdrage aan moeten leveren. Benadruk dat in je project. Om te weten of je op de goede weg bent/blijft, zijn er verschillende metingen: NB. Refereer ook aan de presentatie uitrol handboeken waar aandacht aan de assessements is besteed. 1. De self-assessment: volledig intern projectmeting (zelf scoren) om : - de CMM awareness te vergroten - het gebruik van incrementen bij te sturen of te versnellen - de voortgang te meten 2. De quick-assessment: meting van project door onafhankelijke assessor om: - gedetailleerde verbeter-adviezen voor behalen CMM level 2 te verkrijgen - (onafhankelijke) bevestiging van goed werken te verkrijgen - een onafhankelijke resultaat-meting CMM level te verkrijgen 3. De full-assessment: OBV/ISO brede meting om behalen van CMM2 doelstelling te meten. Geef het project inzicht wanneer welke assessments zullen worden uitgevoerd. Benadruk het positieve van meten: kans voor verbetering, genieten van wat je blijkbaar al goed doet. Duur: 3 minuten

9 Afbakening Afdelingshoofd Programmamanager Contracteigenaar
Contractmanager Q-borger 2-de echelon Opdracht PvA Rapportage Decharge Projectleider Projectteam ESSENTIE: NEEM ALLEEN OPDRACHTEN / AANWIJZIGINGEN AAN VAN DE ContractManager EN VERWIJS ALLE ANDEREN NAAR HEM DOOR Let op lijntje naar Q-borger (zie sheets over SQA). Betrokkenheid project(leider) bij offerte / contract is wenselijk, maar dit is een onderdeel van Contractmanagement processen. Resultaten offerte / contract - traject zitten verwerkt in de projectopdracht (ook onderliggende begrotingen / calculaties): op de projectopdracht wordt in de volgende sheets ingegaan. Contract is zorg voor ContractManager. Projectleider maakt afspraken obv zijn eigen plan van Aanpak. ContractManager moet zorgen dat dit blijft sporen met afspraken in contract met klant; anders via CR nieuwe afspraak maken. De projectmedewerkers worden door de projectleider van de buitenwereld afgeschermd. Projectmedewerkers en projectleider kunnen wel met klant praten: - klanten kunnen betrokken worden bij uitwerken ontwerp: dit wordt geregeld in het plan van Aanpak. Deze mensen vallen dan onder aansturing van Projectleider. Andere vorm: review van (tussen)resultaten door klant buiten project (ook te regelen in PvA). - bij problemen / voorgenomen ChangeRequests (wijzigingen in opdracht) kunnen ContractManager, klant en Projectleider de koppen natuurlijk bij elkaar steken. Anders lopen zaken over te veel schijven, wat o.a. vertragend werkt. Formeel blijft ContractManager wel enig aanspreekpunt in deze. Duur: 5 minuten Teamcoordinator klant

10 Afbakening Projectopdracht (oud)
“De opdrachtgever” Jan, kijk jij eens 3 weken of we in de toekomst beter een boormachine kunnen gebruiken dan een schroevendraaier ! “Jan” Samen met volgende sheet nadere uitleg wat ‘slechte’ en ‘goede’ projectopdracht is. Let op dezelfde pricipes gelden ook voor de requirements (zie verder de sheets Requirements vaststellen en beheren). Benadruk dat ook de werkafspraken (de taakopdrachten) die je aan je projectmedewerkers geeft SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) moeten zijn. Maak je projectmedewerkers er nu al bewust van dat zij niet zonder meer taakopdrachten aannemen (bevel is bevel). Zij moeten kritisch nagaan of zij de taakopdracht(en) daadwerkelijk binnen de gestelde kaders kunnen uitvoeren (afspraak is afspraak!). Als ze een taakopdracht accepteren, vertrouw je als projectleider erop dat je projectmedewerkers deze als afgesproken zullen uitvoeren. (Verwachte) afwijkingen melden ze per direct via de weekstaat. Duur (sheet 10-12): 10 minuten De opdrachtgever heeft nu bereikt dat Jan 3 tot 8 weken uit beeld is en - naar we hopen - aan het werk.

11 Afbakening Projectopdracht (nieuw)
“De opdrachtgever” Jan, ik wil over 3 weken weten hoeveel tijd we besparen als we deze boormachine inzetten i.p.v. een schroevendraaier. Je mag er 20 uur en 650 euro aan besteden. Maak een conceptplan van 2 A4-tjes die we morgen om 11 uur doornemen. “Jan” De opdrachtgever krijgt waarom hij vraagt. De opdrachtnemer moet om een duidelijke opdracht vragen.

12 Afbakening ONZE projectopdracht
Vul in deze sheet jouw projectopdracht in en/of deel deze uit. Licht deze toe. Duur: 10 minuten

13 Projectgebonden processen Doel
Via herkenbare & herhaalbare stappen zorgen dat met de klant afgesproken resultaten worden geleverd, met de afgesproken kwaliteit waarbij de uitvoering blijft binnen de afgesproken geld en tijd kaders. HUIDIGE PROBLEMEN (voorbeelden): Te laat Te veel capaciteit gebruikt Resources onvoldoende ingezet, te laat gekregen Geen afspraken over en geen tijd voor kwaliteit Faseplan /planning met onduidelijke status Veel change requests, die niet goed worden verwerkt in afspraken, planningen en producten NIEUW: Bij niet te herstellen afwijkingen van afspraken (resultaat, tijd, budget, kwaliteit) wordt z.s.m. afgestemd, afspraak herzien. Klant is hier de echte klant, degene die om het projectresultaat heeft gevraagd. Hier gaat het uiteindelijk om. Duur: 3 minuten

14 Projectgebonden processen: fasering en samenhang
“Afspraken schriftelijk vastleggen” project opdracht 2. Inrichten 1. Voorbereiden plan van aanpak bijstellen Producten sturing 3. Uitvoeren 4. Besturen voortgang Projectmanagement met wat leuke figuurtjes in de tijd uitgezet. Vraag of iedereen het plaatje begrijpt Het is figuur 5 uit Overzicht projectgebonden processen, met daaraan toegevoegd de relatie naar SCM: de producten en het projectdossier, waarin de status van de producten en alle afspraken zijn terug te vinden. De projectmedewerkers zullen voor het overgrote deel in fase 3 ‘Uitvoeren’ werkzaam zijn. Het PvA is leidend voor hen. De dagelijkse werkzaamheden worden via taakopdracht en in te vullen weekstaat gestuurd. De ingevulde weekstaat bevat de voortgangsgegevens (komt nog apart aan de orde). Het Droste effect: Zeer zinvolle uitstap: dezelfde processen spelen zich ook op het niveau van de projectmedewerker af. In de voorbereiding wordt met de projectleider de taakopdracht(en) doorgesproken en worden concrete afspraken gemaakt (wederzijds commitment). De projectmedewerker maakt voor zichzelf een plan hoe zij/hij de taak gaat aanpakken (m.n. bij grotere taken, een opdeling in deeltaken) en gaat aan de slag. De weekstaat (eventueel aangevuld met het eigen plan) bevat de stuurgegevens voor de uitvoering. De projectmedewerker meldt de voortgang op de weekstaat (en eventueel voor zichzelf op deeltaakniveau). Binnen de grenzen van de taakopdracht stuurt de projectmedewerker zelf! Moedig dit aan. Bij afronding van de taak zal de projectmedewerker mogelijk een aantal aandachtspunten hebben voor de projectevaluatie; laat deze op schrift stellen. Duur: 3 minuten Projectdossier 5. Afronden 1 1

15 Projectgebonden processen Agenda na de pauze
Requirements vaststellen en beheren Besturen projectactiviteiten Kwaliteit in project Beheer van documenten en productstromen Projectuitvoering Algemeen stuk over Projectgebonden processen afsluiten. Aangeven dat met RM wordt gestart. Requirements Management: vaststellen en beheren van specificaties. Pauze: minuten

16 Requirements vaststellen en beheren Definitie
Tussen opdrachtnemer en klanten schriftelijk overeengekomen resultaat, kwaliteit v.h. resultaat en de wijze waarop dit tot stand komt. Essentieel is: MET DE ACCEPTANT OVEREENGEKOMEN. Dit impliceert een proces waarin deze overeenkomst tot stand komt: dit start al bij accountmanagement. Het resultaat wordt schriftelijk VASTGELEGD en door beide partijen bekrachtigd. Verschil tussen klant en acceptant: De klant is degene die om het projectresultaat heeft gevraagd. In sommige gevallen kunnen dit meer afdelingen zijn. De klant is per definitie ook één van de acceptanten. Voor commerciële projecten zijn dit meestal PdP en/of IBN. Maar ook kan een interne OBV-afdeling (Architectuur, IC, e.d.) klant zijn. Requirements hebben altijd een expliciet bekende eigenaar, die tevens acceptant is voor het resultaat v.w.b. het voldoen aan zijn requirements. Dit zijn bijvoorbeeld de beheerders (gedelegeerd eigenaars) van het informatiesysteem binnen OBV. De klanten die het contract tekenen (en dus ook het project betalen) stemmen daarmee in met alle requirements van andere acceptanten. In het contract moet dit zijn benoemd; het zijn als het ware de Algemene Voorwaarden waaronder OBV haar diensten verleend. Duur: 3 minuten.

17 Requirements vaststellen en beheren Drie soorten
PdP / IBN Overig FPC Requirements Specificaties Requirements Acceptant Ontwerp Klant- Maak- proces Ontwerp- spec's fase N-1 Ontwerp- spec's fase N ING Project Klanten organisatie Leg de 3 soorten requirements uit: Klantrequirements: Dat wat de opdrachtgever beoogt met het project. Ontwerpspecificatie vorige fase: - zijn expliciet (naam, versie, datum) opgenomen in het PvA - zijn, indien aanwezig vóór het contract, opgenomen als algemene requirement in het Requirements document bij het contract - ontwerpresultaten van de actuele fase moeten voldoen / vallen binnen het ontwerp van de vorige fase. Acceptantrequirements: De eisen vanuit OBV gesteld aan het projectresultaat: - hebben betrekking op product en proces (de gebruikte ontwikkelmethode, bijv. PBM) - soms specifiek voor een bepaald systeemgebeid / systeemeigenaar, bijv. EBV - voor alle projecten in toepassingsgebied geldig - zijn opgenomen als algemene voorwaarde in het contract - moeten door elk project worden getoetst en specifiek gemaakt - moeten opgenomen in “Acceptant Requirements Document”, bijlage bij PvA. Zie volgende sheet voor toelichting wat het belang van goede requirements is. Duur: 5 minuten. Sec DNB Systeem testomgeving SLA Ontwikkel- standaards Meetbare Acceptatie criteria OBV Arch. IAD

18 Requirements vaststellen en beheren Belang van goede requirements
Wat de consultant adviseerde Wat de ingenieur ontwierp Wat Inkoop bestelde Hoe de gebruikers het aanpasten Wat de verkoper leverde LET OP: iedereen moet continu nagaan of we als project inderdaad dat gaan opleveren dat de klanten EN acceptanten van ons verwachten! Deel de klantrequirements uit en bespreek die met de groep. Noem de eventuele ontwerpspecificaties voorgaande fase en leg uit wat er aan acceptantrequirements aanwezig is (eventueel uitdelen). Benadruk dat normen en standaarden op zich meestal te abstract zijn en per project specifiek moeten worden gemaakt. Simpelweg verwijzen naar de normen (bijv. OBV acceptatiecriteria) is vrijwel altijd onvoldoende, vandaar het acceptant requirementsdocument. Van belang is dat een project zeer bewust omgaat met requirements die vanuit OBV als ‘ontwikkelstandaards’ worden gesteld. Deze moeten: - expliciet worden gemaakt (naam, versie, datum, eventueel relevante delen) - zonodig niet van toepassing worden verklaard op het project - in sommige gevallen worden toegespitst op het project: voor het project worden vertaald en/of nader ingevuld. - altijd worden vastgelegd in het AcceptantRequirmentsDocument en expliciet afgestemd met de betreffende acceptant(en). Duur: 15 minuten Wat werd gevraagd

19 Requirements vaststellen en beheren Onderhoud Klant Req. Document
Start Requirements Document Goedgekeurde Change Requests Ontwerp- Proces Voor de PBM fasen DS t/m FDO geldt het volgende: je start met de requirements uit het contract aan het eind van de ontwerpfase wordt een nieuw Klant Requirements Document opgesteld uit: het oude document de tijdens de ontwerpfase goedgekeurde change requests de voor de klant belangrijkste ontwerpbeslissingen. Voor andere ontwikkelmethoden naar eigen inzicht aanpassen. Ook bij de keuze van ontwerpbeslissingen die in het Klant Requirements Document worden opgenomen geldt: er is geen hard criterium voor ga zover dat beide partijen (opdrachtnemer -Contracteigenaar- en klant) hun handtekening kunnen zetten onder het nieuwe Klant Requirements Document ook hier is vooral het PROCES VAN GEZAMENLIJK MET DE KLANT dit bepalen het belangrijkst de sleutel tot het resultaat. Facultatieve sheet, met name van belang als project nog in beginfase van het ontwerp is. Duur: 0-5 minuten. Nieuw Requirements Document Voor klant be- langrijke ont- werpbeslissingen DS t/m FDO

20 Requirements vaststellen en beheren Change Request procedure
Bij wijziging op alle requirements Altijd een impactanalyse uitvoeren Afstemmen met alle betrokkenen Een change request kan betrekking hebben op: het contract en / of een of meer onderliggende projecten (interne realisatie of uitbesteding) Alle CRs worden goedgekeurd door het CtM-Team Alle CRs worden beheerd door de Contractmanager De Contractmanager houdt het CR-statusoverzicht bij Wijs in het plan van aanpak aan waar de change request procedure is beschreven. Leg deze kort uit. Benadruk het gedisciplineerd omgaan met wijzigingen. Deel eventueel het CR-overzicht met enkele CRs uit. Leg ook de rol van de contractmanager uit: De contractmanager is verantwoordelijk dat de CR wordt meegenomen in alle onderdelen (projecten / uitbestedingen) voor de realisatie van zijn/haar contract. Duur: 5 minuten

21 Besturen projectactiviteiten Essentie
Door CtMr goedgekeurd PvA/planning Commitment: binnen project en extern Continu inzicht in status / restplanning Voorzichtigheidsprincipe: Negatieve (potentiële) afwijking direct melden Positieve afwijking pas als deze zeker is Periodieke voortgangsrapportage t.o.v. goedgekeurde PvA/planning CR leidt tot bijstelling PvA en/of planning Projectmedewerker cruciaal voor besturen Sluit RM af, start met Besturen projectactiviteiten: PvA/planning hebben bij de start de enige prioriteit. Continu inzicht = wekelijks. Zeer belangrijk: altijd restplanning doen. Altijd duidelijkheid over geldende PvA/planning (baseline) Indien de projectmedewerker niet goed met projectbesturing omgaat, staat de Projectleider met lege handen. Met name tijdverantwoording is van groot belang voor de voortgangsmeting. Belangrijk onderdeel is de zelfsturing van de projectmedewerkers binnen hun taakopdracht: inschatten hoeveel tijd nog nodig, wanneer klaar, wanneer volgende taak beginnen, etc. Benadruk dit met volgende sheet! Duur: 5 minuten

22 Besturen projectactiviteiten Procescyclus
Planning opdracht normen Afsluiting begroting evaluatie stand rapportage planning opname voortgang Tijdverant- woording Aandacht voor 3-deling: Start: t/m Planning (incl. PvA): start afronden voordat je begint. Zonder goede start (inhoud + commitment) geen basis voor projectbeheersing. Uitvoering: tijdverantwoording, standopname, rapportage. Standopname: met behulp van de gegevens over de bestede uren (budget) en de nog te besteden uren (budget), dit geeft inzicht in restplanning en prognose voor het verloop van de resterende activiteiten. BENADRUK belang van tijdschrijven. Deel de PMW weekstaat uit en zeg dat uitleg met de volgende sheet volgt. PMW-uren moeten overeenkomen met de PIT-uren: de projectleider controleert hierop. Voor sturing op kwaliteit en geld zijn voortgangsgegevens op deze aspecten nodig: laat de projectmedewerkers ook hierover rapporteren. Evaluatie: er worden bij de afsluiting en evaluatie van elk project kwantitatieve en kwalitatieve gegevens (metrieken) verzameld en vastgelegd. Deze ervaringscijfers worden gebruikt voor toekomstige projecten. Elke projectmedewerker kan een bijdrage leveren aan de evaluatie. Nodig ze uit tot het verzamelen van relevante informatie voor de evaluatie! Voorkom dat de laatste gebeurtenissen te veel eerdere gebeurtenissen overschaduwen. Ook op individueel niveau wordt geëvalueerd: de functioneringsgesprekken. Geef aan dat je deze inplant:”laat zien in je PMW-planning, als deze al zover is. Normen: tot nu toe is hiermee op beperkte schaal ervaring opgedaan, met name op het gebied van de kostenbeheersing (FPA). Duur: 5 minuten Tracking & Oversight PvA Q-registratie Budgetuitputting

23 Besturen projectactiviteiten De weekstaat
Leg het gebruik van de weekstaat uit. Leg uit hoe de projectmedewerkers deze moeten invullen: benadruk dat naast de bestede uren nog meer zeer relevante rubrieken moeten worden ingevuld! Dit is toegevoegde waarde van PMW (sturingsinformatie) op PIT (verantwoordingsinformatie). Geef het belang aan van het juist inschatten van de uren NOG NODIG, status (J/N: wel of niet klaar), nieuwe start- en einddatum en reden van afwijking (is hier weggelaten i.v.m. de leesbaarheid van de sheet)! De markering geeft aan dat een activiteit niet op schema ligt: - grijs: te laat gestart, te weinig voortgang - groen (bij zwart/wit = donkergrijs): had afgerond moeten zijn. Duur: 5 minuten

24 Besturen projectactiviteiten Overzicht producten
1. Planning voorbereiden 2 Klant Req. Doc. 3. RisicoFactSheet 4. Financiële Kaders 5. Tijd kaders 6. Inzetafspraken 7. Project Opdracht 8. Planning Inr. Project 9. Projectbegroting 10 Startdoc. Kost.beh. 11 Initiële planning 12. PvA Q-hoofdstuk 13. Afspr. Infrastuct. 14. Projectdossier 15. Plan van Aanpak CtMr + (PjL) 7. P.opdr. 1. Voorbereiden bijstellen 2. Inrichten 19. Act.planning 20. Bijgestelde planning 21. Status Rapportage 22. Mnd. Voortg. Rapp. 23. Goedgek. CR. 24. CR overzicht 15. PvA PjL + med. sturing 3. Uitvoeren voortgang 4. Besturen 16. Taakopdr./med. 17. Weekstaat 18. Beslisdocument Verwijs naar het handboek Projectmanagement, waar deze producten en de processen waarin zij ontstaan in detail worden besproken. Voor projectmedewerkers meest relevante producten zijn cursief aangegeven. Vraag of iedereen een beeld van deze producten heeft. (Het project dossier komt nog aan de orde bij SCM). Duur: 5 minuten 25. Funct.form./med. 26. Eval.rapp. Kostbeh. 27. Eval.rapp. Proj. 28. Accept.doc. Prod. 29. Decharge document 5. Afronden

25 Besturen projectactiviteiten Sturen op kwaliteit
Q-coördinator Toetsparagraaf Test-coördinator Testparagraaf Testaanpak Mastertestplan Hoofdstuk 4: Kwaliteit PvA Aparte rollen voor de aansturing van de twee hoofdcategorieën kwaliteitsmaatregelen: de rol van Q-coördinator voor het toetsen (reviews, inspecties) de rol van testcoördinator voor het inrichten, sturen en afronden van voorbereiden en uitvoeren van de verschillende testsoorten. Maak bekend wie deze rollen vervult; kondig aan dat eventueel de Q-coördinator het hoofdstuk 4 ‘Kwaliteit’ kort gaat bespreken bij het onderwerp ‘Kwaliteit in project’. Voor testen is een aparte opleiding voorhanden. Elke projectmedewerker kan bij de uitvoering van de kwaliteitsmaatregelen worden betrokken. Benadruk dat kwaliteit de zorg is van iedere projectmedewerker! Duur: 2 minuten

26 Besturen projectactiviteiten Sturen van SCM
Via het SCM-Plan deel van het plan van aanpak review SCM-Plan door betrokkenen reflecteert de eisen die aan het product worden gesteld dekt de invulling van 10 bouwstenen activiteiten, tijdschema van activiteiten, verantwoordelijkheden en benodigde resources SCM-coördinator is een aparte rollen voor het inrichten, sturen en afronden van Software Configuratie Management (SCM) in het project. De SCM-coördinator onderhoudt een nauwe relatie met de SCM-medewerkers in de lijn (TOF-beheer). Maak bekend wie deze rol vervult; kondig aan dat eventueel de SCM-coördinator de paragrafen 7.3 ‘Beheer projectdossier’ en 7.4 ‘Projectgebonden SCM’ kort gaat bespreken bij het onderwerp ‘Beheer van documenten en productstromen’. Hij/zij zal dit doen aan de hand van de 10 bouwstenen voor SCM. Elke projectmedewerker zal bij de uitvoering van SCM worden betrokken. Benadruk dat goed SCM de zorg is van iedere projectmedewerker! Duur: 2 minuten

27 Besturen projectactiviteiten Risicomanagement
Aandacht van iedereen vast punt projectoverleg Deel het Risico Fact Sheet (RFS) behorend bij het project uit. Geef aan wie dit beheert (PjL of CtMr) Aan de projectmedewerkers de oproep om mee te denken over mogelijke risico’s en passende maatregelen: preventieve hebben de voorkeur (voorkomen is beter dan genezen). Het risicomanagement staat maandelijks op de agenda van het projectoverleg (zie paragraaf 6.3 van het PvA). Vraag of de projectmedewerkers de risico’s herkennen en mogelijk aanvullingen hebben. Gebruik een korte leespauze Duur: 10 minuten (inclusief korte pauze).

28 Kwaliteit in project Projectvisie op kwaliteit
Waarmee tonen we aan dat in ons project de gewenste kwaliteit is bereikt? Onze visie is: Introduceer het onderwerp kwaliteit: laat (bij voorkeur) de Q-coördinator dit onderdeel verzorgen. Deel hoofdstuk 4 van het PvA uit. Vraag je projectleden wat zij onder kwaliteitszorg verstaan. Maak een rondje en schrijf van ieder steekwoord(en) op een flip-over. Zoek naar de begrippen: - afgesproken met klant/acceptant - voldoen aan eisen/wensen klant/acceptant - toetsen - testen. Voorkom een discussie over de onmeetbaarheid van kwaliteit (subjectief begrip). We sturen op de kwaliteit zoals die in de requirements documenten is vastgelegd: de beschreven behoeften van de klant/acceptant aangevuld met de vanzelfsprekende (niet beschreven) behoeften. Duur: 10 minuten

29 Kwaliteit in project Doel
Kwaliteitszorg Klanttevredenheid Beheersbaarheid Herhaalbaarheid draagt bij aan 4 Stappen: Weten wat je moet doen vastleggen eisen Zeggen hoe je het doet afspraken maken Doen wat je hebt gezegd project uitvoeren Aantonen dat je hebt gedaan inspecteren/testen/ wat je hebt gezegd meten etc. Deze sheet toont nogmaals aan hoe verweven RM, PTO en SQA zijn. Deze zaken worden nu met de bril van SQA bekeken. Het doel van kwaliteitszorg is zekerstellen dat de klant krijgt wat hij verwacht, zodat hij tevreden is met wat hij krijgt, wat we ook als afspraak hebben vastgelegd. Er zijn een paar stappen te onderscheiden, die alle in meetbare resultaten uitmonden, namelijk: 1. vastgelegde eisen, op gebied van functionele eisen, de kosten, de uiterste opleverdatum, maar ook op gebied van de kwaliteit (=RM) 2. vastleggen hoe je gaat voldoen aan de vastgelegde eisen = PvA, inclusief Q-hoofdstuk met Q-maatregelen; 3. uitvoering van activiteiten conform de gemaakte afspraken in PvA; 4. gericht en expliciet aantonen dat conform afspraken is geleverd, en dat ook vastleggen (kwaliteitsbeheersing en -borging) Duur: 5 minuten

30 Kwaliteit in project Het proces
kwaliteitszorg kwaliteitsbeheersing kwaliteitsborging kwaliteitsborging auditen rapporteren monitoren kwaliteitsbeheersing escaleren Q-borger kwaliteitsbeheersing Opstellen toets- paragraaf Opstellen test- paragraaf Kwaliteitszorg bestaat uit twee onderdelen, namelijk kwaliteitsborging en kwaliteitsbeheersing. De kwaliteitsborging is het terrein van de Q-borger; in deze sheets wordt dit onderdeel niet dieper uitgewerkt. Kwaliteitsbeheersing is het onderdeel dat in projecten plaatsvindt. Dit onderdeel valt uiteen in twee delen, namelijk testen (testcoördinator) en toetsen ( Q-coördinator). In hoofdstuk 4 van het plan van aanpak wordt beschreven welke kwaliteitsmaatregelen (toetsen en testen) uitgevoerd gaan worden in het project, op welke producten, met wie, wanneer. Duur: 5 minuten Uitvoeren Toetsen Uitvoeren Testen Opstellen meetrapport(en) evalueren Q-coördinator/Testcoördinator

31 Kwaliteit in project Essentie
Elk project doet aan SQA: eisen en acceptatiecriteria opstellen/beoordelen benoemen Q- en Testcoördinator invullen kwaliteitsborging via Q-borger SQA wordt ingepland (tijd + budget) Conclusies uit Q-zorg werken serieus door Q- en Testcoördinator verantwoordelijk voor opstellen Q-hoofdstuk, testaanpak en MTP uitvoering en sturing op kwaliteitsmaatregelen Q-borger adviseert bij opstellen Q-hoofdstuk monitort / audit project rapporteert onafhankelijk Eisen en acceptatiecriteria: dit is RM, ook basis (baseline in CMM termen) voor SQA. In PvA/planning worden de afspraken gemaakt over SQA-activiteiten. Bij een vastgestelde gewenste kwaliteit zijn de kwaliteitsmaatregelen en de benodigde capaciteit / doorlooptijd niet zo maar te veranderen door de CtMr. Dit is een interne project aangelegenheid, die zaak is van de projectleider, ondersteund door Q-coördinator, testcoördinator en Q-borger. ContractManager kan wel besluiten (via requirements) om gewenste kwaliteit te verlagen. Duur: 3 minuten

32 Kwaliteit in project Samenhang
Visie Inhoud/ processen Werkwijze/ mensen o.a. SQA-policy commitment link met CMM-2 Hoofdstuk Kwaliteit Training Gedrag Rollen Org. verankering Te hanteren procedures standaarden HB Project- management HB kwaliteit in projecten monitoren evalueren inspecteren reviewen auditen “Good” practices testen Handboeken ontwikkelmethoden HB Q-borging Dit is een overzicht van allerlei zaken die met Kwaliteit in het project (SQA) te maken hebben. Facultatief, indien verdieping op samenhang SQA is gewenst door projectmedewerkers. Duur: 0-3 minuten

33 Kwaliteit in project SQA rollen
AtMr CtMr PjL Qco Contract Management Team Project rapportagelijn resource-toewijzing CtE: contracteigenaar CtMr: contract manager AtMr: account manager PjL: projectleider Qco: Q-coördinator Qbo: Q-borger PgMr CtE Qbo project- medewerkers PgMr: programma manager "SQA-pool" specialisten "peers" Tco Tco: Testcoördinator Zoals voor elke projectmedewerker geldt, loopt de rapportagelijn van de Q-coördinator naar de projectleider. Deze is uiteindelijk verantwoordelijk voor alles dat binnen het project gebeurt, dus ook de kwaliteit. De Q-coördinator levert de projectleider het materiaal aan dat deze opneemt in rapportages aan het CMT. Dit materiaal bestaat uit: resultaten, eventueel bestede tijd, risico's, restprognoses en eventuele knelpunten/problemen en oplossingsvoorstellen. De Q-coördinator bespreekt periodiek met de Q-borger de zaken die de Q-borger gesignaleerd heeft. De rapportagelijn van deze Q-borger gaat, na overleg met de projectleider, naar de Contracteigenaar. Facultatief, indien verdieping op de SQA-rollen is gewenst door projectmedewerkers. Duur: 0-3 minuten

34 Kwaliteit in project SQA: motor voor verbeteren
MENSEN HULPMIDDELEN WERKWIJZEN uitvoeren leren check plan do act Facultatief, indien verdieping op de rol van SQA in de verbeterlus (het verbeteringsaspect) is gewenst door projectmedewerkers. Duur: 0-3 minuten

35 Kwaliteit in project SQA: borging van verbetering
3 SSM RM SCM PTO SE SQA 2 maak invoering Door de relatie die SQA heeft met de overige projectbeheersingsprocessen zal het duidelijk zijn dat het goed uitvoeren van SQA het proces van verbeteren 'borgt'. Dit borgen gebeurt met name door het aantonen dat je doet wat je hebt gezegd. Dit stimuleert het hanteren van de processen zoals die afgesproken zijn (i.e. in de handboeken beschreven zijn). Facultatief, indien verdieping op de rol van SQA in de verbeterlus (het borgingsaspect) is gewenst door projectmedewerkers. Duur: 0-3 minuten 1

36 Kwaliteit in project SQA-Roadmap
procesverbetering (leren over projecten heen) Weten wat je moet doen: - eisen/wensen klant - eigen vakmanschap Evalueren Herstellen/verbeteren Zeggen wat je gaat doen: - inhoudelijk - aan kwaliteitsbeheersing (kwaliteitshoofdstuk) Act plan leren per fase Check Do Aantonen wat je hebt gedaan: - reviews - inspecties - testen Doen wat je hebt gezegd: - projectuitvoering leren tijdens uitvoering Nogmaals het gehele proces doorlopen, stap voor stap. De eerder genoemde 4 stappen zie je hier duidelijk terugkomen. Een cirkel hoort bij 1 projectfase, d.w.z. bij 1 plan van aanpak, waarin de eerstvolgende projectfase in detail is uitgewerkt. Verbeteringen die gevonden zijn kunnen meegenomen worden in andere fases en projecten die zelf ook weer cirkels vormen. Hiermee krijg je een steeds verbeterend proces (zie hiervoor het figuurtje linksonder: leren over fasen heen). Facultatief, indien verdieping op het waarom en hoe van SQA is gewenst door projectmedewerkers. Duur: 0-3 minuten Q-borging: - monitoren - project-audit - escaleren P D C A Leren over meer fasen heen:

37 Beheer van documenten en productstromen
10 bouwstenen van SCM 1 Wij hebben een SCM-Plan 2 Wij doen SCM volgens plan 3 Wij definiëren en identificeren onze CI’s 4 Wij zetten onze CI's in onze bibliotheek 5 Wij leggen de status van CI's vast 6 Wij volgen een wijzigingsverzoek- en een probleemmeldingsprocedure voor onze CI’s 7 Wij voeren wijzigingen op CI’s gecontroleerd uit 8 Wij bouwen onze producten uit onze CI’s volgens procedure 9 Wij hebben standaardrapportages over de status van onze CI’s 10 Wij doen SCM-controleonderzoeken Introduceer het onderwerp SCM: laat (bij voorkeur) de SCM-coördinator dit onderdeel verzorgen. Deel uit het PvA paragraaf 7.3, 7.4 (SCM-plan , probleem- en wijzigingsregistratieprocedure), en paragraaf 3.1 en Bijlage B (identificatie en definitie CI’s, met status) uit. Het project heeft dus een SCM-plan (als nog niet aanwezig, dan komt dit er per <datum noemen>. Leg uit wat nu van de projectmedewerkers wordt verwacht: gedisciplineerd omgaan met de CI’s. Leg uit waar het projectdossier is en hoe de procedure werkt. Duur: 5 minuten.

38 Projectuitvoering Werk conform de handboeken
Werk conform het plan van aanpak Werk conform de taakopdracht(en) Ieder projectlid werkt conform de werkwijze(n) die in paragraaf 2.4 van het PvA zijn beschreven. Vraag of iedereen bekend is met deze werkwijze(n): inventariseer hiermee eventuele opleidingsbehoeften. Benadruk het gebruik van de handboeken. Duur: 3 minuten

39 Gedrag projectleider Groepsgericht leiderschap Resultaat gericht
Plannen & organiseren Voortgangscontrole / rapporteren Concrete en realistische afspraken maken (neen kunnen zeggen) Ga kort in op wat de projectmedewerkers van jou als projectleider kunnen verwachten. Groepsgericht leiderschap - kwaliteiten van iedereen zo goed mogelijk inzetten voor groepsresultaat - respect voor mensen en inbreng van anderen -het team als geheel verder brengen - niet: de projectleider is verantwoordelijk voor het resultaat en de projectmedewerkers zijn zijn hulpjes. Resultaat gericht is: - opdrachten (ook binnen team) in termen van kwantiteit, kwaliteit, budget en tijd - onderhandeling over opdrachten tot commitment is bereikt - effect van de output bij klant (- soms het eigen team) is bekend b.v. kritieke pad Alle concrete en realistische afspraken horen in het PvA. Indien de omgeving (dit hoort de CtMr te zijn) deze afspraken wijzigt of wil wijzigen (het moet sneller, resources niet geleverd, Change Requests) geeft het project de consequenties, het probleem blijft bij de CtMr!! Het mag niet zo zijn dat een projectleider de omgeving de schuld geeft dat hij het goede gedrag niet kan vertonen. Het begint met zelf het goede gedrag en moet mensen in de omgeving aanspreken op hun gedrag. Motto: verbeter de wereld begin bij jezelf. Uiteraard moet de omgeving ook het goede gedrag vertonen, m.n. het CMT. Bij problemen met management: neem contact op met de Q-borger, procescoördinator CtMr, ProjMa en/of SQA van je (hoofd)afdeling. Duur: 2 minuten

40 Gedrag projectmedewerker
Conformeren aan (standaard)proces Productgericht Gericht op teamresultaat Plannen & bewaken eigen werk Geef deze sheets over gedrag ook aandacht. Het plan van aanpak, waarin het (standaard)proces is beschreven moet voor iedere medewerker de leidraad zijn. Als het commitment-proces voor dit PvA goed genoeg is verlopen geeft dit veel minder problemen. Standaard staat tussen ( ) omdat er ook sprake kan zijn van afwijkende of geheel eigen processen van het betreffende project. plannen en bewaken eigen werk: -is nodig om output gericht te kunnen werken als individu - zonder dit is er op projectniveau geen beheersing, staat de projectleider voor eigen planning en voortgangsbewaking met lege handen - zonder dit is Q-beheersing onnodig zwaar en tijdrovend Duur: 5 minuten

41 Gedrag Q-coördinator Werken op basis van afspraken
(PvA: kwaliteitshoofdstuk) Samenwerken / pro-actief bijsturen Adviseur i.p.v. politieagent Coördinator i.p.v. uitvoerder Wederzijds respect en vertrouwen bevorderen Bezieling voor kwaliteit Tijdige, Open en eerlijke communicatie Op juiste momenten actief zijn Kwaliteit bereik je als groep, dus het gaat er niet om individuen af te rekenen op hun tekortkomingen maar om als groep de afgesproken kwaliteit te halen. Bezieling voor kwaliteit is nodig om het “overeind” te houden in het geweld van m.n. de doorlooptijd. De juiste momenten, zoals bij het laatste bolletje staat, zijn: - bij de projectinrichting - bij de start van de voorbereiding en de uitvoering van kwaliteitsmaatregelen - voor de rapportagemomenten, zodat de input van de Q-coördinator ook meegenomen wordt - bij het optreden van uitvoeringsproblemen van kwaliteitsmaatregelen. Hieronder vallen ook uitstel en verandering van de opzet, e.d.. Duur: 2 minuten

42 Gedrag Q-coördinator Kernkwaliteiten
Valkuil: te veel van het goede Kernkwaliteit bezieling voor kwaliteit perfectio- nisme jongleren met tijd, geld, resultaat en kwaliteit pragmatisme tijd/budget- denken Facultatieve sheet met de kernkwaliteiten van de Q-coördinator. Duur: 0-2 minuten Allergie Uitdaging

43 Samenvatting Aan de slag!
1. Planning voorbereiden 2 Klant Req. Doc. 3. RisicoFactSheet 4. Financiële Kaders 5. Tijd kaders 6. Inzetafspraken 7. Project Opdracht 8. Planning Inr. Project 9. Projectbegroting 10 Startdoc. Kost.beh. 11 Initiële planning 12. PvA Q-hoofdstuk 13. Afspr. Infrastuct. 14. Projectdossier 15. Plan van Aanpak CtMr + (PjL) 7. P.opdr. 1. Voorbereiden bijstellen 2. Inrichten 19. Act.planning 20. Bijgestelde planning 21. Status Rapportage 22. Mnd. Voortg. Rapp. 23. Goedgek. CR. 24. CR overzicht 15. PvA PjL + med. sturing 3. Uitvoeren voortgang 4. Besturen 16. Taakopdr./med. 17. Weekstaat 18. Beslisdocument Verwijs voor deze samenvatting naar het handboek Projectmanagement, waar deze producten en de processen waarin deze ontstaan in detail worden besproken. Vraag of er nog vragen/onduidelijkheden zijn. Benadruk het aan de slag gaan! Doe dit door de voor de projectmedewerkers (meest) relevante producten nogmaals de revue te laten passeren. In de sheet is een voorzet gedaan door deze te arceren. Ga na of deze producten al voldoende zijn besproken. Duur: 5-15 minuten En zo gaan we het voortaan doen 25. Funct.form./med. 26. Eval.rapp. Kostbeh. 27. Eval.rapp. Proj. 28. Accept.doc. Prod. 29. Decharge document 5. Afronden

44 Afsluiting Vragen / opmerkingen Veel nieuws gehoord ?
Doe het consequent zoals verteld Evaluatieformulier aanvullingen suggesties We gaan ervoor Laat je teamleden de evaluatieformulieren invullen. Sluit af met vragen van commitment van de projectleden: - We spreken af dat we het doen zoals nu is verteld, - We gaan er als team voor! Duur: 5 minuten