Tijdelijke medezeggenschap bij fusies en overnames ONTMOETEN & VERSTERKEN Zaterdag 8 september BVMP

2007 - 2012 Kredietcrisis; verzwakte bankensector. Lid van de OR van Fortis Bank Nederland. Overnames ABNAMRO (TCH 1%) Redding door de Nederlandse Staat (30 miljard) Fusies komen in golven En een teloorgang kan je zien aankomen….

De Amerikanen deden verstoppertje… Publicatie stop FED M1 nw geld door financiering

En wat roept de Ondernemingsraad? Ondernemingsraad ABN AMRO achter bod Barclays, 24 juli 2007. De COR steunt unaniem de voorgenomen fusie met Barclays. De raad schrijft er uitdrukkelijk bij dat aan haar niet is gevraagd te kiezen voor één van de biedende partijen. De COR ziet voldoende groeimogelijkheden bij een samengaan met Barclays. “Deze combinatie heeft sterke gezamenlijke punten wat betreft het beleid ten aanzien van duurzaamheid en diversivicatie” Daarnaast ziet de COR ook gezamenlijke zwakke punten ten aanzien van leiderschap, klantgerichtheid en kostenbewustzijn. (Betten Beursmedia News juli 2007). Doen als COR een persbericht uitzenden?

Fusies komen in golven – Golbe & White Eerst en vooral in de VS: 1e golf 1900 2e golf 1920 3e golf 1960 4e golf 1980 5e golf 1990 Vanaf ‘90 Europa ook : ‘83 – ’89: 9.980 fusies 6e golf in Europa piekt : ‘93 – ’01: 87.804 fusies Globalisatie  kredietcrisis  val banken

Koersontwikkeling Fortis 2001 - 2008 Grootheidswaanzin Prof Int Econ Paul de Grauwe Consortium RBS, BS, FBN Te hoog bod Bod op ABN Exorbitante beloningen Kredietcrisis Ping An erin Redding NL Staat

Lid van de Ondernemingsraad van FBN Lijkt leuk toch? vertegenwoordigen collega’s. TCI brief – salomonsoordeel (dreigen te delen) Consortium – splitsen in 3-en ABN ‘kiest’ defensief voor Barclays (inclu COR) Fortis zoekt kapitaal (Chinezen, geen dividend) Kredietcrisis, klanten vertrekken Rol in OR: strategisch, fusie, OR-en samen… En er lag nog een Master Bedrijfskunde…….

De doelstelling van mijn onderzoek: Het formuleren van aanbevelingen aan ondernemingsraden in Nederland, om de overgang van medezeggenschap in een fusie of overname, beter onderbouwd en meer gestructureerd uit te kunnen voeren.

Literatuur-onderzoek Het Fusiehandboek Het recept voor succesvolle fusies OR en fusies Kabinetsstandpunt – nota 2009 mz Opbrengst: 15 OR-hypothesen

Gelijkwaardige fusies bestaan niet! Stop met ‘overbedeling’……    Zijn beide organisaties effectief? NEE JA Zijn de processen en functionaliteit gelijk? Preservatie ‘samen apart blijven’ Symbiose ‘communicerende vaten’ Eenzijdig invoegen ´in je opnemen en afbouwen´ Gelijkwaardige integratie ‘volledig in elkaar opgaan’ FBN x ABN 

Procedurele > Distributieve rechtvaardigheid In onderzoek is aangetoond dat de procedurele rechtvaardigheid een betere voorspeller is van binding aan de organisatie dan de distributieve. In een veranderingsperiode waarin nog veel dingen onuitgewerkt en onzeker zijn zullen strakke eenduidige procedures over de lijnen waarlangs de besluiten genomen gaan worden, in sterke mate bijdragen aan de binding met de fusieorganisatie. Voor OR-en is het dus zaak snel een duidelijk werkmodel te presenteren waarlangs de (tijdelijke) vertegenwoordiging ingevuld gaat worden. Dus als eerste een BOR/GOR/tCOR!   *1) Folger & Konovsky, 1989, Effects on Procedural and Distributive Justice on Reactions to Payrise Decisions. Academy of Management Journal, p32.

Het advies over de fusie WOR 25.1 – 4 Het stellen van de WAAROM vragen afsplitsen van het stellen van de HOE- uit te voeren- vragen art 25.5 – 6. Achterhaal de reden/de oorzaak om te fuseren, over te nemen, te reorganiseren. Daarna pas kijken naar de hoe de verandering uitgevoerd gaat worden. Handig om 2 aparte adviestrajecten te volgen?

Praktijk onderzoek onder alle rollen OR Informatie sept ‘12 Caroline Princen

Zeg het maar………..tijdelijke mz Pariteit (50/50) of evenredigheid in zetels? Pariteit of evenredigheid in stemverhouding? BOR/GOR of tCOR vervangen COR per direct? Mandaat Advieswerk snel naar Tijdelijke MZ? Convenant mee laten tekenen door RvB? Nieuwe verkiezingen binnen 6 maanden of wachten op afronding operationele fusie?

De EG richtlijn 2001/23 artikel 6, lid 1, vierde alinea (1/2) Die overnames waarin de organisatorische eenheid niet meer eenduidig herkenbaar is per de juridische fusie c.q. overname datum: ook dan schrijft de richtlijn voor, dat een tijdelijke medezeggenschapsvorm moet worden ingericht totdat de inrichting van de nieuwe medezeggenschapsstructuur voltooid is. Hier is geen koppeling met de termijn van 6 maanden gemaakt als maximum of minimum. In de WOR staat niets over een termijn van 6 maanden waarbinnen er nieuwe verkiezingen zouden moeten plaatsvinden.

De EG richtlijn 2001/23 artikel 6, lid 1, vierde alinea (2/2) De WOR regelt slechts dat de OR-en in hun eigen reglement een termijn vaststellen waarbinnen door middel van verkiezingen lege zetels van individueel vertrokken OR-leden gevuld zouden moeten worden. Er is geen sprake van een artikel uit de WOR of uit de Richtlijn die een OR verplicht meer of minder haast te maken met verkiezingen na een fusie of overname. Enkel de geldende zittingstermijn is daarin leidend en dan die van de OR, die als eerste van de twee gefuseerde medezeggenschapsorganen, de einddatum binnen de 3 jaar bereikt. Eerder mag, later niet.

Zijn d’r nog mazen………? WOR (artikel 6 lid 6) biedt geen ruimte in de overgangsfase om het aantal zetels in de verkrijgende OR uit te breiden. Argument: het is niet toegestaan om het aantal leden tijdens een zittingsperiode in de OR te laten stijgen. Het royeren van een aantal leden in de verkrijgende OR om zetels voor de overgenomen OR te creëren mag niet. WOR (artikel 3 lid 3) is de enige optie: de instelling van een gemeenschappelijke ondernemingsraad. Maar geldt alleen als het gaat om 2 ondernemingen met in totaal meer dan 50 werknemers waarvan de kleinste geen OR had.

Wetenschappelijke aanpak vereist

Organisatorische aanbevelingen 1 Richt direct na de bekendmaking van de voorgenomen fusie als betrokken OR-en een gezamenlijke overlegorgaan in (een Fusiecommissie of Stuurgroep). Spreek samen af, zonder inmenging van de bestuurder, dat de ‘zetelverdeling’ (en of stemverhouding) in de Fusiecommissie op basis van pariteit (50/50) wordt uitgevoerd. (er vindt geen overdracht van bevoegdheden door OR-en plaats!). Organiseer het zo – bijvoorbeeld met de instelling van AdviesWerkGroepen en samenvoeging van het secretariaat - dat de advisering gezamenlijk tot stand komt vanaf de eerste adviesaanvraag.

Organisatorische aanbevelingen 2 Betrek van intern en extern mensen die ervaring hebben met het beoordelen van fusies en overnames. Voeg hen (tijdelijk) toe of stel een extra commissie in. Richt kort na het definitieve besluit van de zeggenschap om te fuseren een tijdelijke OR-structuur in (de tCOR/BOR/GOR), die met de nieuwe bestuurder overeenkomt om alle rechten en bevoegdheden uit te oefenen cf. de WOR. Vastlegging bij ondertekent convenant door beide OR-en en de nieuwe bestuurder. Leg bij convenant vast dat de zetelverdeling in de tCOR is op basis van pariteit.

Aanbevelingen voor Advieswerk 1 Splits de advisering over de reden van de fusie (WOR 25.1-4) en de manier waarop die uitgevoerd wordt (WOR 25.5/6). Maak dit onderscheid zichtbaar in het advies aan de bestuurder onder ‘gemaakte afspraken’. Communiceer separaat - en bij voorkeur voorafgaand aan de advisering - als medezeggenschap je visie over de (voorgenomen) fusie aan de medewerkers. Benoem als medezeggenschap welke kenmerkende onderdelen vanuit beide fuserende bedrijven bij voorkeur in het nieuwe bedrijf moeten terugkeren.

Aanbevelingen voor Advieswerk 2 Maak onderscheid tussen de subjectieve en objectieve cultuurelementen en zorg voor een spreiding van de subjectieve cultuurelementen bij de implementatie ervan. (Subjectieve zijn: merknaam, systeemkeuze, sfeer, managementbenoemingen. Objectieve zijn: urenregeling, parkeerfaciliteiten, opleidingsaanbod) Breng kennis en kunde vanuit beide OR-en vanaf de eerste Adviesaanvraag samen en bied hen de gelegenheid geleidelijk te harmoniseren qua aanpak en stijl. (Advieswerkgroepen)

Juridische aanbevelingen 1 ‘De overgang van de medezeggenschap’ niet 1 op 1 koppelen aan de datum van de overgang van de zeggenschap’. Laat altijd een representatieve vertegenwoordiging bestaan (al of niet met mandaat), zo lang er nog sprake is van een organisatorische eenheid binnen (een deel van) het bedrijf. Ontkoppel de ‘organisatorische verandering van de medezeggenschap’ van ‘de toekenning van de bevoegdheden’. Het mandaat tot adviseren kan tot aan de nieuwe verkiezingen – ondanks de tijdelijke medezeggenschapsstructuur – bij de oude OR-en blijven.

Juridische aanbevelingen 2 Kom als het mogelijk is overeen om de bevoegdheden over te dragen vanuit de bestaande OR-en aan een tijdelijk medezeggenschapsorgaan (tCOR). Ratificatie. Organiseer niet eerder verkiezingen voor een nieuwe medezeggenschap dan dat voor alle bedrijfsonderdelen en hun medewerkers helder is hoe en wanneer de personele inrichting tot uitvoering komt. Er zijn geen artikelen en richtlijnen over de ‘houdbaarheidsdatum’ van een Transitie-COR!

Overige aanbevelingen Maak onderscheid in de interne en externe informatievoorziening bij de bekendmaking en uitvoering van een (strategische) fusie of overname. Communiceer aan cliënten alleen die zaken die impact hebben op hun dienstverlening of verandering van producten, en doe dat zodra dat duidelijk is. Informeer medewerkers stapsgewijs over de reden en daarna over de uitvoering en inrichting van de fusie.

En hoe ging het bij ABN x FBN? COR ABN (25 zetels waarvan 7 lege plaatsen) werd samengevoegd met OR Fortis (25 zetels waarvan 3 lege plaatsen) in een TransitieCOR waarin ABN 18 leden inbracht en Fortis 7 leden: Alle ABN-ers bleven zitten en 7 van Fortis schoven aan (evenredigheid). Stemverhouding was wel 50/50, dus mening van 1 Fortis = 3 ABN…. DB: 2 voorzitters, 2 vice vz en 2 AS-en. OR AdviesWerkgroepen (van onderaf) werkte wel

JOhan Berends Metamorfase M: 06 – 83 56 18 29 Tw: @metamorfase JOhan@metamorfase.nl www.metamorfase.nl Be so kind……….werk met bronvermelding!