Innoveren door slimmer leiderschap Rede, uitgesproken bij de aanvaarding van het lectoraat Persoonlijk Leiderschap en Innovatiekracht. Dr. Jelle Dijkstra 13 november 2013

Veerkracht is voorwaarde voor innovatie “It is not the strongest, nor the most intelligent of the species that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” Charles Darwin

Samenwerken is ingewikkelder geworden Van klein- naar grootschaligheid Mensen zijn gewend in kleine verbanden met elkaar samen te werken. Iedereen kent elkaar, je weet precies wat je aan elkaar hebt (Mienskip) Tot nu toe opgelost door containerisatie: mensen voeren taken uit volgens standaardprocedures (hiërarchische structuur, afdelingen, functies, et cetera) Dit maakt gedrag voorspelbaar

Het gevolg: (soms) traag/ineffectief handelen

Anders samenwerken en organiseren nodig Wij werken steeds meer samen op ad hoc basis, in wisselende teams, in netwerken, over grenzen van organisatie heen Structuren, procedures e.d. geven schijnzekerheid (zie bv. Moerdijk, Project X, ...) Van “Voorschrijven wie wat doet” (procedures, functieprofielen, …) naar “Wie het weet mag (moet?) het zeggen” Statusberichten: waar ben je goed in? Persoonlijk portfolio en ‘personal branding’

Het kan beter en sneller

Leren van natuurlijke processen ‘Leadership on the fly’ ‘Flocking behavior’ ‘Alignment’: Stuur in dezelfde richting als je teammaats Cohesion: Stuur naar de gemiddelde positie van de teammaats Separation: Vermijd klontering Feromonen

±2025: Dynamische clustering (zwermgedrag) Klein bureau Start up Flexibele schil Vaste kern Communities: (sociale netwerken) ZP

Competenties “Werknemer” 2.0 / 3.0 Analytisch Onderzoeker Leider Sociaal betrokken Coöperatief Impulsief Creatief Snel / alert Initiatiefrijk Flexibel Organisator Netwerker Harde werker ‘Tool’-vaardig Slimme werker

Tijdelijk, schaalbaar en deelbaar leiderschap Wie het weet mag/moet het zeggen Van boven, van opzij, van onderen en diagonaal Situatiespecifiek, schaalbaar en tijdelijk, afhankelijk van kwaliteiten Claimen en loslaten Verantwoordelijkheid delen: een proces van geven en nemen Spanning tussen individu en collectief en tussen autonomie en groepsloyaliteit

Meer innovatiekracht door co-creatie Vygotsky Groepsdwang uitschakelen: 75% durfde niet af te wijken (Asch) Zones van naastgelegen ontwikkeling uitbouwen door slim te netwerken Heterogene groepen zijn i.h.a. innovatiever en productiever Werken met overlappende kwaliteiten Samenwerken, leren, organiseren en leiderschap vereisen co-creatie, ook via internet en sociale media

Co-creatie door in ‘new boxes’ te denken Vanuit andere perspectieven kunnen denken (oprekken van je referentiekader) Op meerdere niveaus/in meerdere dimensies kunnen denken (strategisch én praktisch, snel én langzaam, in opties, etc.)

Uitkomsten wetenschappelijk onderzoek (1) Je wordt niet als leider geboren Leiders zijn niet charismatischer dan volgers Ze zijn ook niet langer (presidenten van de VS wel) Meisjes verschillen niet van jongens qua leiderschap Mannen leiden vaker sociaal dominant, vrouwen sociaal competent

Uitkomsten wetenschappelijk onderzoek (2) Kus slapende leiders wakker (= superleiderschap) Leiderschap is te leren, te ontwikkelen Het vereist onafhankelijkheid, mentale hardheid en sociaal gevoel Het wisselt steeds van karakter en tussen personen Volgers zijn bepalend voor het succes van leiders

Meervoudige identiteiten ‘Bilingual studies’ tonen aan: Tweetaligen ontwikkelen twee van elkaar te onderscheiden identiteiten Reactie van Friese student: “Mijn vriendin zegt altijd dat ik heel anders ben als ik Fries praat dan als ik Nederlands praat”

Invulling van leiderschap vanuit identiteiten A = leider (niet relevant)* B = volger, inhoud C = volger, proces D = volger, proces E = leider, inhoud F = leider, proces G = volger, inhoud * Ander topic/andere inhoud 1 2 3 A E B D C G F Topic

Continue kalibratie en ‘frame switching’ ‘Frame switching’ Werken met meerdere identiteiten Sociale dominantie Sociale competentie Continue kalibratie Nieuwe verbindende identiteiten ontwikkelen ‘Prototyping’: vanuit omgevingseisen en kwaliteiten het juiste leiderschap regelen Schaalbaarheid

Niveaus of aspecten? Niveaus van leiderschap Aspecten van leiderschap Wij als leiders van innovatie (bijv. voor klanten of de samenleving)   Wij als leiders van meerdere groepen of organisaties Ik als leider van één of meer anderen (duo, groep of team) Ik als leider van mijzelf (= zelfmanagement) Persoonlijk leiderschap Transforma-tioneel LS Zelf- leiderschap Collectief/ gedeeld LS Transformationeel LS Collectief/gedeeld LS Persoonlijk LS Zelf-leiderschap

Business model van het lectoraat PL&I Doel: kennisvalorisatie = kennis voor samenleving/onderwijs Aanpak: onderzoek, ontwikkeling, onderwijs, publicaties Werkwijze: co-creatie, actie- en toetsend onderzoek Resources: kenniskring, netwerk, eigen inkomsten, subsidies Positionering: ECMA als basis, heel NHL als werkgebied Verankering: minoren (m.n. Human Talent), excellentieprogramma

Twee onderzoekslijnen van het lectoraat Longitudinaal onderzoek: volgen van studenten vanaf binnenkomst bij NHL tot 2 à 3 jaar na hun afstuderen (welke competenties ontwikkelen zij tijdens hun studie en in hoeverre tonen zij leiderschap en zijn zij innovatief)? Veldprojecten: samen met opdrachtgevers met inzet van docenten en studenten leiderschapsvraagstukken helpen oplossen en daaruit leren welke competenties leiders nodig hebben

Uitkomsten 1e stuk longitudinaal onderzoek Geen relatie tussen leiderschap en persoonlijke kenmerken zoals geslacht, leeftijd, Friese/niet-Friese afkomst, etc. Afstudeerders, die hoog scoren op leiderschap, zijn niet intelligenter, aantrekkelijker, populairder en temperamentvoller dan hun lager scorende collega’s Studenten die hoger scoren op leiderschap, scoren ook hoger op: Zelfleiderschap Motivatie om te leiden Nauwkeurigheid, openheid en communicatie Sociale dominantie én sociale competentie

Factoranalyse: welke factoren laden op LS? 16 variabelen zijn geclusterd in 4 factoren Daarna geven wij de factoren (of clusters) een naam

Contouren van een eerste factorenmodel Sociale dominantie / zelfvertrouwen / zelfoordeel / leiderschap / motivatie om leiderschap uit te oefenen / ‘handelingsvaardigheid’ (sturend vermogen) Verklaarde variantie 21,6 % Factor 2: Deskundigheid / conceptueel vermogen / denkkracht / resultaatgerichtheid (analytisch vermogen) 17,5 % Factor 3: Procesgerichtheid / sociale vaardigheden / zelfleiderschap (sociale competentie) 10,6 % Factor 4: Fysiek (lengte / gewicht) zelfvertrouwen / persoonlijke kracht (‘appearance’) 7,8 % Totaal met vier factoren verklaarde variantie: (afgerond) 57,4 %

Toepassing: Leeuwarden CHE 2018 Van ‘Mienskip’ naar ‘Iepen Mienskip’ Verbinding met NL/Europese culturen Innovatie van fysieke en sociale infrastructuren Zoveel mogelijk jongeren ‘in the lead’ (kadervorming voor na 2018) ICT/sociale media voor brede verbinding en ‘sourcing’ Netwerkvorming, artistieke prestaties en financieel succes Organisatie én leiderschap dynamisch op- en afschalen In elke fase (gedeeltelijk) nieuw leiderschap nodig

Hybride organisatie: Leeuwarden CHE 2018 Verticaal, hiërarchisch Horizontaal, netwerk

Opschaling leiderschap: Leeuwarden CHE 2018 Fasen: Periode: Belangrijkste doel(en): Groei van leiderschap: 1 Tot sept 2013 Verwerving titel Culturele Hoofdstad van Europa Artistiek/commercieel leiderschap 2 Okt 2013 – febr 2014 Consolidatie en ontwikkeling 1ste contacten Frl/NL/Europa Identificeren potentiële leiders (Gen X/Y/Next) 3 2014 Start netwerkontwikkeling en organisatieopbouw (scrum!) Tijdelijk management (met name Gen X en Y) 4 2015/2016 Ontwikkeling van kader, netwerken en activiteiten Doorontwikkeling nieuwe leiders (Gen Y en Next) 5 2016/2017 Opschalen naar NL/Europa + versterking organisatie Verbinding met (inter-) nationale leiders 6 2018 Perfecte uitvoering Collectief/gedeeld LS 7 2018/2019 Borging van netwerken etc. Borging van leiderschap

Hartelijk dank voor uw aandacht!