Workshop: Strategieën voor het versterken van vertrouwen tussen organisaties Marloes Callens 31/08/2016 1

Wie zijn we? Ik: ► Medewerker KU Leuven Instituut voor de Overheid sinds 2013 ► Onderzoek naar interorganisationeel vertrouwen binnen de gerechtelijke jeugdbeschermingsketen Jullie: ► Functie, organisatie en samenwerkingsverbanden? 2

Wat is vertrouwen? Waaraan denkt u bij vertrouwen in u werkcontext? Veel definities, enkele terugkerende kenmerken: ► Mentale attitude, persoonlijke inschatting ► Kwetsbaar durven opstellen ► Positieve verwachtingen van de ander Intenties Gedrag ► Trust fall 3

Wat is vertrouwen, interorganisationeel? ► Organisaties zijn op zich geen levende organismen, en kunnen daarom niet ‘interageren’ met elkaar ► Organisaties worden vertegenwoordigd door boundary spanners voor verschillende interacties (oefening: eigen boundary spanner lokaliseren) 4

Waarom vertrouwen? Positieve gevolgen voor individuen, organisaties, collaboratie en maatschappij - Werktevredenheid, stressreductie - Kosten besparend, tijdbesparend, imago - Doelen bereiken, continuïteit - Maatschappelijke vooruitgang, maatschappelijk vertrouwen Maar mogelijke negatieve gevolgen niet negeren! - Misbruik van vertrouwen - Blindheid, verlies van kritische en constructieve feedback - Vertrouwen als manipulatiemiddel 5

Waarom niet vertrouwen? Positieve gevolgen van wantrouwen - Bescherming tegen misbruik - Controles inbouwen - Voorspelbare kosten en resultaten Maar vooral negatieve gevolgen aan wantrouwen - Gemiste kansen - Hoge kosten aan controle - Relationele verzuring, isolatie - Stressvolle omgeving, onaangename werksfeer 6

Gulden middenweg: Getemperd vertrouwen Vertrouwen als regel, met wantrouwen als redelijke uitzondering Niet: Vertrouwen als totaalvisie of wantrouwen als uitgangspunt Afwegen van uitgangspunt op basis van situationele belangen: - Voorkeur voor kwetsbaarheid aanvaarden in ruil voor onzekere (potentieel hogere) baten versus kwetsbaarheid vermijden in ruil voor zeker kosten, - Is er ruimte voor risico’s? - Is er nood aan en tijd voor vertrouwen? 7

Ken je beginsituatie… 8

Hoe vertrouwen versterken? Vertrouwen wordt beïnvloed door (samenspel van) verschillende factoren op verschillende niveaus ► Individu (micro) ► Interorganisationele relatie (meso) ► Omgeving (macro) Oefening: Welke stimulerende en remmende factoren ziet u in uw samenwerkingsverbanden? 9

10 aanbevelingen uit onderzoek voor interpersoonlijk vertrouwen in een netwerk 1. Handel discreet 2. Wees consistent tussen woord en daad 3. Verzeker frequente en rijke communicatie 4. Zorg voor interactieve communicatie 5. Neem eerlijke en transparante beslissingen 6. Kom tot een gedeelde visie en taal 7. Stel mensen verantwoordelijk voor vertrouwen 8. Creëer persoonlijke banden 9. Geef iets weg van waarde 10. Ontsluit je expertise en limieten 10

1. Handel discreet ► Gevoelige en vertrouwelijke kennis mag niet zomaar openbaar worden gemaakt ► Vertrouwelijke informatie (vaak meest bruikbare informatie) ► Delicate, pijnlijke informatie ► Informatie kan in de toekomst worden achtergehouden, kwetsbaarheid wordt niet meer opengesteld ► Wanneer dit toch wordt gedaan, zorg voor transparantie en duidelijkheid ► Zorg voor voldoende individueel overleg 11

2. Wees consistent tussen woord en daad ► Geen giswerk voor de andere of iets al dan niet gemeend is ► Dit kan ook niet intentioneel voorkomen (vergetelheid, desorganisatie…). Besef dat de ander de reden voor inconsistenties niet kan weten. U kan minder integer worden ingeschat dan hoe u uzelf inschat. ► Weinig beloven levert op lange termijn meer vertrouwen op dan veel beloven, weinig doen. Realistische verwachtingen scheppen. 12

3. Verzeker frequente en rijke communicatie ► Frequente communicatie zorgt voor meer informatie over elkaar kunnen, en zorgt voor afstemming op elkaar ► Kwaliteit van de contacten speelt ook een rol: gebruik contactmomenten optimaal voor ‘joint problem solving’ ► Communiceer over professionele, maar ook over persoonlijke gebeurtenissen ► Niet enkel communicatie in grote overlegmomenten, cruciale maar gevoelige informatie wordt daar niet gedeeld 13

4. Zorg voor collaboratieve communicatie ► Sta open voor collectieve brainstorming ► Als de andere aanvoelt dat hij met onafgewerkte ideeën bij jou terecht kan, kan er meer vertrouwen ontstaan 14

5. Neem eerlijke en transparante beslissingen ► Ontgoocheling hoeft niet te leiden tot wantrouwen, wanneer er transparantie aanwezig is ► Transparantie en eerlijke beslissingen geven aan dat vertrouwen de basis is binnen deze samenwerking. Vertrouwen bij management kan de cultuur zetten bij de medewerkers 15

6. Kom tot een gedeelde visie en taal ► Gemeenschappelijk doel kan dit stimuleren ► Gemeenschappelijk gebruik van termen kan misverstanden vermijden ► Gedeelde taal kan meer communicatie teweegbrengen, wat dan weer vertrouwen kan versterken ► Besef dat in het begin van een samenwerking er werk moet gemaakt worden van het vinden van een gemeenschappelijke taal en visie 16

7. Stel mensen verantwoordelijk voor vertrouwen ► Hoe je iets doet is even belangrijk als wat je doet ► Trek betrouwbare mensen aan in je organisatie. Aanwervingsprocedure. ► Toon duidelijk de waarden van de organisatie aan, en beloon mensen die deze waarden ook uitdragen 17

8. Creëer persoonlijke banden ► Overstijg het instrumentele aspect van samenwerken. Naar het relationele. ► Kennis over gedeelde interesses kan een meer menselijk beeld van de ander opwekken, waardoor sneller problemen/zorgen worden gesignaleerd. ► Iets persoonlijks vrijgeven kan een positieve invloed hebben op het professionele 18

9. Geef iets weg van waarde ► Vb. toegang tot bepaalde data. Kennis delen. Persoonlijk netwerk delen, ► Het toont dat je vertrouwen hebt in de ander, wat wederkerigheid in de hand kan werken. ► Als alles in contracten moet worden gegoten straal je wantrouwen uit, en wordt misschien gezien als een reflectie van de eigen intenties. 19

10. Ontsluit je expertise en limieten ► Toon je expertise ipv dit enkel te vermelden ► Toon ook je limieten, dit zet extra kracht onder je expertise, plus creëert geen onrealistische verwachtingen die later tot teleurstelling en mogelijks wantrouwen kunnen leiden. ► Iemand die op tijd zegt ‘ik weet het niet’ bespaart zijn samenwerkingspartner veel tijd ► Gaat in tegen de druk om altijd alles te weten. Best de voordelen voor de partner expliciteren. 20

Bronnen ► Lewicki, R. J., McAllister, D. J., & Bies, R. J. (1998). Trust and distrust: New relationships and realities. The Academy of Management Review, 23(3), 438–458. ► Zaheer, A., McEvily, B., & Perrone, V. (1998). Does trust matter? Exploring the effects of interorganizational and interpersonal trust on performance. Organization Science, 9(2), 141– 159. ► Oomsels, P., Callens, M., Vanschoenwinkel, J., & Bouckaert, G. (n.d.). Functions and dysfunctions of interorganizational trust and distrust in the public sector. Administration & Society. ► Oomsels, P., & Bouckaert, G. (2014). Studying interorganizational trust in public administration: a conceptual and analytical framework for’administrational trust'. Public Performance & Management Review, 37(4), 577–604. ► Abrams, L. C., Cross, R., Lesser, E., & Levin, D. Z. (2003). Nurturing interpersonal trust in knowledge-sharing networks. Academy of Management Executive, 17(4), 64–