Interpay gaat Internationaal Bedrijfscultuur bij marktgerichte en internationale aspiraties Dave Rietveld 3 november 2005

Agenda 1.Historie Interpay 2.Vraagstelling en onderzoek 3.Resultaten 4.Stelling

Ruim 30 jaar historie in betalingsverkeer Oprichting BankGiroCentrale Oprichting BeaNet Oprichting SiNSYS met SSB Italië en Banksys België Afsplitsing merken (bijv. PIN en CHIP) naar aparte organisatie (Currence) Oprichting Eurocard Nederland Fusie BankGiroCentrale, Eurocard en BeaNet in Interpay Afsplitsing documentverwerking en creditcard activiteiten Interpay anno nu Goedkoopste payment processor in Europa Voldoet aan alle eisen van Europese Centrale Bank Verwerkt internationale betalingen geheel automatisch

Anno 2005: zelfstandig met drie business lines Debit kaart (PIN, Chipknip)  1,2 miljard betalingen per jaar  Schakelstation tussen betaalapparaat en bank Credit card diensten  Diensten t.b.v. banken (call center, fraude detectie, logistiek)  Aandeelhouder in SiNSYS (credit card processor)  Aandeelhouder PaySquare (uitgifte creditcards en verwerking betalingen) 1200 medewerkers Wordt commerciële speler op de Europese markt Verwerking giraal verkeer  Hét clearinghouse in Nederland (interbancaire betalingen)  3,2 miljard betalingen per jaar  Rapportage aan De Nederlandse Bank meerdere malen per dag  Voldoet aan strengste Europese normen

Agenda 1.Historie Interpay 2.Vraagstelling en onderzoek 3.Resultaten 4.Stelling

Vraagstelling Is de bestaande bedrijfscultuur van Interpay van invloed op het realiseren van haar internationale en marktgerichte doelstellingen en hoe is deze eventueel te veranderen.

Iedereen geeft een andere betekenis aan het woord “bedrijfscultuur”. Dit brengt ons bij de vraag: “wat is bedrijfscultuur ?” Bedrijfscultuur is: “The way we do things around here” Vraagstelling

Model om cultuurprofiel weer te geven Stabiliteit en beheersbaarheid Flexibiliteit en vrijheid van handelen Interne gerichtheid en integratie Externe gerichtheid en differentiatie 1: Familie cultuur Middelen: Discussie Deelname Consensus Resultaat: Moraal & cohesie Commitment Personeelsontwikkeling 2: Hiërarchie cultuur Middelen: Informatiemgt en communicatie Gestandaardiseerde besluitvorming Formalisatie en structuur Resultaat: Tijdigheid Stabiliteit Efficiëntie 3: Adhocratie cultuur Middelen: Commitment voor experimenten Initiatief wordt aangemoedigd Inzicht Resultaat: Creativiteit Hoogstaande output Groei en externe support 4: Markt cultuur Middelen: Doelverduidelijking, ext positionering Richting, besluitvaardigheid, planning Bereiken van meetbare doelen Resultaat: Externe positionering Productiviteit Doelgerichtheid

Onderzoek Bepaling van de huidige situatie  Enquête personeel;  Enquête management. Bepaling van de gewenste situatie  Interviews beleidsmakers;  Benchmark bedrijfstak;  Analyse beleidsdocumenten.

Agenda 1.Historie Interpay 2.Vraagstelling en onderzoek 3.Resultaten 4.Stelling

Resultaten  Bedrijfscultuur heeft invloed op bedrijfsdoelstellingen;  Via conceptueel model (DFCC) is het mogelijk om een passende (toekomstige) bedrijfscultuur te bepalen;  Het blijkt mogelijk om bedrijfscultuur te veranderen  Voorbeeldgedrag is key;  Procesinrichting;

De “cultuurvlieger”

! !

Veranderen van “oud” naar “nieuw”

Agenda 1.Historie Interpay 2.Vraagstelling en onderzoek 3.Resultaten 4.Stelling

Stelling  De afdeling HRM kan slechts faciliteren bij het veranderen van de bedrijfscultuur;  Investeren in cultuurprogramma’s is weggegooid geld;  De leiders bepalen de werkelijke bedrijfscultuur (ongeacht hun formele functie).

Einde Dave Rietveld 3 november 2005 Interpay gaat Internationaal