De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

VLEKHO-HONIM Prof. Dr. Ir. Genserik Reniers UA (ARGoSS) / HUB (CEDON) Erasmusgebouw, lokaal E-4113.

Verwante presentaties


Presentatie over: "VLEKHO-HONIM Prof. Dr. Ir. Genserik Reniers UA (ARGoSS) / HUB (CEDON) Erasmusgebouw, lokaal E-4113."— Transcript van de presentatie:

1 VLEKHO-HONIM Prof. Dr. Ir. Genserik Reniers UA (ARGoSS) / HUB (CEDON) Erasmusgebouw, lokaal E-4113 Advanced Occupational Health & Safety Management

2 VLEKHO-HONIM Praktische informatie Vragen, etc.: Website met informatie (slides, etc.): Examen: Essay schrijven voor het oplossen van een gesteld probleem

3 VLEKHO-HONIM Opzet van de cursus (deel G. Reniers) Het belang van “Verandermanagement” binnen de kennis en kunde van de preventieadviseur (Genserik Reniers) K/B analyses van preventiemmatregelen (Dirk Vankerckhoven – Marc Vandenput) Werken met “de Matrix” als tool om Verandermanagement vorm te geven binnen het welzijnsgebied (Peter Camp) Toepassing van een risicoanalysetechniek (theoretisch en praktisch) (Paul De Schepper) Het gebruik van Welzijnsperformantie-indicatoren (resultaat, proces, management) voor de optimalisatie van Welzijn binnen een bedrijf (Kathleen Van Heuverswyn)

4 VLEKHO-HONIM Waarom “Verandermanagement” binnen het domein van de preventie? Zorgen voor veiligheid = veranderingen opsporen, opvolgen, nagaan, etc. En ook veranderingen teweegbrengen bij WN, HL, top-management Preventieadviseurs geven dus een STURING aan de veranderingen op welzijnsgebied binnen een onderneming! PA’s = begeleiders van veranderprocessen

5 VLEKHO-HONIM Waarom “Verandermanagement” binnen het domein van de preventie? De PA moet dus een grondige kennis hebben van hoe efficiënt en effectief veranderingen door te voeren. (merk op: hij dient hiervoor concrete plannen op te stellen, nl. het JAP en het GPP)

6 VLEKHO-HONIM Definitie “Verandermanagement” Verandermanagement is het effectief en projectmatig sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan operationele, tactische en/of strategische wijzigingen. Binnen de preventiedienst: Alle wijzigingsactiviteiten die worden gepland op gebied van Welzijn (7 domeinen), en dit op opera- tioneel, op tactisch of op strategisch niveau (en zowel KT, MT als LT)

7 VLEKHO-HONIM Elementen “Verandermanagement” veranderingen als gevolg van nieuwe of veranderde inzichten en/of ontwikkelingen betreft veelal de gehele organisatie, of gehele afdelingen managementvaardigheden en –technieken projectmatige aanpak gericht op het verbeteren van de effectiviteit (veiligheids- en welzijnsresultaten) en/of efficiëntieverhoging (de doelmatigheid van alle processen, maatregelen, e.d. die binnen de onderneming bestaan op gebied van veiligheid)

8 VLEKHO-HONIM Veranderingen, enkele voorbeelden Organisatie wordt horizontaler. De Business Units krijgen meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden op gebied van preventie. Overlegprocessen en de communicatie/informatie- uitwisseling tussen ploegenstelsels moet transparanter worden. Er moet binnen afdelingen een nieuw/aangepast veiligheidsmanagementsysteem worden ingevoerd. Het invoeren/verhogen van een meer veiligheids- gerichte attitude. verminderen van de betutteling door, en afhankelijkheid van, het HSE departement.

9 VLEKHO-HONIM Veranderingen, enkele voorbeelden Medewerkers dienen elkaars veiligheidsgedrag periodiek/systematisch te evalueren. De organisatie/afdeling moet met nieuwe softwareprogramma’s (bv. risicosoftware) leren omgaan. Automatisering en de impact op de WN De arbeidsmotivatie is te laag, en het personeelsverloop en het ziekteverzuim zijn te hoog. De invoering van een prestatiebeloning n.a.v. de resultaten van een afdeling op gebied van veiligheid wordt overwogen.

10 VLEKHO-HONIM Historische ontwikkeling (1) Diffusie-/adoptietheorie ë n Kern: Een elders beproefde oplossing kopi ë ren. Aandacht voor: Het manipuleren van individueel/groepsgedrag in relatie tot de noodzakelijk geachte organisatieverandering

11 VLEKHO-HONIM Historische ontwikkeling (2) Planned (organizational) change Kern: Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van de drempels bij betrokkenen ten aanzien van de verandering. Aandacht voor: Planning/fasering van veranderprocessen en menselijke problemen (angst voor verandering, conflicten, weerstand)

12 VLEKHO-HONIM Historische ontwikkeling (3) Organizational Development Kern: Het veranderen van systeem-, structuurcondities en het begeleiden van individuele en groepsaanpassingsprocessen. Aandacht voor: Het vergroten van het probleemoplossend vermogen van een organisatie. Op zoek naar kritische succesfactoren van de organisatie.

13 VLEKHO-HONIM Historische ontwikkeling (4) Organizational Transformation heden Kern: Het bepalen en toepassen van een integrale veranderstrategie en bijpassende interventiemethoden Aandacht voor: zorgvuldige diagnose bepalen van de veranderingen bepalen van de veranderstrategie ë n en interventiemethoden

14 VLEKHO-HONIM Geïntegreerd model van verander- management (o.b.v. Kleijn en Rorink, 2005) Relatie met BSC (performantie) en met INK-model (kwaliteit) Analyse van externen en externe gegevens: vertrekpunt van verandervraagstukken Analyse van internen en interne gegevens: bepalen van de huidige situatie Confrontatieanalyse van Opportunities en threats t.o.v. strengths en weaknesses leidt tot input voor (operationele, tactische en/of strategische) opties om opportunities te benutten en strengths uit te buiten, en om threats te vermijden en weaknesses te verbeteren

15 VLEKHO-HONIM Model (1); externe en interne analyse Analyse van internen en interne gegevens Sterkten en zwakten (Strengths, Weaknesses) Analyse van externen en externe gegevens Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Financiële overwegingen Interne processen en innovatie Organisatiestructuur organisatiecultuur Benchmarking met andere bedrijven uit de org. of met andere orgs. Externe audit, inspectierapport met aanbevelingen Externe audit, inspectierapport met aanbevelingen Nieuwe beschikbare BAT’s, innovatie (wetenschapp., profess.) Interne audit, top-man., WN, HL en HR Visie, missie v.d. preventiedienst v.d. onderneming

16 VLEKHO-HONIM Geïntegreerd model van verander- management Selectiecriteria  bepalen van de definitieve strategie (om tot acties op de verschillende mogelijke niveaus te komen) Bepalen van de input voor het construeren van de gewenste situatie

17 VLEKHO-HONIM Model (2); strategie bepaling Interne analyse Sterkten en zwakten (Strengths, Weaknesses) Externe analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse - Opties - Beoordelingscriteria en selectie van opties - Opties - Beoordelingscriteria en selectie van opties Strategie en vaststellen ondernemingsdoel- stellingen op gebied van welzijn & veiligheid

18 VLEKHO-HONIM Geïntegreerd model van verander- management Uitkomst van analyse  geeft antwoord op vraag hoe organisatie er moet uitzien om de nieuwe strategie succesvol te kunnen uitvoeren Men bekomt en gebruikt KSF ’ en die de aangrijpingspunten vormen voor veranderbeleid en veranderrichting op gebied van welzijn en veiligheid Leidt tot het vaststellen van welke veranderstrategie ë n en veranderinstrumenten worden gebruikt Leidt op zijn beurt tot de formulering van een plan van aanpak waarin acties, fasering en tijdsplanning, verantwoordelijk- heden, e.d. staan (bv. JAP en GPP, maar kan bv. ook deel zijn van deze plannen)

19 VLEKHO-HONIM Model (3); verandermanagement Strategie en vaststellen ondernemingsdoelstellingen op gebied van welzijn Vaststellen veranderstrategieën en -instrumenten Vaststellen veranderstrategieën en -instrumenten Gewenste situatie Kritische succesfactoren (KSF) Interne processen en innovatie Interne processen en innovatie Financiële overwegingen Huidige situatie ( n.a.v. confr. analyse) Interne organisatie Huidige situatie ( n.a.v. confr. analyse) Interne organisatie Top-management, WN HL en HR Organisatiestructuur Organisatiecultuur Organisatiestructuur Organisatiecultuur Plan van aanpak (bv. JAP, GPP) verbeterbeleid Plan van aanpak (bv. JAP, GPP) verbeterbeleid Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie indicatoren (PI), normen en verbeteracties Evaluatie verbeteringen Prestatie indicatoren (PI), normen en verbeteracties

20 VLEKHO-HONIM Beleid De welzijnsbeleidsplannen (bv. JAP en GPP) geven aan op welke wijze, met welke middelen en binnen welk tijdsbestek de doelstellingen aangaande welzijn en veiligheid binnen de organisatie, moeten bereikt worden. Het zijn middelen om de (echte) doelen op een effici ë nte en effectieve wijze te realiseren. De doelstelling en meerwaarde van een goed welzijnsbeleid- en welzijnsbesluitvormingsproces moet zijn dat er integratief welzijnsbeleid ontstaat.

21 VLEKHO-HONIM Integratief welzijnsbeleid Heeft positieve effecten op: De welzijns- en veiligheidskoers van de organisatie op KT en middellange termijn De welzijnscontinu ï teit van de organisatie Welzijn-communicatieproblemen Welzijn-co ö rdinatieproblemen Welzijn-uitvoeringsstoornissen Incidenten, en dus kosten en hypothetische baten

22 VLEKHO-HONIM Integratief welzijnsbeleid: hoe realiseren? Integratief welzijnsbeleid vereist betrokkenheid en participatie van lager management en werkvloer; welke methoden en technieken kan je toepassen om betrokkenheid en participatie t.a.v. nieuw welzijnsbeleid te stimuleren? Werken met duidelijk inspraakplan en regelmatige feedback vanuit management; Binnen het inspraakplan te werken met communicatie- en creativiteitsbevorderende technieken zoals werkconferenties, brainstorming en lateraal denken; Werken met materi ë le en immateri ë le prestatiebevorderingen

23 VLEKHO-HONIM Hoe welzijnsbeleid plannen? Plannen = inspelen op en manipuleren van de toekomst via het inschatten, zichtbaar maken en hanteerbaar maken van onzekere factoren. Plannen is in feite “ het in de tijd co ö rdineren van activiteiten en middelen gericht op het bereiken van doelen ” Fasen: 1.Inventariseren van ontwikkelingen, schetsen van gewenste situatie en te realiseren doelstellingen 2.‘ Wegen ’ uitzetten die leiden tot de gewenste situatie en vooropgestelde doelstellingen 3.Bepalen en in de tijd co ö rdineren van de benodigde middelen [ruwe schets  zeer gedetailleerde planning]

24 VLEKHO-HONIM Soorten welzijnsplanning 3 types planning: -LT-planning (strategisch): heeft meestal betrekking op welzijnsbeleid m.b.t. hele organisatie, maar kan ook per afdeling vastgelegd zijn. (te bereiken doelstellingen op 5 à 10 jaar) -MT-planning (tactisch): inzetten van middelen en methoden om doelstellingen effici ë nt en effectief te realiseren. (~organisatorische planning) (2 à 4 jaar) -KT-planning (operationeel): dagelijks gebruik van middelen en methoden op de werkvloer, op decentraal niveau (<1jaar)

25 VLEKHO-HONIM Welzijnsverandermanagement - concreet Welzijnsvisie beoordeling Data / Informatie  vaststellen behoefte, kaders, ontwerp, bronnen  data verzamelen (desk en field research)  data verwerken  analyseren, interpreteren en beoordelen Waar willen we naartoe op welzijns- gebied? Rapportage presentatie Managen  knelpunten  plan van aanpak  team  tijd Rapportage  rapportage  strategieën / instrumenten  plan van aanpak  kosten / baten analyse Diagnose Data Aanpak Beheren Diagnose  aandachtsgebieden  keuze modellen / theorieën  veranderpunten  conclusies Presentatie  toegesneden op (doel)publiek  indeling  eenvoudig  resultaten

26 VLEKHO-HONIM Welzijn veranderen (optimaliseren) is een ‘kunde’ Eerst denken, dan doen! Welzijn veranderen (optimaliseren) in (vier) fasen: –Diagnose uitvoeren –Welzijn-Veranderstrategie (veranderaanpak) kiezen –Welzijn-Veranderplan opstellen –Welzijn-Veranderplan uitvoeren Verandermanagement

27 VLEKHO-HONIM Diagnose uitvoeren Noodzaak tot het aanpassen (veranderen, optimaliseren) = uitgangspunt –Ongevallencijfers, nieuwe aanpak, cyclus van veranderen, automatisering, wetgeving, etc. Verandermanagement Proceskant 1.Problemen/veranderideeën identificeren en startbesluit nemen 2.Vraagpunten, betrokkenen en diagnosemethoden selecteren 3.Gegevens verzamelen en ordenen 4.Samenvatten en analyseren 5.Terugkoppeling en aanbevelingen doen 6.Besluit nemen en implementeren Inhoudelijke kant 1.Het veranderidee vanuit verschillende aspecten met verschillende diagnosemethoden onderzoeken 2.Gegevens ordenen 3.Kern beschrijven 4.Terugkoppelen

28 VLEKHO-HONIM Welzijn-Veranderstrategie kiezen Wat zijn de uitgangspunten voor verandering Verandermanagement Diagnose materiaal analyseren 1.Wat moet de uitkomst zijn van de welzijnsverandering? 2.Hoe ziet het er nu uit? 3.Hoe ingrijpend is het verschil tussen wat er nu is en wat er moet komen? 4.Zijn er mogelijke blokkades en weerstanden tegen de optimalisatie / verandering? 5.Willen de veranderaars (prev. dienst + hoger + lager management) de verandering op gebied van welzijn? 6.Is de verandering haalbaar en te realiseren? Welzijn-Veranderstrategie kiezen Kies een veranderstrategie waarmee je het veranderproces goed kunt vormgeven: - ontwerpaanpak - ontwikkelaanpak - interactieve regieaanpak - facilitaire aanpak

29 VLEKHO-HONIM Welzijn-Veranderplan opstellen Brainstormen over mogelijke acties  Nadenken over manieren om in te grijpen Ordenen Sturing inbouwen Veranderplan schrijven Verandermanagement Brainstormen over mogelijke acties 1.Historie 2.Uitkomsten 3.Fasen 4.Actoren 5.Communicatie 6.Sturing Ordenen 1.Zet de acties in een planningsschema 2.Regel de coördinatie Sturing inbouwen 1.Organisatorische inbouwing 2.Mijlpalen 3.Tijd en timing 4.Middelen en geld 5.Informatievoorziening en - uitwisseling Welzijn-Veranderplan schrijven 1.Veranderambities en beoogd effect (KT/MT/LT, direct/indirect) 2.Samenvatting en veranderanalyse 3.Welzijn-Veranderstrategie 4.Plan van aanpak per fase 5.Verspreiding

30 VLEKHO-HONIM Veranderplan uitvoeren Verandermanagement Acties uitvoeren volgens welzijn-actieplan Sturen op houding en gedrag Slim communiceren Omgaan met weerstand

31 VLEKHO-HONIM Weerstand tegen verandering: grafiek Verandermanagement

32 VLEKHO-HONIM Weerstand tegen verandering – uitingen (1) Waslijsten met bezwaren uiten Vragen om voorafgaand grootscheeps onderzoek De procedure bekritiseren De problematiek anders zien of ontkennen Eigen belangen verpakken in inhoudelijke argumentaties Zwijgen en negeren van de plannen ‘ja’ zeggen en ‘neen’ doen Verandermanagement

33 VLEKHO-HONIM Weerstand tegen verandering – uitingen (2) Blijven vragen om meer details en toelichting Het moment van de verandering ongelukkig noemen Beweren dat het al eerder vergeefs is geprobeerd Stellen dat de plannen niet praktisch en onhaalbaar zijn De PA persoonlijk bekritiseren Etc. etc. Verandermanagement

34 VLEKHO-HONIM Methoden/acties van topmanagement, lijnma- nagement en/of PA die weerstand opwekken Uitstellen en vooruit schuiven Doordrukken met overdaad aan argumenten Criticasters stigmatiseren als dwarsliggers De verandering in kleine stukjes presenteren en doordrukken Geïrriteerd raken door vermeend onbegrip Bezwaren ontkennen of wegwuiven Verandermanagement

35 VLEKHO-HONIM Methoden/acties van topmanagement, lijnma- nagement en/of PA die weerstand opwekken Refereren aan ‘hogere machten’ (overmacht) Medewerkers voor voldongen feiten stellen De veranderingen en passant als kleinigheidje melden Vage beloftes doen of valse verwachtingen wekken Etc. etc. Verandermanagement

36 VLEKHO-HONIM Concrete organisatiekundige stappen voor welzijnsverandering 1.Probleem(-en) definiëren (identificatie en analyse) 2.Opties ontwikkelen (op., tact., strat.) 3.Keuzes maken (opt. mix van maatregelen) 4.Uitwerken, invullen (concretisatie) 5.Invoeringsbesluit nemen (besluit, tijdspad communiceren) 6.Invoeren (uitvoeren van de genomen beslissingen, maatreg.) 7.Bewaken en evalueren (vaststellen effectiviteit van realisatie doelen) Verandermanagement

37 VLEKHO-HONIM Verwerkingsfasen en energieniveaus: grafisch Verandermanagement

38 VLEKHO-HONIM Valkuilen bij het veranderen - Verandermoeheid (zeker bel. bij H&S) Verandermanagement

39 VLEKHO-HONIM Veranderkundige strategieën/aanpakken: I. De “Ontwerpaanpak” (1) = manier van veranderen waarbij een relatief kleine groep mensen de verandering inhoudelijk definieert en bepaalt (m.a.w. top-down) (  geen strenge compromissen noodzakelijk) Proces: 1.Initiatief (bv. van PA of opdracht aan PA) 2.Problematiek onderzoeken door H&S-team en eventuele (interne en externe) deskundigen 3.Waar nodig betrokkenen in organisatie consulteren 4.Oplossingen ontwerpen en opstellen werkdocumenten Verandermanagement

40 VLEKHO-HONIM Veranderkundige strategieën/aanpakken: de “Ontwerpaanpak” (2) 5.Besprekingen met opdrachtgever (bv. top- management, lijnmanagement, inspectie, consulting, etc.) en/of deskundigen  commentaren  bijstellingen (indien van toepassing) 6.Opstellen concept(en) door H&S-team 7.Evt. advies naar opdrachtgever  deze beslist 8.H&S-team werkt blauwdruk uit 9.Resultaat/resultaten toelichten aan belang- hebbenden en implementeren Verandermanagement

41 VLEKHO-HONIM Voordelen van de “Ontwerpaanpak” Onafhankelijke en objectieve invalshoek mogelijk Compromisloos werken aan oplossing die inhoudelijk als beste wordt gezien Mogelijk om snel tot besluiten te komen (minimaal overleg) Duidelijke en volledig eenduidige besluiten mogelijk Uniformiteit van de oplossing(en) op alle uitvoerlocaties Onzekerheid wordt gereduceerd tot een minimum Verandermanagement

42 VLEKHO-HONIM Hoe geschikt is de ontwerpaanpak voor de beoogde verandering? Is de aard van de verandering zeer specialistisch? Is er grote tijdsdruk of crisis (met zeer weinig tijd voor overleg) Zien degenen die de verandering aangaat geen/onvoldoende eigen belang in het meepraten of meedenken over het probleem? Belangen-tegenstellingen zeer groot? Is er een diepgeworteld conflict? Is er confidentialiteit vereist? Is men in staat om beslissingen te nemen zonder instemming van de betrokkenen? Verandermanagement

43 VLEKHO-HONIM Veranderkundige strategieën/aanpakken: II. De “Ontwikkelaanpak” = manier van veranderen die uitgaat van intensieve betrokkenheid en participatie van het overgrote deel van alle belanghebbenden. De verantwoordelijke manager stimuleert de betrokkenen en spoort hen persoonlijk aan hun inbreng te leveren. Proces: 1.Initiatief 2.Collectieve intentie via werkbijeenkomst 3.Uitwerking in groepen met belanghebbenden 4.Conclusies toetsen bij achterbannen 5.Evt. onderhandeling  overeenkomst 6.Implementatie Verandermanagement

44 VLEKHO-HONIM Voordelen van de “Ontwikkelaanpak” Hoeveelheid en diversiteit van ideeën en oplossingen mogelijk groot (in elk geval groter dan bij ontwerpaanpak) Uitkomsten van veranderingen zijn breed doordacht en hebben breed draagvlak Voldoende aandacht voor de haalbaarheid van de acties/oplossingen Inzet is groot om de voorstellen tot een succes te maken (‘eigendomsgevoel’ speelt immers een rol) Snelheid van implementatie is groot Zelf uitdenken, beslissen en implementeren van de acties/oplossingen levert een leerproces op voor de direct betrokkenen Verandermanagement

45 VLEKHO-HONIM Hoe geschikt is de ontwikkelaanpak voor de beoogde verandering? Is men aangewezen op draagvlak en overeenstemming tussen de betrokken partijen? Is er betrokkenheid en ambitie (op gebied van de verandering) aanwezig bij de belanghebbenden? Zijn de verschillen tss. de belanghebbenden overbrugbaar? Is (een betere) samenwerking een (neven)doel van het veranderproject? Zijn de betrokkenen zelf afnemer van het projectresultaat? Is de informatie en deskundigheid rond het (in casu welzijns)onderwerp bij de belanghebbenden voldoende aanwezig? Laat de voorbereidingstijd een vorm van ‘samen ontwikkelen’ toe? Verandermanagement

46 VLEKHO-HONIM Veranderkundige strategieën/aanpakken: III. De “interactieve regieaanpak” = manier van veranderen die uitgaat van een actieve (maar qua tijdsbesteding beperkte) betrokkenheid van de meeste belang- hebbenden. De aandacht van de verandermanager (PA) voor zowel inhoud als proces is groot. De besluitvorming ligt bij de verandermanager en het veranderteam, rekening houdend met wat alle partijen vinden, maar met een eigen eindafweging. Op procesgebied is de verandermanager in deze aanpak heel sturend. (‘procesmanagement’ of ‘interactief beleid maken’) Verandermanagement

47 VLEKHO-HONIM Veranderkundige strategieën/aanpakken: de “interactieve regieaanpak” Proces: 1.Initiatief 2.Oriënteren (gesprekken met belanghebbenden, documentenstudie) 3.Uitgangspunten en opties inventariseren 4.Opties voorleggen aan partijen 5.Conceptdocument opstellen (belangrijkste opties, afwegingscriteria, voorkeursoptie) 6.Presenteren conceptdocument aan partijen (onderhandelfase afsluiten, commitment vragen) 7.Overeenkomst tussen partijen 8.Uitwerken overeenkomst in organisatie Verandermanagement

48 VLEKHO-HONIM Voordelen van de “interactieve regieaanpak” Aanpak mikt op effectiviteit door zowel op proces als op inhoud te sturen Bijeenkomsten met veel belanghebbenden  dilemma’s en afwegingen worden zichtbaar Oplossingen toetsen op draagvlak en slaagvoorwaarden geeft de besluitvorming het karakter van een ‘alpartijdige’ belangenafweging Snelheid in alle fasen van het proces mogelijk Het werken aan begrip, draagvlak en haalbaarheid zorgt voor weinig weerstand Verandermanagement

49 VLEKHO-HONIM Voordelen van de “interactieve regieaanpak” Zeer actieve rol van het veranderteam (ontwerpt, organiseert en verzorgt proces)  grote mate van eigendomsgevoel bij team Grote mate van transparantie mogelijk van het proces (snelheid en planbaarheid hoog!)  verhoogd vertrouwen rond verloop en uikomsten van proces Verandermanagement

50 VLEKHO-HONIM Hoe geschikt is de interactieve regieaanpak voor de beoogde verandering? Zijn veel partijen betrokken die wel inhoudelijk, maar niet hiërarchisch, zijn betrokken? Zijn er grote belangentegenstellingen in het geding en zijn deze verschillen overbrugbaar? Staat er voor de overige belanghebbenden voldoende op het spel, waardoor zij bereid zijn een inbreng en inzet te leveren? Is er reële tijdsdruk, die zorgt voor overleg maar ook urgentie? Zijn zowel het draagvlak als het resultaat bepalend voor het succes van de verandering? Kan/mag de H&S dienst de uiteindelijke besluitvorming en de processen regisseren en uitvoeren? Verandermanagement

51 VLEKHO-HONIM Veranderkundige strategieën/aanpakken: IV. De “facilitaire aanpak” = manier van veranderen die uitgaat van intensieve participatie en betrokkenheid van het overgrote deel van de belang- hebbenden (zoals bij de ontwikkelaanpak). Echter, de aandacht van de verandermanager voor én de inhoud én het proces blijft beperkt tot het aangeven en bewaken van de kaders. De “bemoeienis” wordt beperkt tot de opdrachtverstrekking en het (laten) coachen van de projecttrekkers van de verandering. Verandermanagement

52 VLEKHO-HONIM Veranderkundige strategieën/aanpakken: de “facilitaire aanpak” Proces: grafisch Verandermanagement

53 VLEKHO-HONIM Voordelen van de “facilitaire aanpak” Leereffecten (inhoud, besluitvorming) strekken zich uit tot alle medewerkers van de organisatie  zelfsturend vermogen en zelfvertrouwen!! Draagvlak voor en eigendomsgevoel van de gekozen oplossingen/acties Leereffect op gebied van verandermanagement: werkgroepen moeten zelf proces bedenken waardoor anderen de problemen gaan oplossen Vogelperspectief van verandermanager  reflectie mogelijk (is nodig voor het coachen van de projecttrekkers) Voor de implementatie is het enkel nodig om de aangenomen voorstellen te autoriseren Verandermanagement

54 VLEKHO-HONIM Hoe geschikt is de facilitaire aanpak voor de beoogde verandering? Wenst men een stimulans van eigenwaarde, zelfbeschikking en zelforganiserend vermogen? Herkennen en erkennen de betrokkenen hun eigen verantwoordelijkheid voor het oplossen van betreffende kwestie(s)? Zijn de kaders en randvoorwaarden vooraf voor iedereen duidelijk en eenduidig te communiceren? Hebben de deelnemers aan het proces voldoende toegang tot informatie en voldoende deskundigheid om hun actieve rol te willen en te kunnen vervullen? Zijn geloofwaardige projecttrekkers aan te stellen met voldoende eigen bevoegdheden voor de inzet van capaciteit tijdens voorbereiding en uitvoering van het veranderingsproces? Verandermanagement

55 VLEKHO-HONIM Hoe geschikt is de facilitaire aanpak voor de beoogde verandering? Ervaren de projecttrekkers een voldoende sterke betrokkenheid bij het doel en de vorm van het project? Zien de projecttrekkers het veranderkundige leereffect als een voor hen haalbare en wenselijke doelstelling? Verandermanagement

56 VLEKHO-HONIM Wat is de beste veranderaanpak?  Kijk naar de gevolgen van de aanpak! Een verkeerde aanpak leidt tot veel extra werk voor het bijsturen van verkeerd gelopen zaken. AanpakSituatieValkuilen Ontwerpafstand onover-(massieve) weerstand, brugbaar, doorbraakslechte uitvoerbaarheid forceren Ontwikkelorganisatieontwikkeling,oeverloos discussiëren; andere werkwijzen enhulpeloosheid cultuur ontwikkelen Verandermanagement

57 VLEKHO-HONIM Wat is de beste veranderaanpak? AanpakSituatieValkuilen Interactieve regieproject met intern en/ofniet meewerken/ extern netwerk van be-afhaken/marchan- langhebbendenderen/politieke speelbal worden Facilitairzelforganisatie, groei en ‘verbeter de eigenwaarde bevorderenwereld, begin elders’, onvoldoende (zelf)vertrouwen Verandermanagement


Download ppt "VLEKHO-HONIM Prof. Dr. Ir. Genserik Reniers UA (ARGoSS) / HUB (CEDON) Erasmusgebouw, lokaal E-4113."

Verwante presentaties


Ads door Google