Bases of Competition Shift

Presentatie over: "Bases of Competition Shift"— Transcript van de presentatie:

1 Bases of Competition Shift
(Arthur Andersen, 1997)

2 VERTICALE REGELS EN PROCEDURES
balanced score card werkvoorschriften en protocollen tijdschrijfsystemen aan- en afwezigheidsregistraties vakantiekaarten afdelingsbudgetten begrotingsrealisatieoverzichten groepsplannen voortgangsrapportages functioneringsgesprekken reisaanvraagformulieren reisdeclaratieprocedures inkoopbonnen en verantwoordings-richtlijnen regels voor het bezoeken van congressen, symposia, studiebijeenkomsten regelingen voor het ontvangen en begeleiden van bezoekers richtlijnen voor het spreken met de pers sleutelprocedures tekenbevoegdheden parkeer(plaats)regelingen arbo-rapportages salarissystemen met toepassingsaanwijzingen normgetallen voor aantal boeken, kopieën, secretaressen, cateraars e.d. per f.t.e. kerstkaart verzendingsprocedures macro’s voor brieven, verslagen, rapporten, slides taakomschrijvingen meldingsprocedures voor van alles en nog wat relatiemanagement richtlijnen kwaliteitsrichtlijnen en ISO 9000-circussen procedures voor het ‘leegschudden van het hoofd’ in databases

3 DYNAMIEK IN DE ADVANCED ECONOMIES
Casino Society (Castells, 1998) toename snelheid toename DESTEPA- complexiteit van ontwikkelingen interacties Kenniswerkers op de vloer missie, visie, collectieve ambitie leergelegenheid efficiency EN innovatie

4

5

6

7

8

9

10 KENNISDELINGS- EN LEERBARRIÈRES.
Onvoldoende collectieve ambitie (“Ik heb geen zin om mijn kennis met anderen te delen. Wat schiet ik daarmee op?) Kennis delen wordt niet beloond; materieel of immaterieel. Te weinig tijd om kennis te delen; te weinig tijd om te leren (te veel efficiency-drives; te weinig redundancy; geen projectnummer voor kennisdeling) Te weinig ruimte voor zelfsturende teams en zelfsturende professionals (t.b.v. double-loop learning, innovatie) Te veel aandacht voor kwaliteitsmanagement (= alleen single-loop learning: hetzelfde steeds beter doen) Positiemacht is belangrijker dan deskundigheidsmacht. (= politieke organisatie) De mensen werken in geïsoleerde of sociaal arme omgevingen. (- “Ik ontmoet niet zoveel mensen waarmee ik mijn kennis kan delen”) (- “Ik wist niet dat anderen behoefte hebben aan mijn kennis”). Gebrekkige ICT-infrastructuur.

11 HET RENDEMENT VAN INVESTERINGEN IN KENNISDELING
Het gevraagde antwoord of de gewenste oplossing kan sneller gepro duceerd worden (time-to-everything) Minder kans op fouten die het gevolg zijn van een te monodiscipli- naire aanpak (tunnelvisie; one-track-mind) Meer kans op innovaties als gevolg van het (toevallig) ontdekken van Neue Kombinationen Hetzelfde wiel zal minder vaak opnieuw uitgevonden worden (winst = uren x tarief) Superspecialisatie brengt minder risico’s met zich mee; kennis over afgestoten vakgebiedsdelen blijft beschikbaar Betrokkenheid bij en interesse in elkaars werk wordt gestimuleerd Meer mogelijkheden om te leren

12

13 T-PROFIEL ter voorkoming van persoonlijke verkokering a.g.v. superspecialisering 1 of 2 aanvullende disciplines op basisniveau breed leren diep leren (state-of-the-art) superspecialisme Neue Kombinationen SKF Engineering & Research Centre Eerste 4-5 jaar: 100% in eigen (super)specialisme Daarna (maximale variant): * 40% met eigen (super)specialisme in monodisciplinaire afdeling, (efficiency) * 30% met eigen (super)specialisme in ‘vreemde’ afdeling, (innovatie) * 30% ontwikkeling van een nieuwe, aanvullende discipline in een daarin gespecialiseerde afdeling, (leren)

14

15

16

17 DE ONTWIKKELINGSFASEN VAN DE PROFESSIONAL
deskundig- heidsnivo meester 20% I-profs gezel gezel 80% I-(en R-)profs leerling leerling leeftijd MAX MIN MAX Relevantie van protocollen

18

19 TRIPLE LADDER (wetenschappelijk) adviseur trainee junior medior senior
START (wetenschappelijk) adviseur trainee junior medior senior project- of opdrachtleider groepsleider/ 1st line supervisor topspecialist/ research fellow managing director sector manager director customer relations accountmanager management lijn commerciële lijn professionele lijn zij werken in de hypertextstructuur

20 ENKELE KENMERKEN VAN EEN GOEDE PROFESSIONAL
Een goede professional is iemand die blijft beschikken over state-of-the-art kennis (die dus geleerd heeft snel te leren) die het vak verder brengt, die innoveert die zijn kennis deelt met anderen binnen en buiten de organisatie, gedreven door zijn betrokkenheid bij de organisatie c.q. de maatschappij die klanten, patiënten, burgers kan inspireren of overtuigen om zijn kennis toe te passen. (nodig: sociaal-communicatieve en adviesvaardigheden; E=K*A).

21

22

23 K=f(I.EVA) MANIFESTEERT ZICH IN GEDRAG
WILLEN KUNNEN Wat wil ik? (motivaties, intenties) ATTITUDE Wat kan ik? (technische capaciteiten) VAARDIGHEDEN GEDRAG = ACTIE KENNEN MOGEN Wat weet ik over deze situatie? context-relevante INFORMATIE EN ERVARING Wat mag ik in deze situatie? INFORMATIE over lokale waarden en normen

24

25 KENNIS EN COMPETENTIE KENNIS: het persoonlijk vermogen om een bepaalde taak uit te voeren dat vermogen kan gezien worden als een configuratie van Informatie, Ervaringen, Vaardigheden en Attitude; K = f(I*EVA) Kennis is objectief (ist) Focus is het individu COMPETENTIE: de KENNIS die een individu of groep nodig heeft om in een gegeven situatie een bepaalde taak GOED (effectief en efficiënt) uit te kunnen voeren. Competentie is normatief en dus subjectief (soll) Focus: van organisatie via afdeling naar medewerker (top down)

26

27

28

29

30

31 DE LERENDE ORGANISATIE
leren van het verleden: (virtuele) archieven, heldenverhalen leren van de concurrent: business & corporate intelligence, company gatekeepers, recepties leren van de klant: helpdesk, klantenpanels, consumentenonderzoek, evaluaties leren van onderzoek: R&D, kennisallianties b.v. met universiteiten, technology gatekeepers leren van deskundigen: meester-gezel relaties, opleidings- en trainingsprogramma’s leren van elkaar: best practices, bureau ‘lessons learned’, intervisie, workshops, CoP’s leren van jezelf: reflecteren, experimenteren, doelen stellen (uitdagingen aangaan) leren van de organisatie: ter discussie stellen van regels en procedures

32

33 3 TYPEN KENNIS INFORMATIE SYSTEMEN
CONTENT SYSTEMEN hoofd leegschudden in database voor onbekende gebruiker INDEX SYSTEMEN yellow-page systemen die aangeven wie welke kennis heeft t.b.v. analoge communicatie best of both worlds JIT INFO PRODUCTIESYSTEMEN CoP’s geven real-time, on-line antwoord aan bekende klant

34

35 LEIDERSCHAP en KM Relativeer planning & control ten gunste van het denken in scenario’s. Stuur op efficiency EN innovatie EN customer intimacy. Investeer in de participatieve ontwikkeling van een collectieve ambitie en vertrouw op de kennis en loyaliteit van de professionals. Biedt kenniswerkers regelmatig een podium voor kennisdeling. Voer als beoordelingscriterium in: deelt kennis met anderen en draagt bij aan ontkokering en ontgrenzing Zorg voor leergelegenheid en de ontwikkeling van kenniswerkers met een T-profiel. ICT: verwacht meer van index (yellow pages) dan van content-systemen. Stimuleer het werken in meester-gezel en gezel-leerling relaties.

36 ZONDER KENNISDELING GEEN INNOVATIE samenvatting
1. In KIO’s gaat het om efficiency èn innovatie. Daarom is QM èn KM nodig. 2. Zonder Neue Kombinationen geen innovatie en zonder kennisdeling geen Neue Kombinationen. Daarom moet kennis gedeeld worden. 3. Stimuleer kennisdeling door: - het creëren van een collectieve ambitie - het belonen van kennisdeling - het toepassen van ICT - het werken in meester-gezel relaties - het faciliteren van communities of practice 4. Compenseer de steeds korter wordende halfwaardetijd van kennis door: - het bieden van leergelegenheid - het toestaan van superspecialisatie - het bevorderen van mid life studies