De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Liesbet Coninx Directeur Acerta Social Profit Bedankt partners.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Liesbet Coninx Directeur Acerta Social Profit Bedankt partners."— Transcript van de presentatie:

1

2 Liesbet Coninx Directeur Acerta Social Profit

3 Bedankt partners

4 Programma 13u u45De professionalisering van de raad van bestuur Wim Moesen – Professor en voorzitter Verso 13u u00De nood aan professionalisering van Talent Management Geert Volders – Algemeen Directeur Acerta Consult 14u u40Professionalisering van management en organisatie Karel Bosmans – Directeur P&O Vzw Jessa Ziekenhuis 14u u45Inleiding workshops Geert Volders – Algemeen Directeur Acerta Consult 15u u45Workshops sessie 1 en sessie 2 17u u10Conclusies Guido Van Oevelen – Voorzitter Emmaüs en Zorgnet Vlaanderen 17u u50De toekomstige rol van de overheid Jo Vandeurzen, Vlaams minister Van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin 17u u00Dankwoord Liesbet Coninx – directeur Acerta Social profit 18u u00Receptie

5 De professionalisering van de raad van bestuur Kan een code helpen? Professor Wim Moesen Voorzitter Verso

6 1. Nood aan professionalisering Schaalvergroting bij de instellingen Vergrijzing en vernieuwing Hogere eisen

7 Diversiteit in de socialprofitsector 1.De aard van het statutaire doel 2.Samenwerking met vrijwilligers 3.Rechtsvorm 4.Omvang 5.Financiering 6.Structuur patrimonium 7.Historiek

8 2. Betekenis van deugdelijk bestuur Stakeholdersmodel: maatschappelijke dienstverlening Cliënten Personeel Aanbrengers van kapitaal Civiele maatschappij

9 Shareholdersmodel Doel: aandeelhouderswaarde Excessen Code Lippens – Daems Code Buysse Proxy voting Comply or explain Box ticking values and norms (mindset)

10 Algemeen model

11 3.Raad van bestuur Taak: surveillance Mede-bepalen van de missie, doelstellingen, normen en waarden van de organisatie Waken over de integriteit van de financiële rapportering Benoeming en bezoldiging van management Beoordelen van de doelmatigheid en doeltreffendheid

12 Samenstelling raad van bestuur Competenties Aantal leden Comités? Dagelijks bestuur? Voorzitter Vergoeding

13 Werking Vergadering / frequentie Dagorde / documentatie Periodieke evaluatie

14 4.Algemene vergadering Vertegenwoordigers van de stakeholders Benoemt leden van de raad van bestuur Goedkeuring van de jaarrekening Labo voor nieuwe bestuurders Wijziging statuten (  governance charter)

15 5.Leiderschap Deskundigen / constructive - contrarian Tandje meer (motivatie)

16 Leiderschap Noel Tichy, professor aan de universiteit van Michigan bestudeerde leiders en ondernemingen waar indrukwekkende transformaties hadden plaatsgevonden. Hij betitelde de voorgangers in deze verandering als ‘transformationele leiders’. Ze hebben deze eigenschappen: 1.Geloof dat ze in hun rol een verschil kunnen maken, zelfs in organisaties met honderdduizenden medewerkers. Ze begrijpen dat ze daarvoor eerst zelf dienen te veranderen. 2.Moed. Deze mensen durven hun nek uit te steken. Ze durven totaal onbekend terrein te betreden, zonder ‘wegenkaart’. 3.Ze geloven in mensen en hun potentieel. Ze kiezen op onverdeelde wijze voor ‘empowerment’. Daarmee wordt niet bedoeld dat je macht afstaat aan mensen, maar dat je de kracht die potentieel reeds bestaat in mensen wakker maakt.

17 Leiderschap 4.Ze zijn principe- en waardegedreven. Ze belichamen deze principes en waarden. Ze ‘zijn’ hun boodschap (authenticiteit). 5.Ze houden nooit op met leren. Het zijn individuen die zelfvernieuwing als absolute voorwaarde zien voor organisatievernieuwing. 6.Ze kunnen uitstekend omgaan met complexiteit, met paradoxen en onzekerheid. Dat vraagt een balans tussen rationele en emotionele intelligentie. 7.Het zijn mensen met een droom en met het vermogen anderen hiervoor enthousiast te maken. Als de externe druk groot wordt, halen ze kracht uit hun innerlijke visie. Ze treden de wereld tegemoet vanuit innerlijke scheppingskracht. Ze zijn innerlijk geworteld en extern geconcentreerd.

18 6. Aanbevelingen

19 Aanbevelingen Aanbeveling 1 De doelstellingen van de SPO en de activiteiten die eruit voortvloeien zijn duidelijk bepaald in de statuten. De statutaire doelstellingen van de SPO zijn gericht op maatschappelijke meerwaarde. De strategie en de werking van de organisatie worden niet enkel bepaald door de statuten, maar ook door de beschrijving van de missie en de visie. Aanbeveling 2 De SPO ontwikkelt een strategie die uiteenzet hoe zij de belanghebbenden kan betrekken bij het nastreven van haar doel. De SPO legt op een zo transparant mogelijke en aangepaste wijze rekenschap en verantwoording af aan de belanghebbenden over de manier waarop zij haar doelstellingen nastreeft en bereikt.

20 Aanbevelingen Aanbeveling 3 De invulling van de rollen en de verhoudingen tussen de verschillende organen van de SPO beogen wederzijdse interacties, toezicht en evenwichtige machtsverdeling. Aanbeveling 4 De bevoegdheden van alle organen van de SPO zijn duidelijk geformuleerd en bekend gemaakt. Aanbeveling 5 De raad van bestuur is evenwichtig en gediversifieerd samengesteld en spoort met de specificiteit van de organisatie. Zijn leden worden benoemd door de algemene vergadering volgens een procedure en op basis van hun engagement, competenties en profiel.

21 Aanbevelingen Aanbeveling 6 De raad van bestuur werkt collegiaal aan zijn besluitvoorbereiding, besluitvorming en besluitopvolging. Aanbeveling 7 Hoewel deel uitmakend van hetzelfde collegiaal orgaan, vervult elke bestuurder een specifieke en complementaire rol in de raad van bestuur. Aanbeveling 8 De bestuurders zijn integer en toegewijd en werken in het belang van het maatschappelijk doel van de SPO.

22 De nood aan professionalisering van “ Talent Management ” in de social profit Geert Volders Algemeen directeur Acerta Consult

23 Talent Management: van “hype” naar dé strategische prioriteit in Talent Management: van “hype” naar dé strategische prioriteit de komende jaren Ook voor de social profitsector

24 De uitdagingen voor de social profit sector Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing en verhoogde jobmobiliteit? Over welke wapens beschikt u in de ‘war for talent’? Hoe maakt u van tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers?

25 Veel meer uitstroom dan instroom vanaf Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven

26 Leeftijdsverdeling Leeftijdsopbouw in koppen op 31 december 38,29%37,84% 37,53% 25,89% 24,31% 23,27% 15,58% 15,44% 15,07% 13,24% 14,12% 14,50% 7,00% 8,28% 9,63% 0% 20% 40% 60% 80% 100% <35j35-44j45-49j50-54j55+ Cijfers Vlaams Welzijnsverbond ( ) Het aandeel van de categorieën 50+ stijgt van 20% in 2007 naar ruim 24% in 2009

27 Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing ? Het invullen van de knelpuntfuncties in de zorg ( extra jobs in de zorg de komende 5 jaar) De uitdagingen voor de social profit sector

28 Cijfers Vlaams Welzijnsverbond ( ) Het personeelsbestand opgesplitst in leidinggevende,ondersteunende en directe functies. 72% van het personeel houdt zich bezig met de directe zorg voor de cliënt. Functieclassificatie op 31 december 24,38% 24,27% 24,33% 71,90%71,93% 71,88% 3,72%3,80% 3,79% 0% 20% 40% 60% 80% 100% OndersteunendDirectLeidinggevend

29 Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing en verhoogde jobmobiliteit? Over welke wapens beschikt u in de ‘war for talent’? Hoe maakt u van tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers? Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing ? Het invullen van de knelpuntfuncties in de zorg ( extra jobs in de zorg de komende 5 jaar) Kwaliteit van het werk in de zorg: hoog ziekteverzuim De uitdagingen voor de social profit sector

30 Arbeidsverzuim Onder arbeidsverzuim werd meegenomen : Ziekte Zwangerschap Arbeidsongevallen Overige redenen (bv. klein verlet, verlof om dringende redenen)  12,13 % van de uurcapaciteit gaat naar arbeidsverzuim  Een toename van het arbeidsverzuim  60 % is te wijten aan ziekte Arbeidsverzuim = totaal verzuim / uurcapaciteit11,58%11,75%12,13% Uitsplitsing arbeidsverzuim: voorzieningen Cijfers Vlaams Welzijnsverbond ( )

31 Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing en verhoogde jobmobiliteit? Over welke wapens beschikt u in de ‘war for talent’? Hoe maakt u van tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers? Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing ? Het invullen van de knelpuntfuncties in de zorg ( extra jobs in de zorg de komende 5 jaar) Kwaliteit van het werk in de zorg: hoog ziekteverzuim De stijgende concurrentie op de arbeidsmarkt voor de ondersteunende en leidinggevende functies De uitdagingen voor de social profit sector

32 Overheid: aantrekkelijke werkgever Social profit : scoort laag Bron: Het Grote Kandidatenonderzoek 2010

33 2. Ontwikkelen 3. Benutten 4. Behouden 1. Aantrekken Belang van een ge ï ntegreerd Talent Management Belang geïntegreerde aanpak voor ALLE talenten, niet enkel hipo’s!

34 Ge ï ntegreerd Talent Management Perspectief medewerker Focus op ontwikkeling vanuit sterkten/talent Perspectief organisatie Focus op performance en resultaat © Acerta Consult EN

35 Focus op Competenties én Talent van alle medewerkers Competentie: Wat moeten mijn medewerkers kennen én kunnen? - Observeerbare eigenschap - Kennis of een gedragsvaardigheid - Draagt bij tot succesvol functioneren => functie / rol => bedrijfscontext - Ontwikkeling in functie van tekorten = Werken vanuit het perspectief en de behoeften van de organisatie Talent: Welke sterktes hebben mijn medewerkers en hoe deze optimaal ontwikkelen en benutten? - Aangeboren - Intrinsieke sterkte ( ‘ruwe diamant’) - Graag doen (passie, ‘goesting’) - Geeft energie, verhoogt engagement - Ontwikkeling vanuit sterkten = Werken vanuit het perspectief en de behoeften van de medewerkers

36 1. HR-afdeling Investeert men in mijn talent? Oog voor talent (index 1) Opvolging talent (index 2) 2. Leiderschap Heeft mijn chef oog voor mijn talent? Ontwikkelingsgericht leiderschap (index 3) 3. Individu Draag ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting van mijn talent? Zelfsturing (index 4) Het Talent-O-Meter Onderzoeksmodel De investeringDe benuttingDe gevolgen 4. Overkwalificatie Wordt mijn talent onderbenut? Gebrek aan groeimogelijkheden? Benutting/Match (index 5) Groeiperspectief (index 6) 5. Person-vocation fit De ‘job van mijn leven’? Person-vocation-fit (index 7) 7. Aantrekken van Talent Hoe sterk is de attractiviteit van mijn werkgever? Aantrekkelijkheid werkgever (index 11) Intentie tot aanbevelen (index 12) 8. Behouden van Talent Hoe sterk is de retentiekracht? Retentie (index 13) Betrokkenheid (index 14) Engagement (index 15) 6. Basisbehoeften Competentie (index 8) Affiliatie (index 9) Autonomie (index 10) © Acerta/iNostix Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven

37 Hoe “fit” is het Talent Management in de Belgische bedrijven en organisaties ? 2. Ontwikkelen 3. Benutten 4. Behouden 1. Aantrekken

38 Bij wie hebben we gemeten? 2 panel-surveys van 2044 respondenten – werknemers Grootste groep respondenten (41%) werkt in organisatie met meer dan werknemers 49% van de respondenten werkt in de quartaire sector, die vnl. niet-commerciële diensten omvat (8,4% gezondheidszorg) 49,2% mannelijke, 50,8% vrouwelijke respondenten 71,9% van de respondenten is 25 tot 49 jaar 66,1% van de respondenten heeft een diploma H.O.

39 1. HR-afdeling Investeert men in mijn talent? Oog voor talent 3,11 (3,48) Opvolging talent 2,92 (3,27) 2. Leiderschap Heeft mijn chef oog voor mijn talent? Ontwikkelingsgericht leiderschap 4,95 (4,94) 3. Individu Draag ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting van mijn talent? Zelfsturing 7,56 (7,48) Talent-O-Meter: positieve trends tov benchmark Gezondheidssector De investering De benuttingDe gevolgen 4. Overkwalificatie Wordt mijn talent benut? Groeimogelijkheden? Benutting/Match 5,96 (5,63) Groeiperspectief 4,98 (4,87) 5. Person-vocation fit De ‘job van mijn leven’? Person-vocation-fit 6,38 (5,95) 7. Aantrekken van Talent Hoe sterk is de attractiviteit? Aantrekkelijkheid 6,11 (6,37) Intentie tot aanbevelen 6,91 (6,78) 8. Behouden van Talent Hoe sterk is de retentiekracht? Retentie 6,66 (6,13) Betrokkenheid 5,43 (5,12) Engagement 6,42 (6,23) 6. Basisbehoeften Competentie 6,92 (6,54) Affiliatie 5,19 (4,95) Autonomie 5,69 (5,48) © Acerta/iNostix Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven

40 1. HR-afdeling Investeert men in mijn talent? Oog voor talent 3,11 (3,48) Opvolging talent 2,92 (3,27) 2. Leiderschap Heeft mijn chef oog voor mijn talent? Ontwikkelingsgericht leiderschap 4,95 (4,94) 3. Individu Draag ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting van mijn talent? Zelfsturing 7,56 (7,48) De investering De benuttingDe gevolgen 4. Overkwalificatie Wordt mijn talent benut? Groeimogelijkheden? Benutting/Match 5,96 (5,63) Groeiperspectief 4,98 (4,87) 5. Person-vocation fit De ‘job van mijn leven’? Person-vocation-fit 6,38 (5,95) 7. Aantrekken van Talent Hoe sterk is de attractiviteit? Aantrekkelijkheid 6,11 (6,37) Intentie tot aanbevelen 6,91 (6,78) 8. Behouden van Talent Hoe sterk is de retentiekracht? Retentie 6,66 (6,13) Betrokkenheid 5,43 (5,12) Engagement 6,42 (6,23) 6. Basisbehoeften Competentie 6,92 (6,54) Affiliatie 5,19 (4,95) Autonomie 5,69 (5,48) © Acerta/iNostix Talent-O-Meter: lager dan benchmark Gezondheidssector Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven

41 Professionalisering van management en organisatie Karel Bosmans Directeur P&O Vzw Jessa Ziekenhuis

42 Talent-O-Meter: trends tov benchmark Gezondheidssector Lager dan benchmark Hoger dan benchmark 1. HR-afdeling Investeert men in mijn talent? Oog voor talent 3,11 (3,48) Opvolging talent 2,92 (3,27) 2. Leiderschap Heeft mijn chef oog voor mijn talent? Ontwikkelingsgericht leiderschap 4,95 (4,94) 3. Individu Draag ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting van mijn talent? Zelfsturing 7,56 (7,48) De investering De benuttingDe gevolgen 4. Overkwalificatie Wordt mijn talent benut? Groeimogelijkheden? Benutting/Match 5,96 (5,63) Groeiperspectief 4,98 (4,87) 5. Person-vocation fit De ‘job van mijn leven’? Person-vocation-fit 6,38 (5,95) 7. Aantrekken van Talent Hoe sterk is de attractiviteit? Aantrekkelijkheid 6,11 (6,37) Intentie tot aanbevelen 6,91 (6,78) 8. Behouden van Talent Hoe sterk is de retentiekracht? Retentie 6,66 (6,13) Betrokkenheid 5,43 (5,12) Engagement 6,42 (6,23) © Acerta/iNostix Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven

43 Ford Genk: 5884 WN Jessa ZH: 3000 WN 350 artsen

44 We streven ernaar een MENSVRIENDELIJK PERSONEELSBELEID te voeren met als doel de patiënt een optimale zorg te bieden: DOOR? Goede fundamenten Goede organisatie Goede plannen Goede acties

45 Attractiviteit van de organisatie? Nood aan goede fundamenten!

46

47 Financieel stabiele en gezonde organisaties Beheerste personeelsbegroting: Handen aan bed Uitbetaalde en actieve FTE Goed uitgebouwde infrastructuur: Gebouwen Medische Investeringen Goed zorgnetwerk

48 Cultuur van de organisatie Medewerkerstevredenheid 2-jaarlijkse meting van gevalideerde bevraging People Performance Index Gerichte acties

49 Je eigen jobDe DirectieMijn veiligheidMijn leidinggevende Patientenzorg & Dienstverlening MOTIVATIE ENGAGEMENTLOYALITEIT TEVREDENHEID WELZIJN PPI Samenwerking Werkklimaat & Sfeer Infrastructuur & Hulpmiddelen Communicatie, & Werkoverleg Financiele Vergoeding Leer & Doorgroei- mogelijkheden Bijscholing & Opleiding Werktijden en Werkrooster IMPACT DRIVERS

50 WAARDEN FLEXIBILITEIT CONTROLE INTERNEXTERN Ondersteuning Doelgerichtheid Regels Innovatie Wederzijds vertrouwen Individuele groei Samenwerking Groepssamenhang Steun Creativiteit, Competitie Toekomstgericht Risico’s nemen, Verbetering, Verandering Delegatie, Open voor kritiek Consistentie, Structuur Stabiliteit, Evenwicht Formalisatie Rationaliteit in procedures Management By Objectives Rationele planning Efficiëntie, Functionaliteit Taakgerichte performantie Realiseren van de doelstellingen

51 Concurrentieel personeelsstatuut Barema’s privéziekenhuizen Zaterdag, zondag- en nachtvergoeding: zondagprestaties:100% van het uurloon Zaterdagprestaties:35% van het uurloon Nachtprestaties: 35% van het uurloon Groepsverzekering: 1% werkgever/1% werknemer Hospitalisatieverzekering Maaltijdcheques: 4 EUR (waarvan 1,09 EUR werknemer) 2 bijkomende verlofdagen boven CAO privéziekenhuizen 3 jaar tijdskrediet en 2 jaar mogelijkheid tot onbetaald verlof

52 Goede organisatie: Rol van de dienst “Personeel & Organisatie”?

53 HRM ROL FLEXIBILITEIT CONTROLE INTERN EXTERN Ondersteuning DoelgerichtheidRegels Innovatie Employee championChange agent Administrator Business Partner

54 HRM-Rollen (naar Ulrich) Business partner: adviseert topmanagement; gericht op realiseren organisatiedoelstellingen Change agent: krijgt ruimte om via persoonlijke invloed veranderingen te realiseren Employee champion: informele en persoonlijke contacten om medewerkers te ondersteunen Administrator: ontwerpt en implementeert personeelsprocedures Welke rol P&O te vervullen heeft wordt bepaald door de organisatie, NIET DOOR P&O ZELF! Welk HR-beleid moet gevoerd worden wordt bepaald door de organisatienoden ifv de externe omgeving, de strategie, de structuur en het gewenste organisatieklimaat. Deze noden worden gedetecteerd doorheen de hele organisatie. P&O dient deze signalen op te pikken en het HR-beleid en O&O-beleid erop af te stemmen, NIET OMGEKEERD.

55 Door aandacht voor Inhoud van de personeelsmaatregelen: deze dienen steeds bij te dragen tot een verhoging van de medewerkerstevredenheid : WAT? Bij het invoeren van personeelsmaatregelen wordt veel aandacht besteed aan de manier waarop dit gedaan wordt: HOE?

56 Aandacht voor inhoud: WAT? Maatregelen moeten bijdragen tot het verhogen van de medewerkerstevredenheid door aandacht voor: Verloningspakket Infrastructuur Jobzekerheid Gezondheid en veiligheid Work-life balance Feedback Personeelsontwikkeling Loopbaanbeleid

57 Aandacht voor het proces: HOE? Bij invoering nieuwe maatregelen wordt veel aandacht besteed aan de mate van aanvaarding van deze maatregelen Daarom vinden we communicatie essentieel: van boven naar beneden en omgekeerd We respecteren de waarden die we samen bepaald hebben in het personeelsbeleid

58 Missie in actie brengen Hoe? World cafés! Vb. Jessa Ziekenhuis: Samen sterker Permanente verbetering Engagement naar onze patiënt Engagement (betrokkenheid en motivatie) van en naar onze artsen en medewerkers

59 Oog voor talent! Opvolgen talent! Hoe aanpakken?

60 HRM inzichten Waarderende Benadering (AI) Paarse benadering = Combinatie Competentie- en Talentmanagement Kwaliteitsvolle Relationele Praktijken (Sociaal constructionisme) Integraal HR-Management (Model Ulrich)

61 Paarse benadering Human Personeel & Talenten Leadership Resource Organisatie Competenties Management Bron: Quintessence

62 Aantrekken talent? Ik wil Jessa passen! Het Jessa Ziekenhuis streeft ernaar om de beste artsen en medewerkers aan te werven en te behouden. Hiervoor hanteren we de meest moderne wervings- en selectiemethoden: Employer branding Competentiegebaseerde interviews Psychotechnische proeven Assessment centers Proefperiodes met stappenplannen Persoonlijke ontwikkelingsplannen

63 Welk HR-maatregelen zijn er voor stagiairs en nieuwe medewerkers? Mentorschap voor stagiairs Meter- en peterschap voor nieuwe mw Stappenplan: FG en EG Onthaalbeleid

64 Behoud en ontwikkeling talent? Geïntegreerde feedbackcyclus Stappenplan Functioneringsgesprekken Waarderingsgesprekken Mentorschap, meter- en peterschap Dagelijkse opvolging Professionele leiding en begeleiding

65 Competentiemanagement als sturings- instrument voor talentontwikkeling? Gemeenschappelijke competentieset Competentiegebaseerde interviews (starmethode) Omzetting van functiebeschrijvingen tot functiekaarten: Opdrachten Resultaatsgebieden Competenties

66 Lerende organisatiecultuur als kweekvijver voor talent! Fouten worden gemeld en er wordt uit fouten geleerd. Beste praktijken worden dienst- en clusteroverschrijdend uitgewisseld. Medewerkers spreken elkaar aan op afwijkingen van best practices (beste praktijken volgens de meest recente stand van de wetenschap). Hiervoor hanteren we alle mogelijke formele en informele leermethoden.

67 Definities 1.Een lerende organisatie is een org. waarin mensen de mogelijkheid hebben om zich voortdurend te ontwikkelen en om de resultaten te bereiken die ze willen bereiken, waarin denkmodellen ontstaan, waarin mensen gemeenschappelijke doelstellingen hebben en waarin mensen samen leren. (Senge 1993) 2.Een lerende organisatie is een org. waarin de leden voortdurend kritisch kijken naar hun werkwijze, fouten of discrepanties opsporen en die zelf herstellen door hun organisatie en werkwijzen te herstructureren. (Argyris 1993) 3.Een lerende org. is een org. die competenties creëert, verwerft en overbrengt en die in staat is om haar gedrag te veranderen op basis van nieuwe kennis en visies (Garwin, 1993) 1. Wat is een lerende organisatie?

68 Hiervoor gebruiken we via de cel ontwikkeling en opleiding (O&O): Strategische opleidingsplannen Interessante compensatieregeling voor vorming Mogelijkheden tot jobrotatie en mutatie Doorstromingsbeleid: bijzondere beroepstitels, kaderopleiding, clinical leadership, masteropleiding

69 3. Welke leervormen zijn er om een talent te ontwikkelen? Leren op de werkplekFormeelnaarInformeel IntroductieprogrammaPeter- en meterschap, mentoring Discussies met collega’s E-learningCoaching door chefBrainstorming Opleiding op werkplek door ervaren collega FeedbackWerkervaringen uitwisselen Stages raadplegenKennisdatabankenProblemen oplossen die zich voordoen tijdens de werksituatie Omscholings- programma Lessons learned/ Best practices Teamwerk IBOCases studies Beroepsopleiding Speciale projecten/ moeilijke opdrachten Bron: boek HRM in perspectief. Kluwer 2006

70 3. Welke leervormen zijn er om talent te ontwikkelen (2)? Leren op de werkplekFormeelnaarInformeel Didactische hulpmiddelen VoorbeeldprojectenJobrotatie Formele richtlijnenBenchmarkingPersoonlijke netwerken WerkinstructiesHandleidingen lezenPersoneelsrestaurant Ondersteunde praktijktoepassingen Workshops/ managementkransjes Delen van kennis in communities of practice StappenplannenInstructorenbeleid/ referentiefuncties Recepties Audits360°-feedbackKoffiepauzes

71 3. Welke leervormen zijn er om talent te ontwikkelen (3)? Leren op de werkplekFormeelnaarInformeel Functionerings- gesprekken Action learningLeren via kunst EvaluatiegesprekkenManagement development Dagelijkse gesprekken POP’sTeambuildingsessiesIncentives en personeelsfeesten Metingen van personeelstevredenheid Zelfstudiecentrum Metingen van patiëntentevredenheid Jaarrapporten ombudsman/vrouw

72 3. Welke leervormen zijn er om talent te ontwikkelen (4)? Leren buiten de werkplek FormeelnaarInformeel Schoolse opleidingbedrijfsbezoekenProfessionele verenigingen Professionele updates Reflectie van professionele dagboeken/artikels Deelname aan allerlei commissies Korte cursussen Seminaries/ Conferenties NLPAdviesgroepen Boeken, magazines, video’s, multimedia, weblinks Open spaceInteressegroepen Zelf les gevenOutdoortrainingAlumniverenigingen Bestuur

73 Leiderschap? Heeft mijn chef oog voor mijn talent?

74 Leiderschapsontwikkeling Leidinggevenden hebben een cruciale rol in talentontwikkeling Leidinggevenden kunnen dit niet zomaar Nood aan ondersteuning door P&O Door middel van HR-instrumenten Door middel van begeleiding Door middel van opleiding Programma potentieel leidinggevenden (clinical) leadership Jessa academy ism AMS

75 Leiderschapsontwikkeling Door middel van opleiding Programma potentieel leidinggevenden (clinical) leadership Jessa academy ism AMS

76 Aanbevelingen HR is verantwoordelijkheid van volledige directie, niet van P&O alleen! Lijnmanagement betrekken in HRM Geïntegreerd werken: Talent Management moet een logische schakel worden binnen HRM Best practices! Wat werkt elders en waarom? Er bestaat geen ‘stand alone’ oplossing. HR- maatregelen moeten op alle facetten van de loopbaan betrekking hebben. Communicatie, communicatie, communicatie…

77 Inleiding workshops Geert Volders Algemeen Directeur Acerta Consult

78 Corgo Een perfecte link tussen raad van bestuur en management Executive Search Board Search Executive Coaching Board Evaluation Executive Remuneration Corporate Governance RNCI

79 Workshops Efficiënt besturen in de social profit Dirk Dalle - Director Hefboom Philip Verhaeghe - Executive Partner Corgo Competitieve remuneratie in de social profit Koen Van De Cruys - Gedelegeerd bestuurder BW Leuven Dirk Wijns - Director Legal en Compensation & Benefits Acerta Het aanwezige talent beheren in de social profitsector Christa Van Criekingen - Algemeen Directeur van de VZW Rusthuizen ZvB Paul De Schepper - Manager HR Consulting Acerta Leiderschap ontwikkelen in de social profitsector Johan Robert - Directeur Personeels- en Organisatiebeleid TONUSO Peter Tuybens - Business Manager BCT Coaching & Training

80

81 Conclusies Guido Van Oevelen Voorzitter Emmaüs en Zorgnet Vlaanderen

82 De rol van de overheid Jo Van Deurzen Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin

83 Conclusies van de workshop Liesbet Coninx Directeur Social Profit

84 Vragen aan de minister Samenvatting van de vragen aan de minister. Is het wel zo dat consolidatie DE oplossing is voor onze sector ? Hoe omgaan met beperkingen van subsidiëring bij consolidatiebeweging ? Contraproductief ! Vraag naar meer middelen, o.a. naar ondersteuning toe, fysiek verlichten werk (vb. liften)

85 Vragen aan de minister Onder de noemer remuneratie: Vraag naar ruimte voor loondifferentiatie mbt een aantal (hogere) functies Vraag naar flexibel kunnen inzetten van deel van loon in functie van performantie / toegevoegde waarde medewerker (ruimte creeëren voor verloning - VTO- steun ? Sectoroverschrijdend.) Competenties vs barema’s / diploma’s Opheffing verbod vergoeding leden RvB i.k.v. professionalisering

86 Vragen aan de minister Kwaliteitsbeleid: procedures of eigenaarschap stimuleren ? Rol zorgcoördinator: teveel duizendpoot. Meer focus op HRM. Verschil in regelgeving vereiste diploma’s tussen de verschillende sectoren -> beperkt de interne mobiliteit Extra verlofdagen rem voor aanwerving oudere werknemers Vraag diplomavereisten voor administratieve functies (max A2 -> A1 ?) Visie i.v.m. genderproblematiek ? Felxibilisering werkuren

87 Praktische Talent Management tips Samenvatting van de tips & trics: Proces van de code is belangrijker dan code zelf Rol van de algemene vergadering verduidelijken Competenties in kaart brengen gelinkt aan de nood vanuit de veranderende behoeften (profiel van de ‘oudere’ verandert) Baremastructuren achterhaald - hogere beginwaarde nodig Loonspanning herstellen tussen management & medewerkers

88 Praktische Talent Management tips Leiderschap moet je voelen en ervaren ! Feedback geven is cruciaal Leiderschap ontwikkelen doe je door te investeren in eigenaarschap Ieder jaar doelstellingen vernieuwen motiveert eigenaarschap Meten op zorgresultaat én inspanning ! Moet in evenwicht zijn. Imago : troeven uitspelen

89 Op een succesvolle toekomst!


Download ppt "Liesbet Coninx Directeur Acerta Social Profit Bedankt partners."

Verwante presentaties


Ads door Google