Bouwdag Ouderenzorg: Innovatie: van beheersen naar stimuleren ► Innovatie van produkten en diensten, want steeds meer marktwerking! ► Innovatie van managementstijl,

Presentatie over: "Bouwdag Ouderenzorg: Innovatie: van beheersen naar stimuleren ► Innovatie van produkten en diensten, want steeds meer marktwerking! ► Innovatie van managementstijl,"— Transcript van de presentatie:

1 Bouwdag Ouderenzorg: Innovatie: van beheersen naar stimuleren ► Innovatie van produkten en diensten, want steeds meer marktwerking! ► Innovatie van managementstijl, want planning & control werkt niet bij professionals! Mathieu Weggeman, Apeldoorn, 22 juni 2005

2 Bases of Competition Shift KnowledgeLabor Land Capital (Arthur Andersen, 1997) Information era Agricultural era Industrial era

3 Innovatie, de belangrijkste concurrentiefactor in advanced economies In de advanced economies is iedereen bezig om het product of de dienst van de ander zo snel mogelijk obsoleet te maken door een: - goedkoper, - beter, - mooier, - kleiner, - lichter, - gebruiksvriendelijker, - plezieriger, - duurzamer, - minder bijwerkingen vertonend, - multi-functioneler, - geïntegreerder, - nauwkeuriger, - betrouwbaarder alternatief te ontwikkelen.

4 DYNAMIEK IN DE ADVANCED ECONOMIES Casino Society (Castells, 1998) toename snelheid DESTEPA- ontwikkelingen toename complexiteit van interacties Kenniswerkers op de vloer missie, visie, collectieve ambitie efficiency ÈN innovatie leergelegenheid

5 Sturen op efficiency èn innovatie BUSINESS-DRIVEN STRATEGYENOPTION-DRIVEN STRATEGY (korte termijn oriëntatie)EN(lange termijn oriëntatie) Management of OperationsENManagement of Opportunities gericht op efficiencyENgericht op innovatie (routinewerk)EN(improvisatiewerk) horizontale regelsystemen (richtlijnen, protocollen, procedures): bieden hier vaak ondersteuningwerken hier vaak belemmerend

6 GENERIC STRATEGIES 1.Professional en service Leadership focusing on continuous renewal of services based on state-of- the-art knowledge (me-first; management of opportunities; productfocus; differentiation) 2.Operational Excellence and Cost-Leadership focusing on providing a well-balanced products/services-mix with an optimal combination of price, quality and comfort (me-too; management of operations; process-focus) 3.Customer Intimacy focusing on providing complete solutions for well-selected groups of customers (Treacy & Wiersema, 1995)

7 INNOVATIE EN SUCCES Innovatiedefinitie Onder een innovatie verstaan we de succesvolle introductie van iets nieuws: - een nieuw product of een nieuwe dienst in de markt - een nieuw intern proces waarmee een product of dienst gemaakt wordt. Een innovatie is succesvol: - als de NPV over de life-cycle van de innovatie positief is - of als de onderneming er relatief veel van geleerd heeft voor toekomstige innovaties

8 DIFFERENT KINDS OF INNOVATIONS Innovations Product innovationsProcess innovations In goodsIn servicesTechnologicalOrganizational (Edquist, Hommen & McKelvey, 2001) Bestaan er ook markt innovaties?

9 MARKTINNOVATIE IS DE TREND huidige produkten, diensten nieuwe produkten, diensten huidige, bekende markt INTENSIVERING - kwaliteitsverbetering - efficiencyverbetering PRODUKT- DIVERSIFICATIE PRODUKT INNOVATIE nieuwe markt MARKTONTWIKKELING MARKTINNOVATIE RISKY BUSINESS - venturing - new business development - open innovation TPGcc: logistiekGezondheidszorginstellingen (“Sneller Beter”) VN: World Food Program P & Gcc: reiniging; detergents Ontwikkelingslanden: waterzuivering Disneycc: funbelastingdienst Artiscc: gedragsbiologieOnderwijs

10 Bouwdag Ouderenzorg: Innovatie: van beheersen naar stimuleren ► Innovatie van produkten en diensten, want steeds meer marktwerking! ► Innovatie van managementstijl, want planning & control werkt niet bij professionals! Mathieu Weggeman, Apeldoorn, 22 juni 2005

11 DE BOODSCHAP VOOR KIO’S Het “slechte” nieuws: professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen (Mintzberg, 1979) Het “goede” nieuws: het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de “values” (hogere doelen) van de organisatie Vaak uitgedrukt in een “mission statement” of collectieve ambitie

12 Dominant managementparadigma: planning & control met behulp van verticale regels en procedures -balanced score card - werkvoorschriften en protocollen - tijdschrijfsystemen - aan- en afwezigheidsregistraties - vakantiekaarten - afdelingsbudgetten - begrotingsrealisatieoverzichten - groepsplannen - voortgangsrapportages - functioneringsgesprekken - reisaanvraagformulieren - reisdeclaratieprocedures - inkoopbonnen en verantwoordings- richtlijnen - regels voor het bezoeken van congressen, symposia, studiebijeenkomsten - regelingen voor het ontvangen en begeleiden van bezoekers - richtlijnen voor het spreken met de pers - sleutelprocedures - tekenbevoegdheden - parkeer(plaats)regelingen - arbo-rapportages - salarissystemen met toepassingsaanwijzingen - normgetallen voor aantal boeken, kopieën, secretaressen, cateraars e.d. per f.t.e. - kerstkaart verzendingsprocedures - macro’s voor brieven, verslagen, rapporten, slides - taakomschrijvingen - meldingsprocedures voor van alles en nog wat - relatiemanagement richtlijnen - kwaliteitsrichtlijnen en ISO 9000-circussen - procedures voor het ‘leegschudden van het hoofd’ in databases

13 Wet van Pareto ofwel: 80/20 regel De hoeveelheid bepalende objecten in een sociologische verzameling is doorgaans gering. Het merendeel van de objecten is over het algemeen relatief onbelangrijk. Deze bewering volgt globaal een 80-20 patroon. Voorbeelden 80% van de klachten komt van 20% van de klanten 20% van de medewerkers van een vrijwilligersorganisatie doen 80% van het werk 80% van de problemen van een manager worden veroorzaakt door 20% van de medewerkers 80% van de weerstand tegen verandering komt van 20% van de medewerkers 20% van de beleidsnota bevat 80% van het nieuws met 20% van de oplossingen, wordt 80% van de problemen opgelost

14 Het Nieuwe Leiderschap in KIO’s: - participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie - het vermogen hebben om mensen te inspireren - door er te zijn en door goed te communiceren en te motiveren - door outputduidelijkheid te geven (3 KSF’s: SL-OE-CI) - door te functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’ - door een gezaghebbende, maar dienende, bescheiden attitude A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves. Lao Tse, 600 BC

15 DE BREUKER-VAN ‘T HEK FORMULE VOOR PROFESSIONELE KWALITEIT (gebaseerd op jarenlange ervaring) I x P K = E I = inspanningen P = professionaliteit (= deskundigheid x sociaal-communicatieve vaardigheden) E = ego (natuurlijk getal; optimum voor ‘het westen’: 1,1 => 0,1 = ikke)

16 DE BOODSCHAP VOOR KIO’S Het “slechte” nieuws: professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen (Mintzberg, 1979) Het “goede” nieuws: het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de “values” (hogere doelen) van de organisatie Vaak uitgedrukt in een “mission statement” of collectieve ambitie

17 SHARED VALUES GENEREREN SYNERGIEZOEKEND SAMENWERKINGSGEDRAG “The key message to managers of professionals is: create meaning! Help your subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity” (Maister, 1985) Personal values Organizational values Shared values

18 HET GROTE MISVERSTAND ITEMWAT MEDEWERKERS BELANGRIJK VINDEN: WAT MANAGERS DENKEN DAT MEDEWERKERS BELANGRIJK VINDEN: Interessant werk15 Waardering en bevestiging28 Betrokkenheid310 Arbeidszekerheid42 Goed salaris51 Promotie- en groeimogelijkheden63 Goede arbeidsomstandigheden74 Persoonlijke loyaliteit86 Tactvol optreden werkgever97 Hulp bij problemen109 BRON SYSTEMATICA (Management Team, 2 november 2001)

19 Vermogen als functie van ambitie FantasieSucces Stille kracht Rust Hoog Laag onvoldoende genoeg collectieve ambitie Middelen: kennis, budget, capaciteit Eerst X

20 STELLING Zonder een op shared values gebaseerde collectieve ambitie, wordt de organisatie op den duur een eilandenrijk waar bureaucratie welig tiert en passie ver te zoeken is.

21 Bouwdag Ouderenzorg: Innovatie: van beheersen naar stimuleren ► Innovatie van produkten en diensten, want steeds meer marktwerking! ► Innovatie van managementstijl, want planning & control werkt niet bij professionals! Mathieu Weggeman, Apeldoorn, 22 juni 2005

22 EIGENSCHAPPEN EN KWALITEITEN VAN EEN GOEDE CEO: De ‘bedrijfsleider’ van een industriële onderneming moet: 1 Zijn medewerkers weten te kiezen. 2 Zijn inzichten op hen weten over te brengen en hen inspireren tot intense samenwerking. 3 Financier zijn, vooral in abnormale tijden. 4 Juridisch inzicht hebben. 5 Technisch inzicht bezitten (om de concurrentie het hoofd te bieden en vóór te zijn). 6 Groot gevoel voor tact en rechtvaardigheid hebben. 7 Zorg dragen voor zijn medewerkers, en voor hun ontspanning en hun onderwijs. 8 Tijdig beslag weten te leggen op grondcomplexen en bouwplannen kunnen beoordelen. 9 Flexibel zijn in tijden van crisis. 10Het managen/ondernemen niet als een taak zien maar als een sport. (Anton Philips bij de uitreiking van zijn eredoctoraat aan de Handelshogeschool te Rotterdam in 1928)

23 (samenvatting) Nieuw, innovatie bevorderend leiderschap is: - Voortdurende exegese van de collectieve ambitie - Er zijn (presence) met gepaste bescheidenheid - Vieren van successen; eren wie ere toekomt - Geloven in de mensen die aan je zijn toevertrouwd; - Stuur op output; geef speelruimte en regelcapaciteit, plan & controleer niet te veel - Leermogelijkheden en uitdagingen bieden - Assertief optreden naar mensen die desondanks niet meer goed zijn in hun vak - Hitteschild willen zijn voor de ruis van boven En blijven leren, liever op de Rietveld of Jan van Eyck academie, want op een business school leer je al deze dingen niet. “Successful and creative people have a deep interest in various art forms” Csikszentmihalyi, 1996