De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Hoofdstuk 8 Strategisch management © Pearson Education Benelux, 20038-1.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Hoofdstuk 8 Strategisch management © Pearson Education Benelux, 20038-1."— Transcript van de presentatie:

1 Hoofdstuk 8 Strategisch management © Pearson Education Benelux,

2 Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: –het belang van strategisch management uitleggen; –de stappen van het strategisch-managementproces beschrijven; –de SWOT-analyse beschrijven; –de verschillen tussen strategieën op concern-, business unit- en functieniveau aangeven; –de verschillen tussen de verschillende grote strategieën aangeven; © Pearson Education Benelux,

3 Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen: –uitleggen wat concurrentievoordeel is en waarom dit belangrijk is voor organisaties; –de vijf concurrentiekrachten beschrijven; –de verschillende concurrentiestrategieën benoemen. © Pearson Education Benelux,

4 Het belang van strategisch management Wat is strategisch management? –Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de prestaties van een organisatie op de lange termijn De doelen van strategisch management –Speelt een rol in veel beslissingen van managers –Organisaties met formele systemen voor strategisch management doen het financieel beter dan organisaties zonder dergelijke systemen –Belangrijk voor commerciële en non-profitorganisaties © Pearson Education Benelux,

5 Figuur 8.1: Het strategisch-managementproces © Pearson Education Benelux,

6 Het strategisch-managementproces 1. De missie, doelen en strategieën vaststellen –Missie – Verklaring van de algemene doelen van een organisatie Belangrijk voor commerciële en non- profitorganisaties Stel de huidige doelen en strategieën vast © Pearson Education Benelux,

7 Figuur 8.2: Onderdelen van een mission statement © Pearson Education Benelux,

8 Het strategisch-managementproces (verv.) 2. De omgeving analyseren –Succesvolle strategieën zijn afgestemd op de omgeving –Onderzoek de specifieke en algemene omgeving op trends en veranderingen 3. Mogelijkheden en bedreigingen vaststellen –Mogelijkheden – Positieve trends in de externe omgeving –Bedreigingen – Negatieve trends in de externe omgeving © Pearson Education Benelux,

9 Het strategisch-managementproces (verv.) 4. Middelen en vaardigheden vaststellen –Onderzoek de interne omgeving van de organisatie –Beschikbare middelen en vaardigheden beperken de organisatie altijd, in meer of mindere mate –Kerncompetenties – Unieke en exceptionele vaardigheden of middelen Het belangrijkste wapen van een organisatie in de concurrentieslag © Pearson Education Benelux,

10 Het strategisch-managementproces (verv.) 5. Sterke en zwakke punten vaststellen –Sterke punten – Elke activiteit waarin de organisatie goed is of alle unieke middelen die nodig zijn om de strategische doelstellingen te realiseren –Zwakke punten – Activiteiten waarin de organisatie niet goed is of middelen waarover het niet beschikt, zodat dit een belemmering vormt voor het realiseren van de strategische doelstellingen –Elke organisatiecultuur heeft sterke en zwakke punten Sterke cultuur – Nieuwe werknemers leren snel de kerncompetenties van de organisatie –Kan obstakel vormen voor het accepteren van veranderingen Beïnvloedt de voorkeur voor een bepaalde strategie –SWOT-analyse – Een analyse van de sterke punten, zwakke punten, mogelijkheden en bedreigingen voor een organisatie © Pearson Education Benelux,

11 Mogelijkheden voor de organisatie vaststellen Mogelijkheden voor organisatie Middelen en vaardigheden Mogelijkheden in de omgeving © Pearson Education Benelux,

12 Het strategisch-managementproces (verv.) 6. Strategieën formuleren –Strategieën op de functionele, business unit- en concernniveaus van de organisatie –Het formuleren van strategieën moet in lijn zijn met het beslissingsproces 7. De strategieën implementeren –Een strategie is slechts zo goed als de implementatie ervan 8. De resultaten evalueren –Een controleproces om de effectiviteit van een strategie vast te stellen © Pearson Education Benelux,

13 Figuur 8.4: Niveaus van organisatiestrategieën © Pearson Education Benelux,

14 Soorten organisatiestrategieën Strategieën op concernniveau –Bepalen: waar een organisatie zich mee bezig houdt of mee bezig wil houden; de richting van de organisatie; de functie van de diverse business units. –Kernstrategie 1: Stabiliteit Geen ingrijpende veranderingen beoogd De prestaties van de organisatie zijn acceptabel De omgeving lijkt stabiel en onveranderlijk te zijn Wordt door weinig organisaties toegepast © Pearson Education Benelux,

15 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op concernniveau (verv.) –Kernstrategie 2: Groei Voor het uitbreiden van de organisatieactiviteiten Concentratie – Groei door de directe uitbreiding van de eigen organisatieactiviteiten Verticale integratie –Achterwaartse – Wordt je eigen leverancier –Voorwaartse – Wordt je eigen distributeur Horizontale integratie – Groei door samenwerking met andere organisaties in dezelfde markt –Vereist goedkeuring door de mededingingsautoriteit (NMA) © Pearson Education Benelux,

16 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op concernniveau (verv.) –Kernstrategie 2: Groei (verv.) Gerelateerde diversificatie – Groei door fusie met of overname van bedrijven in andere, maar gerelateerde markten –‘Strategisch jasje’ Niet-gerelateerde diversificatie – Groei door fusie met of overname van bedrijven in andere en niet- gerelateerde markten © Pearson Education Benelux,

17 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op concernniveau (verv.) –Kernstrategie 3: Inkrimping Bedoeld om de zwakke punten van de organisatie, de punten die tot verslechtering van de prestaties leiden, aan te pakken –Bedoeld om: »de operationele activiteiten te stabiliseren; »de middelen en vaardigheden van de organisatie nieuw leven in te blazen; »de organisatie op een nieuwe concurrentieslag voor te bereiden. © Pearson Education Benelux,

18 De SWOT-analyse en kernstrategieën Groei- strategieën Stabiliteits- strategieën Inkrimpings- strategieën Voldoende mogelijkheden in de omgeving Veel bedreigingen in de omgeving Stabiliteits- strategieën Kritische zwakke punten Waardevolle sterke punten Status omgeving Status bedrijf © Pearson Education Benelux,

19 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op concernniveau (verv.) –De portfolioanalyse – Wordt gebruikt als de organisatiestrategie een aantal verschillende bedrijfstakken omvat Boston Consulting Group (BCG)-matrix – Een structuur voor het in kaart brengen van de prestaties van strategische bedrijfsonderdelen –Helpt managers met het stellen van prioriteiten bij het toekennen van middelen –Bedrijfsonderdelen worden geclassificeerd op basis van »Marktaandeel »Verwachte groei marktaandeel © Pearson Education Benelux,

20 De BCG-matrix Stars Cash Cows Dogs Question Marks Marktaandeel Groot Klein Veel Weinig Verwachte groei © Pearson Education Benelux,

21 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op concernniveau (verv.) –BCG-matrix (verv.) Strategische implicaties van de matrix: –Cash cows – ‘melkkoeien’ »Gebruiken cash om in ‘stars’ en ‘question marks’ te investeren –Stars – Vereisen veel investeringen »Zullen uiteindelijk ‘cash cows’ worden –Question marks – Twee strategieën: »Investeringen om ‘stars’ te worden »Afstoten –Dogs – Verkoop of faillissement © Pearson Education Benelux,

22 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op business unit-niveau –Bepaalt hoe een organisatie in elke branche zou moeten concurreren –Strategische business units – Onafhankelijke units die eigen strategieën ontwikkelen –De rol van concurrentievoordeel Concurrentievoordeel – Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van een organisatie –Vloeit voort uit de kerncompetenties van de organisatie –Niet elke organisatie kan kerncompetenties in een concurrentievoordeel omzetten –Moet naderhand behouden kunnen worden © Pearson Education Benelux,

23 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op business unit-niveau (verv.) –Concurrentiestrategieën Michael Porter – Brancheanalyse op basis van vijf competitieve krachten –De bedreiging van nieuwkomers – Obstakels voor toetreding –De bedreiging van alternatieven – Klantloyaliteit, kosten van overstappen –Het onderhandelend vermogen van kopers – Het aantal klanten, het aanbod van alternatieven © Pearson Education Benelux,

24 Strategieën op business unit-niveau (verv.) –Concurrentiestrategieën (verv.) Porter’s brancheanalyse (verv.) –Het onderhandelend vermogen van leveranciers – Beschikbaarheid en concentratie van leveranciers –Bestaande rivaliteit – Groei van de markt, de vraag naar de producten en diensten van het bedrijf en verschillen tussen producten Soorten organisatiestrategieën (verv.) © Pearson Education Benelux,

25 Huidige rivaliteit Concurrenten in de branche Factoren in de brancheanalyse Leveranciers Nieuw- komers Kopers Alternatieven Bedreiging van nieuwkomers Bedreiging van alternatieven Onderhan- delingskracht van kopers Onderhan- delingskracht van leveranciers © Pearson Education Benelux,

26 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op business unit-niveau (verv.) –Concurrentiestrategieën (verv.) Porter’s drie algemene strategieën –Kostenleiderschapstrategie – Een strategie waarbij de organisatie de goedkoopst producerende organisatie binnen de branche probeert te worden »Poogt efficiëntie in alle activiteiten te verbeteren »Overhead geminimaliseerd »Product of dienst moet in de ogen van de klant van gelijkwaardige of betere kwaliteit dan die van de concurrent zijn © Pearson Education Benelux,

27 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op business unit-niveau (verv.) –Concurrentiestrategieën (verv.) Porter’s drie algemene strategieën (verv.) –Differentiatie – Een strategie waarbij een onderneming unieke producten aanbiedt; die door veel klanten worden gewaardeerd »Zorgt voor onderscheid tussen concurrenten »Differentiatie gebaseerd op kwaliteit, service, productontwerp, merkimago »Klanten moeten bereid zijn een prijs te betalen die hoger ligt dan de kosten van differentiatie © Pearson Education Benelux,

28 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op business unit-niveau (verv.) –Concurrentiestrategieën (verv.) Porter’s drie algemene strategieën (verv.) –Focusstrategie – Een strategie waarbij een onderneming binnen een smal marktsegment een kosten- of differentiatievoordeel nastreeft »Geen pogingen om een bredere markt te bedienen »Haalbaarheid van strategie is afhankelijk van de grootte van het marktsegment en de mogelijkheden van het bedrijf om de kosten van de strategie te dragen © Pearson Education Benelux,

29 Figuur 8.8: Voorwaarden voor een succesvollen concurrentiestrategie © Pearson Education Benelux,

30 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op functieniveau –Worden gebruikt ter ondersteuning van de strategieën op business unit-niveau –Schept een geschikte ondersteunende rol voor elk functioneel gebied van de organisatie Bijvoorbeeld productie, marketing, human resources © Pearson Education Benelux,


Download ppt "Hoofdstuk 8 Strategisch management © Pearson Education Benelux, 20038-1."

Verwante presentaties


Ads door Google