De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De Kracht van professioneel financieel management fin POWER FINANCIEEL BELEID IN DE KMO PLATO - Strategisch Plan Kempen.

Verwante presentaties


Presentatie over: "De Kracht van professioneel financieel management fin POWER FINANCIEEL BELEID IN DE KMO PLATO - Strategisch Plan Kempen."— Transcript van de presentatie:

1 De Kracht van professioneel financieel management fin POWER FINANCIEEL BELEID IN DE KMO PLATO - Strategisch Plan Kempen

2 PLATO INLEIDING STRUCTUUR VAN DE PRESENTATIE INLEIDING I DE CIJFERRAPPORTERING II HET BUSINESS PLAN IIIHET BUDGET IVDE KEY-INDICATOREN VDE KASPLANNING VIFINANCIERINGSPROBLEMATIEK

3 PLATO INLEIDING WAAROM IS FINANCIEEL BEHEER NODIG ? o Wettelijke verplichting om jaarlijks cijfers neer te leggen o Financieel beheer omhelst echter veel meer : HDuidelijke cijferrapportering HOpstellen budget en vergelijking met realisatie HOpvolging key-indicatoren HOpvolging thesaurie via een kasplanning o Financieel beheer dient antwoord te geven op de vraag naar financiële duidelijkheid HIntern : duidelijkheid voor ondernemer/management over de financiële toestand HExtern : vraag door derde partijen zoals banken & leveranciers Financieel beheer geeft de ondernemer snel een duidelijk overzicht van de financiële toestand.

4 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING TRADITIONELE METHODES o Balansanalyse HHorizontale analyse : analyse in tijd HVerticale analyse : analyse in evenwichten HCorrecties uitvoeren o Vermogensstroomanalyse HBedrijfscash-flow HImpact van de andere cash-flows o Ratio-analyse HRentabiliteit en toegevoegde waarde HSolvabiliteit en liquiditeit o Falingspredictie

5 PLATO o Voordelen : HVolledig en geïntegreerd (zowel balans als RR) HZeer goed voor specialisten o Nadelen : HInterpretatieproblemen (concrete inhoud van de ratio’s) HTijdsconsumerend I. DE CIJFERRAPPORTERING TRADITIONELE METHODES

6 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BASISKENNIS BOEKHOUDKUNDIGE TERMEN ACTIVAPASSIVA

7 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : FOCUS OP BEGRIJPBARE BEGRIPPEN o Focus op de 8 belangrijkste posten HEigen Vermogen / Materieel Vaste Activa / Lange Termijn-Kredieten HVoorraden / Klanten / Leveranciers HLiquiditeiten / Korte termijn-kredieten o Aandacht voor het eigen vermogen HEigen Vermogen (EV) HEigen Vermogen na Correcties (EVNC) o Evenwicht in de Balans : BK, BBK, NT HBedrijfsKapitaal (BK) HBehoefte BedrijfsKapitaal (BBK) HNetto-Thesaurie (NT)

8 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : CONCEPT EIGEN VERMOGEN NA CORRECTIES

9 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : CONCEPTEN BK / BBK / NT o BedrijfsKapitaal (BK) = Eigen Vermogen + Lange Termijn-Krediet - Materiële Vaste Activa - Financiële Vaste activa o Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK) = Voorraden + Klanten - Leveranciers o Netto Thesaurie = Geschat =BK - BBK Reëel =Geldbeleggingen - Korte Termijn-krediet Terreinen Gebouwen Machines Eigen vermogen Investeringskredieten Leasings Voorraden Klanten Leveranciers Liquide middelen Straight loan Kaskrediet

10 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : POSITIEF BEDRIJFSKAPITAAL LT bestedingen (MVA+FVA) < LT financiering (EVNC+LT Schuld) Bedrijfskapitaal > 0 Piek Behoefte Bedrijfskapitaal Een deel van de behoefte bedrijfskapitaal wordt door het bedrijfskapitaal gefinancierd Maximum te financieren op korte termijn Behoefte bedrijfskapitaal

11 PLATO LT Financiering EVNC + LT Schuld LT bestedingen (MVA+FVA) Bedrijfskapitaal = 0 Piek Behoefte Bedrijfskapitaal Er is geen bedrijfskapitaal : de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden Te financieren op korte termijn Behoefte Bedrijfskapitaal = I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : BEDRIJFSKAPITAAL GELIJK AAN NUL

12 PLATO NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL LT Financiering EVNC + LT Schuld LT bestedingen = MVA+FVA Bedrijfskapitaal < 0 Piek Behoefte Bedrijfskapitaal Het bedrijfskapitaal is negatief : de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden én zelfs een deel van de vaste activa Te financieren op korte termijn > Behoefte Bedrijfskapitaal I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL

13 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING BEHOEFTE BEDRIJFSKAPITAAL EN SPREIDING AFLOSSINGEN o Analyse in de tijd van behoefte bedrijfskapitaal en liquiditeitssituatie kan kritieke periodes opsporen o Piekmomenten in kredietbehoefte zijn bijvoorbeeld betaling vakantiegeld, dertiende maand,... o Aflossingen van investerings- kredieten concentreren in periodes waarop BBK laag is en voldoende liquiditeiten beschikbaar zijn

14 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING OMZET VERSUS MARGE Zowel produktiebedrijven maar zeker distributie- bedrijven moeten gezien hun kleine procentuele marge omschakelen van omzetdenken naar margedenken !

15 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING KOSTENSTRUCTUUR o Dit is het boekhoudkundig stramien van de resultatenrekening o Voor groeiende ondernemingen is er vaak nood aan een analytische rapportering : Hdirecte kosten, indirecte kosten, overheadkosten,... Hkostenplaatsen, kostensoorten,...

16 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING CASH FLOW EN FREE CASH FLOW De onderneming moet meer dan voldoende cash flow genereren om zijn kredieten af te lossen zodat er een stuk free cash flow aanwezig is om - een gedeelte van - de groei zelf te financieren

17 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING SYNTHESE o Klassieke balansanalyse HTe tijdsconsumerend HMoeilijkheid om afkapgrenzen ratio’s te bepalen HZeer moeilijk bruikbaar voor bedrijfsleider o Besproken methodologie HEvenwicht is onmiddellijk duidelijk (BK, BBK en NT) HZelfs voor complexere balansen, aandacht wordt gekanaliseerd HAandacht voor EVNC (Eigen Vermogen Na Correcties) HLichte aanpassingen noodzakelijk voor holding-structuur,... HEenvoudig model (8 posten), praktisch bruikbaar voor bedrijfsleider)

18 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING EENVOUDIG VOORBEELD: START UP o Distributiebedrijf HInvesteringen : 30 mio materiële vaste activa = 4Gebouw, heftruck, stockinrichting,... 4Computer (hard- en software), wagen,... o Omzet HSchatting voor 1ste jaar : 120 mio HMarge van 20 % dus bruto marge = 24 mio dus aankopen = 96 mio o Rotaties / betalingsuitstellen HKlanten : 3 maanden= 1/4 jaaromzet maar opgepast +21% BTW HLeveranciers : 3 maanden= 1/4 jaaraankopen maar opgepast +21% BTW HVoorraad : 1 maand

19 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL A: BERT BIBBER o Banknegotiatie HRatio EV / investering van 33 % is voldoende HDus eigen vermogen 33% van 30 mio = 10 mio HLening Bank : 20 mio (termijn-krediet) o Voorstel leveranciers HBert Bibber kiest voor contante betaling à 2% korting o Balansstructuur HEigen vermogen op balanstotaal=13.5 % HVreemd vermogen t.o.v. balanstotaal=86.5 %

20 PLATO I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL B: PIET PIENTER o Banknegotiatie HRatio EV / VV van 33 % is voldoende, maar financiering van de business HEigen vermogen op 20 mio brengen HLening Bank : 20 mio (termijn-krediet) o Voorstel leveranciers HPiet Pienter kiest voor een betalingsuitstel van 3 maanden o Balansstructuur HEigen vermogen op balanstotaal=27 % HVreemd vermogen t.o.v. balanstotaal=34 %

21 PLATO o B ERT B IBBER o P IET P IENTER Bert Bibber heeft wel 2% korting van zijn leveranciers, maar moet een veel hogere behoefte financieren dus veel hogere intrest I. DE CIJFERRAPPORTERING VERGELIJKING BERT BIBBER EN PIET PIENTER

22 PLATO II. HET BUSINESSPLAN WANNEER EEN BUSINESSPLAN ? o Opstart onderneming o Opstart nieuw departement of activiteit o Overname o Waardering van de onderneming  Businessplan is basis voor DCF-waardering

23 PLATO o Doordenken over de opportuniteit en de onderneming Hhaalbaarheid, implicaties van doestellingen, een selectieproces o Ontwikkeling van het strategisch bewustzijn Hmaturiteit, inzicht en zelfvertrouwen o Financiering Hbankiers en risicokapitaal o Leveranciers & Klanten Hstrategische allianties, doelstellingen o Medewerkers Haanwerving, motivatie en gezamelijke focus Hhet business plan is leidraad voor het besturen van de onderneming Voor de ondernemerVoor derde partijen II. HET BUSINESSPLAN WAAROM EEN BUSINESSPLAN ?

24 PLATO Het proces van strategie naar businessplan is een fundamentele oefening waar we 4 fasen herkennen : A. “Levensfases” van elke onderneming B.Strategiebepaling : topics C. Financiële situatie D. Businessplan Het businessplan is de resultante van de strategische denkoefening van de onderneming II. HET BUSINESSPLAN FASES IN UITWERKING

25 PLATO II. HET BUSINESSPLAN DE “LEVENSFASES” VAN EEN ONDERNEMING o Fase 1 : De “produkt” - fase HDoelstelling : capaciteitsbezetting o Fase 2 : De “omzet” - fase HDoelstelling : omzet-maximalisatie o Fase 3 : De “winst” - fase HDoelstelling : rendabiliteitsmaximalisatie HNiet-rendabele-produkten elimineren o Fase 4 : De “marketing-strategische” - fase” “Met jeugdzondes wordt men volwassen”

26 PLATO II. HET BUSINESSPLAN STRATEGIEBEPALING - TOPICS  xx H EE  xx  xx OPPORTUNITIES THREATS WEAKNESSES STRENGHTS

27 PLATO II. HET BUSINESSPLAN STRATEGIEBEPALING - TOPICS o Concentreer U op Uw ‘kernaktiviteiten” HCombineer “sterke punten” met “opportunities” HDefineer goed “zwakke punten” en “threats” HSpeel in op ‘future trends’ !! o Zoek samenwerkingsverbanden voor aanvullende aktiviteiten HOnderaannemers HPartners (strategische allianties, joint-ventures, …) HCommerciële samenwerkingsverbanden o Diversificaties zo snel mogelijk ‘verzelfstandigen’

28 PLATO o Synthetiseer het verleden HGlobale analyse balanssituatie 4splits uit : bedrijfskapitaal / behoefte aan bedrijfskapitaal 44 aktiva ; 4 passiva-rubrieken HGlobale analyse resultatenrekening 4Omzet-analyse 4Marge-analyse per produkt 4Rendabiliteitsanalyse o Analyseer deze gegevens voor de laatste 3 jaar Zoek naar tendensen/trends in de verschillende gegevens. II. HET BUSINESSPLAN FINANCIELE SITUATIE Liquide middelen Terreinen, gebouwen, machines EV, investeringskredieten, leasings Voorraden Klanten Overlopende rekeningen, BTW Sociale lasten, lonen, belastingen, BTW Leveranciers Straightloans, kaskredieten AP

29 PLATO o Omzet o Marges o Indirecte kosten o Investeringen Strategische doelstellingen Het businessplan combineert de huidige financiële structuur met de strategische doelstellingen o Omzet o Marges o Indirecte kosten o Investeringen Huidige financiële gegevens Combinatie van II. HET BUSINESSPLAN FINANCIEEL PLAN

30 PLATO o Prognose resultatenrekening o Prognose evolutie thesaurie-positie HBedrijfskapitaal-evolutie HBehoefte aan bedrijfskapitaal-prognose HThesaurie-positie o Vergelijking ‘thesaurie-positie’ HHuidige financieringslimieten HFinancierbare aktiva (debiteuren, voorraden, …) II. HET BUSINESSPLAN UITWERKING

31 PLATO o Het businessplan wordt steeds opgesteld in samenwerking met de ondernemer o Als leidraad kan volgende wijsheid worden toegepast : “BE HUMBLE IN THE FACE OF UNCERTAINTY ” Het is uitermate belangrijk dat men in het businessplan gelooft. II. HET BUSINESSPLAN HYPOTHESEN

32 PLATO A. De resultaten-rekening HConcentreer U op de ‘grote lijnen’ B. Evolutie bedrijfskapitaal HFinancierings-strategie vs. ad-hoc leningsaanvraag C. Evolutie behoefte aan bedrijfskapitaal HBouw hier ‘veiligheidsmarges’ in D. Evolutie thesaurie-positie HVergelijk deze met de financierbare aktiva II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD

33 PLATO o Omzet Hjaar 1groei van 15% Hjaar 2groei van 20 % Hjaar 3 & 4groei van 15% o Variabele loonkosten  groeiritme van de omzet. We bepalen ook dat in het aanvangsjaar 2/3 van de totale loonkost variabel is. o DG&D (administratie, huisvesting, rollend materieel): Hjaar 15% Hjaar 27% Hjaar 3 & 45% II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESEN

34 PLATO o Vaste loonkost Hjaar 1groei van 10% Hjaar 2groei van 14 % Hjaar 3 & 4groei van 10% o Investeringen Hjaar 1224 mio Hjaar 2 24 mio Hjaar 3 & 424 mio o In jaar 2 wordt er een lening opgenomen van 150 mio.  Deze wordt terugbetaald over 5 jaar. De BBK wordt vastgesteld op 9% van de omzet II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESEN

35 PLATO o Het businessplan is noodzakelijk bij het aantrekken van extern kapitaal. Het is de basis voor de discounted cash flow waardering. o Bij belangrijke fases in het leven van de onderneming kan het eveneens zeer nuttig zijn om een businessplan op te stellen. o Betrek steeds de sleutelfiguren van de onderneming bij het opstellen van een businessplan. Hun ervaring kan een belangrijke toegevoegde waarde geven. II. HET BUSINESSPLAN SYNTHESE

36 PLATO III. HET BUDGET VERLENGSTUK VAN HET BUSINESS PLAN ? o Businessplan HDefinieert de ‘krijtlijnen’ HWerkt op basis van hypotheses HVormt een ‘Top-down’-strategisch instrument o Budget HBaseert zich op lopende jaargegevens en een concrete prognose van de aktuele situatie HWordt “Bottom-Up” opgesteld, binnen ‘master-plan’ kader HBudgetteert in detail kosten/opbrengstenposten

37 PLATO III. HET BUDGET JAARBUDGET : UITWERKING EN DEFINITIEVE KEY-INDICATOREN o Uitwerking is groepswerk o ‘Proces-beheersing’ kan kostenverlagend werken H“Een analyse en optimalisatie van processen bespaart 20 % van de kosten” HBusiness - process - reëngineering HDit kan voorbereidend op de budget-samenstelling geschieden o Definieer key-indicatoren HOp algemeen niveau, eventueel verder te trekken op ‘afdelings-niveau’ HBeperk deze tot max HStel ze grafisch voor

38 PLATO III. HET BUDGET MAANDBUDGET : EEN FINANCIELE OEFENING o ‘Seizoensschommelingen’ ontdekken in historische gegevens o Zijn er afwijkende verwachtingen volgend jaar ? o Definieer de ‘liquiditeitshypotheses’ : Homzetverdeling op maandbasis Hkostenverdeling op maandbasis Hbetalingsgedrag klanten Hbetalingsgedrag leveranciers Hvoorraadbehoeftes

39 PLATO o Budget enkel nuttig als het regelmatig getoetst wordt. o Frequentie van de toetsing minimaal 4 maal per jaar. Voor grote ondernemingen kan dit maandelijks gebeuren. o Budget kan gereviseerd worden op half jaarlijkse basis. Het opvolgen van de budgetperformance moet er toe bijdragen om bij een probleem de onderneming snel bij te kunnen sturen. III. HET BUDGET OPVOLGING

40 PLATO IV. DE KEY-INDICATOREN ALGEMEEN Welke variabelen bepalen de winst ? Welke variabelen zijn ‘beïnvloedbaar’ ? Key-indicatoren voor de bedrijfsleiding

41 PLATO o Inkomstenvariabelen : HOmzet, aantal klanten, prijsniveau HBruto marge, geproduceerde uren, HCapaciteitsbezetting o Kostenvariabelen HAankopen, prijsschommelingen HPersoneelsproduktiviteit o Liquiditeitsindicatoren HBehoefte aan bedrijfskapitaal, klantensaldi, leverancierssaldi HStand van de rekening Max. 5 tot 10 indicatoren beïnvloeden voor 95 % de winst van elke onderneming IV. DE KEY-INDICATOREN VOORBEELDEN

42 PLATO o Selectie van max. 5 ‘key-indicatoren’ o ‘Onderliggende’ detail-gegevens o Grafische voorstelling o Vergelijking realiteit, budget en vorig jaar o Oog voor ‘kwalitatieve’ indicatoren : nieuwe klanten, verdwenen klanten, concurrenten, personeel,... IV. DE KEY-INDICATOREN DASH-BOARD

43 PLATO Drie-dimensionaal ontwerpproces : constant afwegen 3 cruciale variabelen Behoefte management Beschikbaarheid gegevens Technische mogelijkheden IV. DE KEY-INDICATOREN DASH-BOARD

44 PLATO Synthetiseren Omzet & uren/maand : reëel vs budget Onproduktieve uren Visualiseren Openstaande klanten & Kracht Kracht = regelmatige opvolging van gestructureerde voorstelling cijfergegevens & grafieken IV. DE KEY-INDICATOREN DASH-BOARD

45 PLATO IV. DE KEY-INDICATOREN VOORBEELD DASH-BOARD

46 PLATO o Berekening werkelijke kasstromen HWerkelijke stand van de rekening HIndien hoge behoefte aan bedrijfskapitaal  groot verschil mogelijk tussen boeking en werkelijke realisatie  rekening houden met vertraging op betalingen door klanten / aan leveranciers o Projectie toekomstige kasstromen HWekelijks/maandelijks/trimestrieel naargelang behoefte V. DE KASPLANNING ALGEMEEN

47 PLATO V. DE KASPLANNING OPBOUW De kasplanning geeft inzicht in de in- en uitgaande kasstromen en de reële financieringsbehoefte. o Berekening netto-financieringsbehoefte (“diepste put”) HMoment waarop de rekening de laagste stand vertoont HVoorbeelden 4Berekening noodzakelijke kredietlijn bij KT-overbruggingskrediet 4Kapitaalsbehoefte bij start-up onderneming

48 PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK STIJGENDE FINANCIERINGSBEHOEFTE o Waar blijft de dynamische ondernemer ? HStijgende kwaliteitseisen van het cliënteel HGroeiende mobiliteit van klanten en leveranciers  Verhoging van de ‘concurrentie’ op elke markt o Investeringsbehoeften stijgen HSnellere ‘time to market’ vereist een hogere inzet van middelen HVerhoogde rendabiliteitsdrempel verhoogt de minimale schaalgrootte bedrijven Ondernemingen worden meer en meer geconfronteerd met verhoogde financieringsbehoeften

49 PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VORMEN VAN FINANCIERING o Vreemd vermogen Hleverancierskrediet : professionele tussenpersonen Hbankkrediet : verhoogde risico- inschatting door banken o Eigen vermogen Hvan de ondernemer Hvan derden De behoefte aan eigen middelen van de ondernemer zal waarschijnlijk nog verder toenemen

50 PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK EIGEN MIDDELEN: DE MOGELIJKHEDEN o Bestaande cash-flow van de onderneming H(meestal) zeer beperkt bij start ups Honder druk bij sterke groeiers o Kapitaalverhogingen door eigen middelen aandeelhouder(s) Hin het verleden een ‘normale’ oplossing Hbeperkte middelen van de huidige starters Hgezien snelheid cruciaal is : vaak té grote financieringsbehoeften o Externe eigen middelen : investeringsmaatschappijen en business angels Het financieren van uw onderneming wordt meer en meer een ‘strategische’ keuze

51 PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK FORMEEL VS. INFORMEEL RISICO-KAPITAAL o Eigen middelen van de ondernemer o Informeel risico-kapitaal HThree F’s HBusiness angels HInformal investors o Formeel risico-kapitaal HInvesteringsvennootschappen HVenture capital Informeel venture capital wordt vele malen belangrijker dan formeel ‘venture capital’

52 PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VENTURE CAPITAL VS. BUSINESS ANGELS o Venture capital : HInvesteringsmaatschappijen HGestandaardiseerde behandeling van dossiers HMinimale investeringsbehoefte ca 1 Mio Euro H‘Professionele’ partner van de ondernemer o Business angels HPrivé personen HFinanciële objectieven omgeven met persoonlijke ambities HInvesteringsniveau tussen 5 en 50 Mio Bef H‘Persoonlijke’ partner van de ondernemer Eigen middelen Venture capital Business Angels Banken Beursnotering Ontwikkelingsfase onderneming Business angels zijn complementair t.o.v. investerings- fondsen : zij investeren kleinere bedragen en hebben een meer gepersonaliseerde benadering.

53 PLATO o Comité van Bazel : H Internationaal toezicht op banken H Globalisering, informatisering verhogen financieel ‘wereld’-risico H Banken moeten solvabele spelers blijven H Richtlijnen aan nationale controleinstanties voor minimale solvabiliteitsregels o Bazel I : ‘COOKE-ratio H Verhouding eigen middelen vs risicovolle leningen H Geldt niet voor ‘staatswaarborgen’ H Gewogen ponderatie (bvb. Hypotheken à 50 %) H Minimaal 8 % eigen vermogen, wenselijk % o Bazel II tegen 2004 : H norm van % ongewijzigd H MAAR basis waarop 8 % berekend wijzigt grondig H A-rating slechts 50% maar lagere rating = onmiddellijk à 150 % VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VREEMD VERMOGEN : BANKEN & DE ‘COOKE-RATIO’

54 PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VREEMD VERMOGEN : LANGE TERMIJN BANKLENINGEN Er is een duidelijke trend naar minder bankfinanciering op lange termijn dus moeten investeringen meer met eigen middelen gefinancierd worden Leningen financieren meestal investeringen in vaste activa Ratio : leningen vs. boekwaarde vaste aktiva is jaarlijks gedaald met 1 % Bron : ECB (Trends 29/03/01) Dalend belang van bankkredieten (van 21% tot 16%) Bankkredieten voor Belgische bedrijven nog belangrijker dan in globale Eurozone

55 PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK DE ONDERNEMER = SHOPPING CUSTOMER o Voorheen HCross-subsidiëring tussen producten van de bank HDoelstelling : lange termijn relatie met clienteel opbouwen HWinsten vnl. op betalingsverkeer (buitenl.), slapende passiva (R/C,boekjes …) H‘Verdoken’ winsten verdwijnen (valuta-dagen, winsten overheidsobligaties, …) o Leningen creëren een lange-termijn relatie HMen was bereid deze te subsidiëren voor deze lange-termijn-relatie HDe overige producten zouden de klantenrendabiliteit herstellen o Actueel HKlanten shoppen, er bestaat geen lange-termijn-relatie meer HDe ‘overige’ en ‘verdoken’ opbrengsten verdwijnen Door ‘shopping-attitude’ van de ondernemers, twijfelen de bankiers aan de LT-relatie met hun klant : niet meer bereid te ‘investeren’ in leningen

56 PLATO VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING q Bankmiddelen : HKostprijs rente + marge 1,5 - 2,5 % : vandaag duidelijk onder druk HZekerheid verplicht HDalend aanbod aan middelen HFiskaal aftrekbare intresten o Venture capital, investeringsmaatschappijen HRisico-dragend, zelfs risico-zoekend HRendementseis % HMinimaal opgetrokken tot 1 Mio Euro o Business angels HLagere instapdrempel HSneller beslissingsname HZoektocht naar ‘laag risico’ - ‘hoog rendement’ !

57 PLATO o Bankmiddelen : HMeest ‘rendabele’ financieringsvorm HEchter : beperkt in volume en in beschikbaarheid HTiming zéér belangrijk o Venture capital, investeringsmaatschappijen HPas bij voldoende grote projecten HLet op rendementseis en goedkeuringsproces o Business angels HOpportuniteit voor sterke groeiers HLet op : men zoekt ‘potentieel’ rendement De optimale financieringsstructuur is afhankelijk van ‘financieel management’ van de onderneming VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING

58 PLATO o Bankmiddelen : HMaximaal aanwenden door middel van aktiva-financiering HLenen zelfs indien de middelen beschikbaar zijn o Business angels HIn funktie van groeiambitie aan te trekken bij opstart of doorgroei HOp basis van ambitieus business plan o Venture Capital of investeringsmaatschappijen HBij verdere groei en hoge behoefte HGetrapte inbreng vermindert risico voor investeerder en dus ook verwatering o Eigen middelen HAanwenden als ‘reserve’ HAanwendbaar bij inbreng derden VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING

59 PLATO CONCLUSIES o Financieel beheer wordt voor de ondernemer meer en meer een uitdaging HOpstellen businessplan HCijferrapportering HRealisatie t.o.v. budget HOpvolging key-figures HBerekening thesauriebehoefte o Zowel de aandeelhouders als de bankier verwachten dat het financieel beheer op hoog niveau gebeurt.

60 PLATO CONCLUSIES De ondernemer is vandaag verplicht om zijn financieel beheer te professionaliseren door ofwel zichzelf bij te scholen op hoog niveau, ofwel zich te laten omringen door professionele externe specialisten. o Ook andere partijen (kredietverzekeraars, leveranciers, …) beoordelen de onderneming meer en meer op basis van de financieringsfoto op het einde van het boekjaar.


Download ppt "De Kracht van professioneel financieel management fin POWER FINANCIEEL BELEID IN DE KMO PLATO - Strategisch Plan Kempen."

Verwante presentaties


Ads door Google