De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Modellengids voor Change Management Integral Change Management Society.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Modellengids voor Change Management Integral Change Management Society."— Transcript van de presentatie:

1 Modellengids voor Change Management Integral Change Management Society

2 Modellengids voor Change Management Een continue groeiend veranderkundig modellenboek, bedoeld om gebruiker van de LeaderShift Navigation tm methodiek snel wegwijs te maken in en toegang te bieden de meest relevante veranderkundige literatuur of modellen

3 Willen, moeten, kunnen willen doen moeten kunnen Mate van acceptatie en draagvlak Mate van urgentie

4 Een integrale benadering op vijf niveaus op 5 niveau´s –omgeving –organisatie –groep –individu –de veranderaar zelf in 4 bij 5 matrix waarom: omdat een goede veranderaar op het juiste moment de juiste bril, de juiste aanpak en de juiste reflectie weet te vinden Analyse Unfreeze Reconfigure Refreeze

5 De Veranderingscurve 1. Schok Ik realiseer me dat de nieuwe cultuur niet matcht met mijn verwachtingen 2. Ontkenning Ik ga door met mijn oude gewoontes En routines 3. Weerstand Ik wordt me in toenemende mate bewust van de noodzaak om te veranderen. Ik probeer de nieuwe cultuur tegen te houden 4. Acceptatie nieuwe realiteit Ik laat mijn oude gedrag los en erken dat het nodig is te veranderen 5. Testen Ik testde nieuwe Werkwijze en manieren van samenwerking 6. Zingeven Ik begin de nieuwe cultuur te begrijpen naarmate ik de nieuwe werkwijze en manier van samenwerken in de praktijk breng 7. Integratie De nieuwe werkwijze wordt mijn normale gedrag Mijn oude gewoonten Verdwijnen geleidelijk Tijd Productiviteit

6 De veranderingscurve – Reacties 1. Shock From a minor “oh” reaction to a strong emotional reaction Reaction towards a potential threat to ”the way things are” Productivity falls Productivity Time Managing the reaction Avoid belittling the impact of the change on those who are affected by it Give those who are affected time to comprehend the news

7 2. Denial The reaction will typically be disbelief or denial The classical response: “It will probably go away if I don’t think about it” “It doesn’t look like the change will affect me, so I will do as I normally do” The Change Curve - Reactions Time Productivity Managing the reaction Involve those affected by the change process as much as possible This involvement can consist of different actions to ensure that the culture change is enabled (Face-to-face briefings; Q&A sessions; suggestion boxes; etc.)

8 3. Resistance The changes become real as they enter the individual’s work sphere It starts to feel as if nothing works as it should – a feeling of incompetence Existing relations break down The individual mourns and longs for “the good old days” The Change Curve - Reactions Time Productivity Managing the reaction A lot of support is needed here! Help those affected understand the possibilities inherent in the new situation Help those affected actively explore the possibilities of the new culture Help those affected develop the necessary skills and knowledge to cope and succeed

9 4. Acceptance of New Reality Those affected may not agree with the change. But they realize that if they want to be a part of the new culture, they will have to make some personal changes Be aware: not everybody makes it through phase 4. Some leave the company and try to find someplace that reminds them of the way things used to be Time Productivity The Change Curve - Reactions Managing the reaction Positive encouragement and support is important in this phase to create sufficient (self)confidence among those affected – and help them further up the change curve

10 5. Testing Depending on the size of the change, testing out new behavior will create positive experiences Productivity starts to rise as new knowledge and skills are internalized New relationships develop The Change Curve - Reactions Time Productivity Managing the reaction Meet the need for encouragement and support Address concerns and worries quickly and constructively Encourage and support relationship-building

11 6. Personal sense-making Those affected make sense of the new culture through personal work experiences Those affected look back and start to understand the change – e.g. together with persons from the new network they now belong to Time Productivity The Change Curve - Reactions Managing the reaction Provide continuous support, e.g. by ensuring that questions and concerns about the new culture are addressed

12 7. Integration New work behavior is embedded on an individual level. The “new” culture has become a reality The Change Curve - Reactions Time Productivity

13 Typen reactie op verandeing

14 Four Golden Rules of Front-Line Change Leadership

15 Communication Essentials Key messages need reinforcement: multiple times and multiple formats –People are busy/distracted. New, non-urgent information tends to be shelved until it is heard multiple times via multiple mechanisms –Should “inform, not overwhelm” Two-way communication is preferable to one-way communication –Two-way gathers useful inputs –Involves people so they become “owners” rather than passive spectators Communication is best delivered from the source closest to the receiver –Bulk of communication activities should come from the change sponsors, change agents and buddies/coaches - not the communication function Project related communication strategy and methods needs to align with (and leverage) corporate communication strategy and methods –We will be leveraging existing communication mechanisms

16 Kurt Lewin, soft systems een verwoording van het gedachtengoed van Kurt Lewin (1947) soft systems model of change: de psychologie van een veranderingsproces (i.t.t. hard systems model of change: blauwdruk- denken, ratio) verandering van plateau naar plateau, i.p.v. continu veranderen Lewin´s termen: unfreezing, moving, refreezing Analyse Unfreeze Reconfigure Refreeze

17 Model van bestaansvoorwaarden (Gerards, 1993) drie bestaansvoorwaarden, de relatie (´fit´) daartussen en tussen de omgeving typisch voorbeeld van ´fit-denken´, hoog abstractieniveau bestaansrecht: producten, diensten, markt, unieke van de organisatie inrichting: materiele en intellectuele middelen, verdeling van arbeid, macht, kennis en verantwoordelijkheden, doelmatigheid leefbaarheid: de verhouding tussen lasten en lusten voor de deelnemers, arbeidsvoorwaarden, quality of working life leefbaarheid bestaansrechtinrichting vrijheid beheersing informatie betrokkenheid marktgericht intern gericht

18 Klantwaardeprofielen (Treacey & Wiersema, 1996) drie manieren waarop een organisatie toegevoegde waarde voor zijn klanten kan creëren: –operational excellence (best total cost) –product innovation (best product) –customer intimacy (best total solution) organisatie moeten durven kiezen, dit model is met name een model/basis voor het maken van keuzes product innovation (best product) customer intimacy (best total solution) operational excellence (betrouwbaar, lage kosten) - innovatie - merk-imago - time-to-market - maatwerk oplossingen - one-to-one marketing - partnership - laagste prijs - hoogste leverbetrouwbaarheid - beperkt assortiment

19 Strategic alignment (Henderson & Venkatraman) 1993)

20 Krachtenveldanalyse Welke krachten houden het probleem in stand? Wie of wat beïnvloedt het voorstel, probleem, de verandering? -> De lengte van de peilen drukt de invloed uit Het probleem kan blijven bestaan doordat de probleemvergrotende krachten even sterk zijn als de probleemoplossende krachten De probleemoplossing vloeit voort uit verstoring van het evenwicht (één van beiden vergroten) Probleemvergrotende krachten Probleemoplossende krachten

21 De kracht van de MATRIX (Camp, 1992) een ´all-purpose´ matrix voor analyse en formuleren van oplossingen, 2 dimensies: organisatievoorwaarden: beleid, organisatie en personeel invalshoeken voor organiseren: technisch, politiek, cultureel

22 7 S model (Mc Kinsey) een klassieker, wellicht het meest bekende supermodel makkelijke, snelle checklist, zeker ook voor borging ! maar ook niet meer dan dat zegt niets over het hoe structure strategy skills systems style staff shared values

23 Rollen in teams (Belbin, 1981) een model om teamrollen te ´testen´, expliciet te maken en te managen 8 rollen, die allemaal nodig zijn/waarde hebben voor een succesvol team: voorzitter (coördinator): “wil iemand hier nog iets over zeggen”, op consensus sturende coördinator vomgever (vormer): “geen gezeik, zó doen we het”, de gedreven wilskrachtige aanjager generator (bedenker, plant): “wacht maar, ik verzin wel wat”, de eigenzinnige creatieveling monitor (waarschuwer, toetser): “ik zal het nog eens uitleggen”, de bedachtzame analist bedrijfsman (werker): “niet lullen maar poetsen”, de practische organisator onderzoeker: “dit is echt he-le-maal te gek”, de extraverte joviale netwerker groepswerker: “laten we het gezellig houden”, het sociale groepslid zorgdrager (afmaker): “dit redden we nooit op tijd”, de zorgende perfectionist

24 Voorhoede en achterhoede ja hoor, ze moeten weer zo nodig, en het is al zo druk…… hé leuk, wat een goed idee flauwekul, bekijk het maar! enthousiaste zwijgende weigerachtige voorhoede meerderheid achterhoede positioneren betrekken steunen isoleren tijd aantal

25 Reacties op veranderen, omgaan met reacties op veranderen

26 Veranderingsstrategieën (Chin en Benne, Mintzberg) facilitair (´boeddhistisch´): –harmonieus, conflictvermijdend –overleg, consensus, informele communicatie, groepsdenken –mensgericht, mensen meekrijgen door korte termijn voordelen normatief-reëducatief (´protestants´): –met elkaar groeien, tot elkaar komen, normen en waarden zijn belangrijk –langdurig, kost veel tijd rationeel-empirisch (´joods´): –rationeel, op feiten, vanuit beeld dat mensen meegaan als ze het eigen belang inzien –overtuigen en onderhandelen, deskundigheid is belangrijk –confronterend, regelgevend, planmatig macht (´katholiek´): –autoritair, macht (positioneel, politiek, informeel) –korte termijn interventies, kortstondig effect

27 Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999) AURR O O G I V Belangen bij elkaar kunt brengen Ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten Win/win situaties kunt creëren en coalities kunt vormen De neuzen kunt richten Het ideaalbeeld: mensen willen en kunnen het eens worden De valkuil: machtsstrijd en luchtfietserij MACHT Van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert Een goed stappenplan maakt van A naar B De stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt Alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst Het ideaalbeeld: alles is rationeel planbaar/beheersbaar De valkuil: irrationele aspecten: weerstand, geen betrokkenheid BLAUWDRUK Mensen op de juiste manier prikkelt (lokt, straft) Het voor mensen aangenaam maakt Instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status Mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven Het ideaalbeeld: de ´fit´ tussen mensen en doelen De valkuil: zachte heelmeesters, alleen maar ´aangenaam´ HRM Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen Ze bewust maakt van eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien, leren en kunnen Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren Het ideaalbeeld: alles is te leren De valkuil: wanneer mensen niet kunnen of willen LEREN Uitgaat van de ´natuurlijke weg´ der dingen De eigen energie en wil van mensen de ruimte biedt Dynamiek/complexiteit kunt zien en wilt duiden Blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert Het ideaalbeeld: spontane evolutie en groei De valkuil: ideologiseren, betekenisloos gezwets EVOLUTIE

28 Volgens de Caluwe bestaat er geen ‘beste manier om te veranderen’ De vijf kleuren zijn Vijf scholen, planeten, eilanden, paradigma’s Verschillende visies, geloofsovertuigingen over hoe organisaties veranderen, wat werkt, wat niet Verschillende idealen en valkuilen, mislukkingen en succesverhalen Geven taal, betekenis, houvast voor diagnose en ontwerp

29 Geeldruk Er verandert iets als je: Belangen bij elkaar brengt, in een machtspel, een onderhandelingsproces Sturing via: interventies Structuren, posities, context, besluitvormingsproces, Beleidsvergaderingen, inspraak-bijeenkomsten, coalitievorming, wandelgangen, externe druk vergroten Resultaat: Borging Onbekend, verschuivend Beleidsdocumenten, machtbalans, loyaliteit Ideaal: Valkuil Win-win situatie, haalbare oplossingen Luchtfietserij, loose-loose Belangrijkste actoren: Procesbegeleider met aanzien, personen met formele of informele macht, opinieleiders

30 Blauwdruk Er verandert iets als je: Eerst denkt en dan (planmatig) Sturing via: interventies Kennis en resultaten Projectmatig werken, expertsessies Strategische analyse, risicobeheersing Eenduidige infovoorziening, Resultaat: Borging Vooraf omschreven en gegarandeerd Meten = Weten Ideaal: Valkuil Rationeel proces, maakbare wereld Negeren van irrationele aspecten Belangrijkste actoren: Expert, projectleider

31 Rooddruk Er verandert iets als je: Mensen weten te motiveren, verleiden, prikkelen Sturing via: interventies Inspiratie, sfeer, procedures Sociale activiteiten, zeepkist Medewerkergesprekken, HRM instrumenten (ontwikkelen, beoordelen, belonen) Resultaat: Borging Bedacht, maar niet gegarandeerd HRM-instrumentarium, relatie medewerker – leidinggevende, sfeer Ideaal: Valkuil Fit tussen organisatie en individuele doelen Verstikkende systemen, zachte heelmeesters Belangrijkste actoren: Direct leidinggevenden, smaalmakers, HRM- experts, teambuilders

32 Groendruk Er verandert iets als je: Mensen in leersituatie brengt Sturing via: interventies Leerseting, communicatie (Spel)simulaties, coaching, pilots, evaluaties Resultaat: Borging Geschetst, niet gegarandeerd Cultuur gericht op leren Ideaal: Valkuil Lerende organisatie Gebrek aan actie, niet iedereen wil leren Belangrijkste actoren: Procesbegeleider, HRD-expert, coach, leidinggevende

33 Witdruk Er verandert iets als je: Ruimte biedt voor spontane evolutie en eigen energie door patronen te begrijpen en blokkades wegen te nemen Sturing via: interventies (Gezamenlijke) betekenisgeving Open space bijeenkomsten, zelfsturende teams, Gideon’s bende Resultaat: Borging Onvoorspelbaar Zelforganisatie, kwaliteit van de dialoog Ideaal: Valkuil Oplossing die energie losmaakt, vernieuwing Laisez faire, oppervlakkig begrip Belangrijkste actoren: “Patroonduider”, iniatiefnemers, sponsors, netwerkers

34 Succescriteria GeeldrukEr is draagvlak, consensus De sleutelfiguren staan erachter BlauwdrukDe output is gehaald Er is sprake van effectiviteit en efficiency RoodrukMensen zijn trost, de sfeer is goed Mensen voelen zich verbonden, ontwikkelen zicht, voelen zich gewaardeerd GroendrukMensen durven te experimenteren, fouten te maken, vragen feedback, delen goede voorbeelden, reflecteren WitdrukEr is ondernemerschap, mensen willen weer, organiseren zichzelf over afdelingsgrenzen heen

35 Wat geeft weerstand Iemand die … denkt Krijgt weerstand, irritatie bij GeeldrukGezichtsverlies, gesprekpartner zonder positie, druk om open kaart te spelen BlauwdrukVaagheid, emotionaliteit, open eindes RoodrukOnrechtvaardigheid, slechte sfeer, individualisme GroendrukVerborgen agenda’s, politiek gedrag, ongevraagde confrontaties WitdrukRegels, betutteling, wollen dekens, saaiheid

36 Leiderschap bij verandering (Kotter, 1997)

37 Conflicthantering en organisatie- ontwikkeling (Mastenbroek) paradigma: organisatie als netwerk van interdependente groepen met eigen belangen organisatieontwikkeling is het managen van 4 aspecten van de relaties tussen partijen primair aspect: afhankelijkheid versus autonomie (machts- en afhankelijkheidsaspect) –uitoefenen van macht is het bepalen van het gedrag van de één door de ander secundair drie andere aspecten: –consensus versus eigen voorkeur (instrumenteel/inhoudelijk aspect) –wij-gevoel versus eigen identiteit (sociaal-emotioneel aspect) –totale baten maximaal versus eigen baten maximaal (onderhandelingsaspect) veranderstrategie richt zich op ingrepen in structuur en cultuur om deze vier spanningsbalansen maximaal effectief te maken (N.B. spanning juist aanscherpen !) thema daarbij is coördinatie op meest kritische punten versterken én maximale zelforganisatie van onderdelen ontwikkelen (sturing én zelforganisatie) veranderaanpak: beleid omlaag en concrete verbeterplannen omhoog, gericht op SMART voordelen, waarbij het vooral gaat om het ontwikkelen van competenties (leren)


Download ppt "Modellengids voor Change Management Integral Change Management Society."

Verwante presentaties


Ads door Google