De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Nieuwe media (niet) in mijn organisatie?. Inhoud ◦ Intro docent en module “Nieuwe media (niet) in mijn organisatie” ◦ Opdracht: opstart veranderproject.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Nieuwe media (niet) in mijn organisatie?. Inhoud ◦ Intro docent en module “Nieuwe media (niet) in mijn organisatie” ◦ Opdracht: opstart veranderproject."— Transcript van de presentatie:

1 Nieuwe media (niet) in mijn organisatie?

2

3 Inhoud ◦ Intro docent en module “Nieuwe media (niet) in mijn organisatie” ◦ Opdracht: opstart veranderproject ◦ Persoonlijke probleemoplossingsstijlen ◦ Knelpuntonderzoek (diagnose, concurrentie-, SWOT-analyse) ◦ Creatieve technieken ◦ Intro tot kleurendenken (de Caluwé) ◦ Geraadpleegde literatuur

4 EEN SYSTEEMAANPAK VAN VERANDERTRAJECTEN INDIVIDU Veranderingsleiderschap NOOD Gewenste uitkomst of resultaten CONTEXT Noodzakelijke omgevingsfactoren om te veranderen METHODE Een aanpak om verandering te managen

5 Intro module  Les 1(2310): Diagnose van de eigen organisatie, veranderperspectieven, knelpunten (swot)  Les 2 (6/11): Interventie strategie bepalen: weerstanden in kaart brengen, hoe aanpakken, draagvlak in team versterken, leiderschapsstijl bepalen.  Les 3 (4/12): Veranderplan opstellen  Les 4 (18/12): Projectplanning (Helena Bijnens)  Les 5 (8/1): Interne communicatie tijdens verandering  Les 6 (22/1): Presentaties van project ideeën en projectplan  Les 7 (26/3): Extern communicatieplan opstellen (Helena)  Les 8 (28/5): Evaluatie Technieken (Helena)

6 Opdracht  Opstart eigen Change project ◦ Kort bedrijfsprofiel schetsen (grootte, sector, doelgroep, producten/diensten, managementstijl, coördinatie, …) ◦ Korte beschrijving veranderidee (onderwerp + start- & eindpunt)? ◦ Welke diagnosemethode toepassen? Doelgroep? ◦ Brainstormsessie organiseren: welke doelgroepen? Welk onderwerp?

7 Opdracht  Opstart eigen Change project ◦ Logboek: vorderingen project bijhouden ◦ Tussentijdse feedback door docenten ◦ Tool zelf kiezen (wiki, googledocs, blog,.word,.xls, projectfiche, papier (inscannen), …) ◦ Mail jouw url naar docenten (Laura, Luc)

8 Opstart changeproject  Kennismaking deelnemers  Wie zijn jullie? Wat is het bedrijfsprofiel van uw organisatie? Welke verwachting hebben jullie over onze module? Welk veranderidee willen jullie realiseren?

9 Probleemoplossingsstijlen  Hoe verkies ik om te gaan met verandering en structuren?  Hoe verkies ik vorm te geven aan mijn ideeën?  Wat neem ik eerst in beschouwing wanneer ik beslissingen neem?

10 Knelpuntenonderzoek

11 Knelpuntenonderzoek  Onderzoeksfasen  Veranderdiagnose: 7 diagnosemethoden  Diagnose: korte beschrijving van wat er aan de hand is en hoe je op het probleem kunt inspelen  Gebruikersanalyse  Concurrentieanalyse  SWOT-analyse

12 De 7 diagnosemethoden BRON: VAN ES, R. (2008).Veranderdiagnose. De onderstroom van organiseren

13 Diagnosemethoden Vraagtechnieken: informatie over meningen, attitudes, kennis van medewerkers  Enquête: korte of lange vragenlijst  Interview: diepte interviews (motief?, kleine groep!)  Usability-onderzoek: test met experts of met gebruikers  Focusgroepen: kloppen resultaten van een enquête? (samenstelling representatief voor doelgroep)  Panels: meningen uitwisselen over thema (6 à 10 personen)

14 Voorbeeld klantentevredenheid  De site: Hoe beoordeelt u de volgende punten op een schaal van 1 tot 5, waarbij geldt dat:   Legende  1= helemaal mee oneens  2= mee oneens  3= niet eens/niet oneens  4= mee eens  5= helemaal mee eens   Ik kan website X gemakkelijk bezoeken als ik op internet ben (bv.: je kan gemakkelijk inloggen).   Ik kan website X bezoeken wanneer ik dat wil, de site is 24 uur per dag, 7 dagen per week beschikbaar.   De site van website X functioneert altijd naar behoren.   Op de site van website X kan ik snel vinden wat ik zoek.   Op de site van website X kan ik gemakkelijk vinden wat ik zoek.   Op de site van website X zijn de stappen die ik moet doorlopen om iets te zoeken gemakkelijk.   Op de site van website X staat goede informatie over hoe de site werkt en welke regels op de  site gelden. 

15 Gebruikersanalyse (1)  Participerende observatie: Het observeren in het veld en het daarmee verzamelen van informatie (observeren). Dit gebeurt terwijl de onderzoeker ter plaatse aanwezig is en deelneemt aan de alledaagse activiteiten (participeren)  Interviewen: Bij het interviewen wordt informatie verzameld uit mededelingen van ondervraagde personen ter beantwoording van een vooraf geformuleerde probleemstelling.  Documentanalyse: Bij documenten gaat het om producten met een communicatieve functie. De onderzoeker moet proberen via interpretatie de betekenissen te achterhalen van degenen die het materiaal hebben geproduceerd  Groepsdiscussies en brainstormsessies: deze worden gebruikt om binnen relatief korte tijd te achterhalen welke meningen, opvattingen en waarden er binnen bepaalde groepen bestaan over een probleem of vraagstuk  Bron: (2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdfhttp://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs/om2 (2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdf

16 Gebruikersanalyse (2)  Minisessies: Als groepsgesprekken niet haalbaar zijn, bijvoorbeeld omdat respondenten moeilijk te vinden zijn, de onderzoeksgroep beperkt is of vanwege tijdsdruk, dan zijn minisessies een goed alternatief.  Panelonderzoek: Bij deze vorm van kwalitatief onderzoek reageert een vaste groep respondenten periodiek op bepaalde onderwerpen. Op deze manier kunnen bepaalde ontwikkelingen op de markt goed worden bijgehouden.  Etnografisch onderzoek: Ook etnografie kan gebruikt worden als vorm van kwalitatief onderzoek, bijvoorbeeld om te onderzoeken wat er gebeurt met een merk nadat het gekocht is. Etnografie registreert handelingen, gezichtsuitdrukkingen, lichaamstaal en stemmingen van de consument tijdens interacties met een merk, product of dienst en de dagelijkse gang van zaken thuis, op het werk of op een andere locatie.  Bron: (2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdfhttp://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs/om2 (2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdf

17 Concurrentieanalyse  Doel: ◦ De kansen voor nieuwe marktideeën inschatten. ◦ Belangrijk hierbij is te onderzoeken wat de positie van de concurrenten is. Een concurrentieanalyse laat je toe van de strategie van de medeaanbieders te leren.

18 Concurrentieanalyse  Stappenplan: ◦ De kansen voor nieuwe marktideeën inschatten. ◦ Belangrijk hierbij is te onderzoeken wat de positie van de concurrenten is. Een concurrentieanalyse laat je toe van de strategie van de medeaanbieders te leren.

19 Concurrentieanalyse: stappenplan  Stap 1: Maak een overzicht van de producten of diensten die u aanbiedt.  Stap 2: Maak een overzicht van uw afnemers.  Stap 3: Maak per product- of dienstengroep een overzicht van de belangrijkste concurrenten. Identificeer de belangrijkste concurrent op de nieuwe markt waarop u actief wilt worden. Welke doelgroepen/ klanten/ marktsegmenten bedienen zij met welke producten?  Stap 4: Maak een overzicht van onderwerpen waarover u informatie wilt hebben.  Stap 5: Maak een overzicht van de product-marktcombinaties.  Stap 6: Combineer de gegevens in een schema.  Stap 7: Stel vast wat uw sterke en zwakke punten zijn ten opzichte van uw concurrenten.  Stap 8: Benut uw sterke punten en de kansen die naar voren komen uit het concurrentieonderzoek Waarin onderscheiden uw producten/diensten zich? Wat zijn uw succesfactoren: kwaliteit, variatie, innovatie, prijs, service of iets anders?

20 SWOT Analyse De analyse van een organisatie: - STERKTEN (STRENTHS) - ZWAKTEN (WEAKNESSES) - KANSEN (OPPORTUNITIES) - BEDREIGINGEN (THREATS)

21 SWOT Analysis

22 Geschiedenis SWOT analyse  Ontwikkeld te Stanford  Gefinancierd door Fortune 500 bedrijven  9 jaren om het te ontwikkelen  5000 interviews

23 DE SWOT Analyse is …  Een instrument voor strategische planning waarbij de invloeden op het toekomstig succes van een organisatie worden opgedeeld interne en externe factoren.

24 Een SWOT analyse laat organisatie toe om …  Realistische doelstellingen te formuleren  Het vermogen te verbeteren  Zwakten via sterkten weg te werken  Bedreigingen te identificeren die omgevormd kunnen worden tot kansen

25 Een SWOT matrix …  Maakt een onderscheid tussen en vergelijkt interne en externe beïnvloedende factoren  Intern: sterkten, zwakten  Extern: kansen, bedreigingen

26 Een sterkte kan zijn …  Een competitief voordel gebaseerd op: ◦ Superieure kwaliteit product ◦ Laagste prijs ◦ Beste dienstverlening ◦ Meeste expertise ◦ Geografische ligging

27 Een zwakte kan zijn …  Een nadeel zijn zoals: ◦ Een slechte geografische ligging ◦ Hoge vaste kosten ◦ Geen of weinig R&D

28 Een kans kan zijn … • Een regelgevende of fiscale wijziging • Een event met grote zichtbaarheid • Een onaangeboorde markt

29 Een bedreiging kan zijn …  Ongunstige wijzigingen van de regelgeving  Een nieuwkomer op de markt  Problemen met de economie  Inkrimping van de markt

30 Strategieën adhv een SWOT S-O W-O S-T W-T

31 Sterkten koppelen aan kansen Ook wel bekend als: S-O of Maxi-Maxi strategie Je sterkten gebruiken om de kansen te optimaliseren

32 Zwakten koppelen aan kansen Ook wel bekend als: W-O of Mini-Maxi- strategie Je mogelijkheden verbeteren om de kansen te maximaliseren

33 Sterkten koppelen aan bedreigingen Ook wel bekend als: S-T of Maxi-Mini strategie Het minimaliseren van een bedreiging via een sterkte

34 Zwakte koppelen aan bedreigingen Ook wel bekend als: W-T of Mini-Mini-strategie Het minimaliseren van zwakke punten en bedreigingen op hetzelfde moment (vaak laatste keuze)

35 1. Schok Ik realiseer me dat de nieuwe cultuur niet matcht met mijn verwachtingen 2. Ontkenning Ik ga door met mijn oude gewoontes En routines 3. Weerstand Ik word me in toenemende mate bewust van de noodzaak om te veranderen. Ik probeer de nieuwe cultuur tegen te houden 4. Acceptatie nieuwe realiteit Ik laat mijn oude gedrag los en erken dat het nodig is te veranderen 5. Testen Ik test de nieuwe werkwijze en manieren van samenwerking 6. Zingeven Ik begin de nieuwe cultuur te begrijpen naarmate ik de nieuwe werkwijze en manier van samenwerken in de praktijk breng 7. Integratie De nieuwe werkwijze wordt mijn normale gedrag Mijn oude gewoonten verdwijnen geleidelijk Tijd Productiviteit De veranderingscurve

36 Krachtenveldanalyse Welke krachten houden het probleem in stand? Wie of wat beïnvloedt het voorstel, probleem, de verandering? -> De lengte van de peilen drukt de invloed uit Het probleem kan blijven bestaan doordat de probleemvergrotende krachten even sterk zijn als de probleemoplossende krachten De probleemoplossing vloeit voort uit verstoring van het evenwicht (minstens één van beiden vergroten) Probleemvergrotende krachten Probleemoplossende krachten

37 Voorhoede en achterhoede ja hoor, ze moeten weer zo nodig, en het is al zo druk…… hé leuk, wat een goed idee flauwekul, bekijk het maar! Enthousiaste voorhoede positioneren betrekken steunen isoleren tijd aantal Zwijgende meerderheid Weigerachtige achterhoede

38 Er bestaat geen ‘beste manier om te veranderen’ (de Caluwe) De vijf kleuren zijn  Vijf scholen, planeten, eilanden, paradigma’s  Verschillende visies, geloofsovertuigingen over hoe organisaties veranderen, wat werkt, wat niet  Verschillende idealen en valkuilen, mislukkingen en succesverhalen  Geven taal, betekenis, houvast voor diagnose en ontwerp

39 Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)  Belangen bij elkaar kunt brengen  Ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten  Win/win situaties kunt creëren en coalities kunt vormen  De neuzen kunt richten  Het ideaalbeeld: mensen willen en kunnen het eens worden  De valkuil: machtsstrijd en luchtfietserij MACHT Dingen/mensen zullen veranderen als je …

40 Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999) •Van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert •Een goed stappenplan maakt van A naar B •De stappen goed opvolgt en op basis daarvan bijstuurt •Alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst •Het ideaalbeeld: alles is rationeel planbaar/beheersbaar •De valkuil: irrationele aspecten: weerstand, geen betrokkenheid BLAUWDRUK Dingen/mensen zullen veranderen als je …

41 Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999) •Mensen op de juiste manier prikkelt (lokt, straft) •Het voor mensen aangenaam maakt •Instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status •Mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven •Het ideaalbeeld: de ´fit´ tussen mensen en doelen •De valkuil: zachte heelmeesters, alleen maar ´aangenaam´ HRM Dingen/mensen zullen veranderen als je …

42 Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999) •Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen •Ze bewust maakt van eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) •Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien, leren en kunnen •Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren •Het ideaalbeeld: alles is te leren •De valkuil: wanneer mensen niet kunnen of willen LEREN Dingen/mensen zullen veranderen als je …

43 Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999) •Uitgaat van de ´natuurlijke weg´ der dingen •De eigen energie en wil van mensen de ruimte biedt •Dynamiek/complexiteit kunt zien en wilt duiden •Blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert •Het ideaalbeeld: spontane evolutie en groei •De valkuil: ideologiseren, betekenisloos gezwets EVOLUTIE Dingen/mensen zullen veranderen als je …

44 Geeldruk Er verandert iets als je: Belangen bij elkaar brengt, in een machtspel, een onderhandelingsproces Sturing via: interventies Structuren, posities, context, besluitvormingsproces, Beleidsvergaderingen, inspraak-bijeenkomsten, coalitievorming, wandelgangen, externe druk vergroten Resultaat: Borging Onbekend, verschuivend Beleidsdocumenten, machtbalans, loyaliteit Ideaal: Valkuil Win-win situatie, haalbare oplossingen Luchtfietserij, loose-loose Belangrijkste actoren: Procesbegeleider met aanzien, personen met formele of informele macht, opinieleiders

45 Blauwdruk Er verandert iets als je: Eerst denkt en dan (planmatig) Sturing via: interventies Kennis en resultaten Projectmatig werken, expertsessies Strategische analyse, risicobeheersing Eenduidige infovoorziening, Resultaat: Borging Vooraf omschreven en gegarandeerd Meten = Weten Ideaal: Valkuil Rationeel proces, maakbare wereld Negeren van irrationele aspecten Belangrijkste actoren: Expert, projectleider

46 Rooddruk Er verandert iets als je: Mensen weten te motiveren, verleiden, prikkelen Sturing via: interventies Inspiratie, sfeer, procedures Sociale activiteiten, zeepkist Medewerkergesprekken, HRM instrumenten (ontwikkelen, beoordelen, belonen) Resultaat: Borging Bedacht, maar niet gegarandeerd HRM-instrumentarium, relatie medewerker – leidinggevende, sfeer Ideaal: Valkuil Fit tussen organisatie en individuele doelen Verstikkende systemen, zachte heelmeesters Belangrijkste actoren: Direct leidinggevenden, smaalmakers, HRM- experts, teambuilders

47 Groendruk Er verandert iets als je: Mensen in leersituatie brengt Sturing via: interventies Leerseting, communicatie (Spel)simulaties, coaching, pilots, evaluaties Resultaat: Borging Geschetst, niet gegarandeerd Cultuur gericht op leren Ideaal: Valkuil Lerende organisatie Gebrek aan actie, niet iedereen wil leren Belangrijkste actoren: Procesbegeleider, HRD-expert, coach, leidinggevende

48 Witdruk Er verandert iets als je: Ruimte biedt voor spontane evolutie en eigen energie door patronen te begrijpen en blokkades wegen te nemen Sturing via: interventies (Gezamenlijke) betekenisgeving Open space bijeenkomsten, zelfsturende teams, Gideon’s bende Resultaat: Borging Onvoorspelbaar Zelforganisatie, kwaliteit van de dialoog Ideaal: Valkuil Oplossing die energie losmaakt, vernieuwing Laisez faire, oppervlakkig begrip Belangrijkste actoren: “Patroonduider”, iniatiefnemers, sponsors, netwerkers

49 Succescriteria GeeldrukEr is draagvlak, consensus De sleutelfiguren staan erachter BlauwdrukDe output is gehaald Er is sprake van effectiviteit en efficiency RoodrukMensen zijn trost, de sfeer is goed Mensen voelen zich verbonden, ontwikkelen zicht, voelen zich gewaardeerd GroendrukMensen durven te experimenteren, fouten te maken, vragen feedback, delen goede voorbeelden, reflecteren WitdrukEr is ondernemerschap, mensen willen weer, organiseren zichzelf over afdelingsgrenzen heen

50 Wat geeft weerstand Iemand die … denkt Krijgt weerstand, irritatie bij GeeldrukGezichtsverlies, gesprekpartner zonder positie, druk om open kaart te spelen BlauwdrukVaagheid, emotionaliteit, open eindes RoodrukOnrechtvaardigheid, slechte sfeer, individualisme GroendrukVerborgen agenda’s, politiek gedrag, ongevraagde confrontaties WitdrukRegels, betutteling, wollen dekens, saaiheid

51 8-fasen model Kotter  1. Urgentiebesef vestigen  2. Een leidende coalitie vormen  3. Een visie en strategie ontwikkelen  4. De veranderingsvisie communiceren  5. Een breed draagvlak creeëren voor de verandering  6. Korte termijnsuccessen genereren  7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen  8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

52 Leiderschap bij verandering (Kotter, 1997)

53 Referenties  Kloosterboer, P., Voor de verandering; over leidinggeven organisatieverandering, SDU Uitgevers, Den Haag, 2005  Koeleman, H., Interne communicatie bij verandering, Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2006  Keuning, D., et al, Management & Organisatie, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, 2004  Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, Den Haag, 1997  Kotter, J.P. en Cohen, D.S., Het hart van de verandering (de principes van Leiderschap bij verandering in de praktijk), 1e druk (2e oplage), Academic Service, Den Haag,  VAN ES, R. Veranderdiagnose. De onderstroom van organiseren. Kluwer, Alphen aan den Rijn,  Reulink, N & Lindeman L. Kwalitatief onderzoek, 2005


Download ppt "Nieuwe media (niet) in mijn organisatie?. Inhoud ◦ Intro docent en module “Nieuwe media (niet) in mijn organisatie” ◦ Opdracht: opstart veranderproject."

Verwante presentaties


Ads door Google