De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 5. SOLL-situatie.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 5. SOLL-situatie."— Transcript van de presentatie:

1 Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 5. SOLL-situatie

2 2 SOLL situatie Strategie en vaststellen doelstellingen Vaststellen veranderstrategie en interventies Vaststellen veranderstrategie en interventies SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) Interne processen en innovatief vermogen Financiën IST-situatie Interne organisatie IST-situatie Interne organisatie Marketing Afnemers & Markten Marketing Afnemers & Markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Organisatiestructuur Organisatiecultuur Veranderaanpak Veranderplan Veranderaanpak Veranderplan Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties

3 3 SOLL-situatie In de SOLL-situatie beschrijven we de gewenste situatie van de organisatie in de omgeving waarin zij zich bevindt. We doen dat bij voorkeur door het, per aandachtgebied, formuleren van: Kritische succesfactoren (KSF) Factoren die het succes van de organisatie bepalen Doelstellingen Het formuleren van doelstellingen in B-SMART termen Verbeteracties Welke verbeteracties moeten we ondernemen? P.S. We zien deze elementen terug in de Balanced scorecard. Dat wil overigens niet zeggen dat de BSC gebruikt moet worden in de beschrijving van de SOLL-situatie!

4 4 Voordelen van KSF en verbeteractiviteiten Het formuleren van beide onderdelen in volgorde heeft onder andere de volgende voordelen: • Het zet aan tot een fundamentele discussie in de organisatie over de kern van de (noodzaak tot) veranderingen (willen c.q. moeten we dit?). • Er ontstaat zicht op betrokkenheid, de rol van zogenaamde innovators/trekkers en de mogelijke weerstand. • Er ontstaat duidelijkheid over de haalbaarheid van veranderingen (wat betekent dit voor ons en kunnen we dit?), de noodzakelijke ondersteuning (waar hebben we hulp nodig?) en de fasering (op welke termijn doen we dit?) Het verzamelen van verbeteracties kan als input dienst doen voor een veranderplan of veranderproces.

5 5 Balanced scorecard (1) De Balanced scorecard (BSC) is een door Robert S. Kaplan en David P. Norton ontwikkeld management-dashboard dat naast financiële indicatoren ook bestaat uit niet-financiële (operationele) indicatoren. In de Balanced scorecard worden de prestaties van een onderneming vanuit vier invalshoeken gemeten: 1.Financiën 2.Klanten (afnemers en markten) 3.Interne processen 4.Groei en leren (innovatie)

6 6 Balanced scorecard (2); het model Visie, missie, doelen & strategie Financiën DoelenIndicatoren Hoe goed doen we het voor onze aandeelhouders? Klanten DoelenIndicatoren Hoe worden we gewaardeerd door klanten? Groei & Leren DoelenIndicatoren Hoe kunnen we onszelf blijven verbeteren? Interne processen DoelenIndicatoren In welke processen moeten we heel goed zijn?

7 7 Balanced scorecard en INK-model InrichtingResultaten • Leiderschap • Strategie & beleid • Medewerkers • Middelen • Processen • Waardering door klanten • Financiële en niet-financiële resultaten – financieel perspectief en bedrijfsprocessen perspectief Leren & groeien Waardering door maatschappij Waardering door medewerkers INK-managementmodel Balanced scorecard

8 8 Balanced scorecard (3) Kritische succesfactoren (KSF) Factoren van essentieel belang voor de continuïteit; welke factoren bepalen het succes van de organisatie? Doelstellingen Welke doelen streven we na in B-SMART-termen? Prestatie-indicatoren (PI) Hoe meten we resultaten/halen we de KSF’s? Normen Welke normen stellen we voor de resultaten? Verbeteracties Welke operationele acties ondernemen we om de doelen te bereiken?

9 9 Strategie-ontwikkeling Sturen van processen Visie, missie, strategie Klanten Interne processen Financiën Groei en leren Kritische Succesfactoren Prestatie-indicatoren Doelstellingen Actiepunten Processen TVB Balanced scorecard (4); stappen

10 10 Langetermijn- aandeelhouderswaarde ProductiviteitsstrategieGroeistrategie Verbeter kostenstructuur Verhoog benutting activa Breid winst- mogelijkheden uit Verhoog klantwaarde Klantwaarde voorstel PrijsBeschikbaarheidKwaliteitKeuzeFunctionaliteitServicePartnershipMerk Product / service attributen RelatieImago Financieel perspectief Klant- perspectief Intern perspectief Groei & leren- perspectief Operationele processen Regel en sociale processen Innovatie processenKlantgerichte processen  Bevoorrading  Productie  Distributie  Risico management  Omgeving  Veilig / gezond  Werkgelegenheid  Maatschappij  Selectie  Acquisitie  Behoud  Groei  Kans-identificatie  R&D portfolio  Design / Ontwerp  Lanceren Menselijk kapitaal Informatiekapitaal Organisatiekapitaal Leiderschap CultuurAanpassing Samenwerking Balanced scorecard (5); samenhang

11 11 Balanced scorecard (6) De Balanced scorecard (BSC) is een uitstekend instrument voor organisatieontwikkeling. Dat heeft een tweetal redenen. 1.Het model wordt (gelukkig) niet alleen gestuurd door financiële indicatoren maar ook door niet-financiële (operationele) indicatoren. Hierdoor worden de organisatiefuncties in samenhang ontwikkeld. 2.Het model is een unieke mogelijkheid om strategische doelen te vertalen in operationele verbeteractiviteiten. Er zijn weinig modellen die dat voor elkaar krijgen. Waarschuwing Op papier is de BSC een eenvoudig model; de praktijk leert dat het een uiterst ingewikkelde exercitie is.

12 12 Excellente ondernemingen In 1982 verscheen het boek In search of excellence, lessons from America's best run companies van de McKinsey-adviseurs Th.J. Peters en R.H. Waterman. Op basis van hun onderzoek komen ze tot de conclusie dat een excellente organisatie moet voldoen aan tenminste een achttal belangrijke kenmerken: 1.Actiegerichtheid 2.Klantgerichtheid 3.Autonomie en ondernemerschap 4.Productiviteit door mensen 5.Persoonlijke inzet en waardebewustzijn 6.Kernactiviteiten 7.Eenvoudige organisatie met een kleine staf 8.Vrijheid in gebondenheid

13 13 SOLL-situatie Strategie en vaststellen doelstellingen Vaststellen veranderstrategie en interventies Vaststellen veranderstrategie en interventies SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) Interne processen en innovatief vermogen Financiën IST-situatie Interne organisatie IST-situatie Interne organisatie Marketing Afnemers & Markten Marketing Afnemers & Markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Organisatiestructuur Organisatiecultuur Veranderaanpak Veranderplan Veranderaanpak Veranderplan Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties

14 14 Markt; de SOLL-situatie Vijf clusters van kritische succesfactoren zijn: 1.Focus richting klant; managers en medewerkers concentreren zich volledig op maatwerk leveren aan duidelijke klantgroepen 2.De behoefte van de klant; deze is geïnstitutionaliseerd in de onderneming 3.De samenwerking binnen de onderneming en binnen de gehele keten 4.Het omgaan met de klant; de onderneming ontwikkelt een herkenbare manier om met klanten om te gaan 5.Contactleiderschap (management by walking around)

15 15 Markt; de SOLL-situatie Beschrijf en concretiseer in doelen vooral: • De gewenste samenstelling van het businessportfolio en de daardoor noodzakelijke verbeteracties • De uitgangspunten van het nieuwe marketing- en salesconcept • De wijze waarop de onderneming wijzigingen in klantwaarden per PMC tijdig gesignaleerd en gebruikt in beleidsontwikkeling • Richtlijnen en activiteiten voor de ontwikkeling van het klantenbestand en klantrendement

16 16 Groeistrategie De marktfunctie van de onderneming wordt vooral gericht op de toename van omzet en marktaandeel door gerichte marketing- en salesactiviteiten. In de organisatiediagnose hebben we vermeld dat bijvoorbeeld de ‘Customer Marketing-methode’ van Jay Curry een geschikt instrument is om verkoopdoelen om te zetten in gerichte operationele acties. Een nadeel van de methode is echter dat deze nogal geïsoleerd binnen de onderneming wordt beschouwd.

17 17 Customer Intimacy De klantwaardestrategie, customer intimacy, vraagt specifieke aandacht voor: • de delegatie van bevoegdheden, dus verantwoordelijkheden, naar medewerkers die direct met de klant omgaan zoals accountmanagers, verkopers, verkoop binnendienst, medewerkers after sales service, medewerkers service & onderhoud, enzovoort • de ontwikkeling van specifieke competenties en het lerend vermogen van medewerkers die met de klant omgaan gericht op ‘solution development’, resultaatmanagement en relatiemanagement • een goede selectie en opbouw van het klantenbestand

18 18 Customer Relationship Management Bij de uitvoering van beide strategieën is Customer Relationship Management (CRM) een goed hulpmiddel. CRM is een strategie van het opbouwen van goede relaties met afnemers, profijtelijk voor het bedrijf én voor de klant. CRM- software ondersteunt de uitvoering. De, bij voorkeur stapsgewijze, invoering van CRM betekent echter een ware cultuuromslag bij zowel management als de medewerkers van sales.

19 19 SOLL-situatie Strategie en vaststellen doelstellingen Vaststellen veranderstrategie en interventies Vaststellen veranderstrategie en interventies SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) Interne processen en innovatief vermogen Financiën IST-situatie Interne organisatie IST-situatie Interne organisatie Marketing Afnemers & Markten Marketing Afnemers & Markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Organisatiestructuur Organisatiecultuur Veranderaanpak Veranderplan Veranderaanpak Veranderplan Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties

20 20 Management & leiderschap Met betrekking tot management en leiderschap zijn we geïnteresseerd in een drietal aspecten: 1.is het verantwoordelijke management in staat zijn rol in de nieuwe situatie bij een nieuwe strategie effectief te vervullen? 2.is het verantwoordelijke management in staat om de organisatiedoelen en het verbeterbeleid te formuleren? 3.is het verantwoordelijke management in staat het veranderproces te initiëren en te begeleiden?

21 21 Management & leiderschap Er zijn een aantal handige modellen en technieken om de strategische richting te combineren met het gewenste leiderschapsgedrag. • Er zijn leiderschapskenmerken beschreven bij de fasen van de productlevenscyclus in de BCG-portfolioanalyse. Deze kunnen dienstbaar zijn voor het management van een business unit of een productgroep in een bepaalde fase van de PLC. • Het organisatieontwikkelingsmodel van Larry E. Greiner toont eveneens de veranderende eisen die te stellen zijn aan het management van een groeiende organisatie. • Wij hanteren hier de managementrollen van Robert E. Quinn in combinatie met de focus van de organisatie en de drie klantwaarde strategieën.

22 22 Managementrollen en waardestrategie Mentor Stimulator Controleur Coördinator Bestuurder Producent Bemiddelaar Innovator Flexibiliteit Intern gericht Extern gericht Beheersing Rationeeldoel- model Opensysteem- model Internproces- model Human-relations- model Operational excellence Customer intimacy Product leadership

23 23 Managementtechnieken • Management by Objectives • Management by Delegation • Management by Exception • Management by Systems • Management by Motivation • Management by Ideas • Management by Break through • Management by Walking around Welke managementtechniek is de meest geschikte in de gewenste situatie?

24 24 Management by Objectives (1) Management by Objectives (MbO), Peter Drucker (1954): Leidinggeven is niet alleen gericht op doelen, maar ook op de wijze waarop de organisatie die doelen denkt te bereiken. Resultaatgericht leidinggeven Vergroten arbeidsmotivatie medewerkers door: • mede formuleren doelen • werkwijzen ter realisatie MbO wordt met name in gedecentraliseerde organisaties, in het kader van integraal management gebruikt.

25 25 Management by Objectives (2) Management by Objectives Persoonlijk actieplan Actieplan van de leiding Bepalen kernresultaten, prestatienormen en controlemiddelen Gelegenheid tot presteren Verduidelijken van doelstellingen Prestatiebeoordeling Behoefte aan training en scholing Volgend actieplan

26 26 Management by Objectives (3) MbO houdt niet alleen de bepaling en vaststelling van productiedoelen in, het omvat meer. Het gaat ook om een bewust gehanteerd managementproces: 1.het bepalen van de doelstellingen; 2.het bepalen van de daarvan afgeleide prestatienormen; 3.de wijze van controleren over een bepaalde periode; 4.het opstellen van een actieplan; 5.uitvoering van het plan; 6.beoordeling van de resultaten; 7.vaststellen wat aan verbetering moet worden gedaan en start van een nieuwe cyclus.

27 27 Management by Objectives (4) 1.De autoritaire variant Prestatiedoelen worden concreet geformuleerd en van bovenaf opgelegd. Lee Iacocca, voormalig CEO van Chrysler, was een voorbeeld van de autoritaire variant MbO 2.De samenwerkingsvariant Prestatiedoelen worden concreet geformuleerd en in goed overleg onderling overeengekomen. 3.De neutrale variant Doelen zijn richtinggevend voor de te leveren prestaties.

28 28 Besturingsfilosofie De besturingsfilosofie bepaalt de wijze waarop het management het bedrijf en de bedrijfsonderdelen wil sturen. Bij de besturingsfilosofie staat het maken van een aantal keuzes centraal: • hoe wenst het management te sturen op een mix van input (middelen), throughput (proces) en output (resultaten)? • hoe worden hierbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden ge(de)centraliseerd en de taakuitvoering ge(de)concentreerd? • welke indelingsvorm wordt primair gekozen voor de organisatie (gericht op product, markt, geografisch gebied, functioneel)?

29 29 Horizontaal versus verticaal organiseren LeverancierKlant Processtructuur Horizontaal organiseren Het proces heeft gelijk Dynamisch Organisatiestructuur Verticaal organiseren De hiërarchie heeft gelijk Statisch

30 30 Organisatiestructuren Klassieke organisatiestructuren met een functionele lijn/stafindeling op meerdere hiërarchische niveaus maken plaats voor flexibele, meer projectmatige en klantgerichte structuren. Managementlagen worden verwijderd om de besluitvaardigheid, het ondernemerschap en efficiëntie te verhogen: • verplatting van organisaties; • decentralisatie en business units (BU’s); • delegatie van TVB; • profit centers; • shared service centers.

31 31 Business Units; voor- en nadelen Voordelen • eenvoudiger financieel aan te sturen (organisatie totaal); • flexibel op de markt inspelen (eigen PMC’s); • financiële risicospreiding op concernniveau. Nadelen • meer overlap ondersteunende afdelingen; • autonomie maakt BU’s minder beheersbaar vanuit concern; • slechtere communicatie tussen BU’s; • samenwerking BU’s leidt vaak tot competentieproblemen; • mogelijkheid onderlinge concurrentie en geldverspilling.

32 32 Organisatie-indeling; F- en P-indeling Directie Financiën en administratie Financiën en administratie Personeels- zaken Personeels- zaken Productie Verkoop Reclame Kwaliteitszorg Product- ontwikkeling Inkoop Bedrijfsbureau Vlechten & montage Vlechten & montage Draaien & snijden Draaien & snijden Aflakken & coaten Aflakken & coaten Draad Hekwerk Speciale toepassingen Speciale toepassingen

33 33 Organisatie-indeling; divisie-indeling Concern Directie Concern Directie Control & treasury Control & treasury Human Resources Divisie directie Advanced products Divisie directie Advanced products Quality control Corporate strategy Corporate strategy Divisie directie Advanced wire products Divisie directie Advanced wire products BU Advanced coatings Productie R & D Sales & marketing Sales & marketing Divisie directie Fencing systems Divisie directie Fencing systems BU Advanced materials Divisie staf Divisie staf Divisie staf Divisie staf Inkoop Productie Sales & marketing Sales & marketing Afdelingen

34 34 Structuur-cultuurdilemma Keuze veranderaspect Structuurverandering  organisatie-indeling  TVB-verdeling  hiërarchie  overleg en communicatie Structuurverandering  organisatie-indeling  TVB-verdeling  hiërarchie  overleg en communicatie Cultuurverandering  waarden en normen  mentaliteit  samenwerking  intrapreneurship Cultuurverandering  waarden en normen  mentaliteit  samenwerking  intrapreneurship ?

35 35 Organisatiecultuur; voorbeeld Strategie Ahold 2006 Onze kernwaarden helpen ons als één team te werken en een sterke cultuur te vormen. Zij zijn geworteld in Aholds erfgoed en weerspiegelen onze ambities voor de toekomst. • Integrity always. Wij treden open en eerlijk op. Wij zeggen wat wij bedoelen en doen wat wij zeggen. • One team. Wij werken samen zodat we optimaal gebruik maken van onze kwaliteiten, schaalgrootte, sterke punten en kennis. • Innovative mindset. Wij dagen onszelf voortdurend uit om betere werkwijzen te vinden en betere resultaten te bereiken. • Passion for our business. Wij vinden het geweldig in de foodsector te werken. Wij leggen de lat hoog en zijn nooit tevreden in ons streven te excelleren.

36 36 Cultuurcyclus van prof. Charles B. Handy Organisatiecultuur ontwikkelingsmodel Op basis van de cultuurtypologie van Harrison. Cultuurcyclus Een organisatie kan, indien deze lang genoeg blijft bestaan, een bepaalde cultuurcyclus doormaken. De klok is een referentiekader voor hoe de dominante bedrijfscultuur in de loop van de tijd kan veranderen en in welke mate organisatiecultuur en -structuur wel/niet samenhangen, in (dis)harmonie met elkaar zijn.

37 37 Klok van Handy (2) Machtscultuur; uur De organisatie groeit: de ondernemer (spin in het web) moet ‘managen’ Taakdifferentiatie en delegatie van TVB Rolcultuur; uur Situaties worden complexer, horizontale verbindingen tussen afdelingen worden noodzakelijk. Professionalisering waaronder decentralisatie en nieuwe PMC’s leiden tot; Taakcultuur; uur

38 38 Klok van Handy (3) Taakcultuur; uur Grotere autonomie leidt tot onvoldoende interne controle en onderlinge afstemming. Zelfontplooiing wordt steeds belangrijker, er is inmiddels sprake van: Individu-/persoonscultuur; uur Afdelingsdiscipline, samenwerking en coördinatie nemen verder af Vertrouwen van de klant neemt af; bestaansrecht komt in de knel Er komt behoefte aan houvast (in feite structuur en procedures)

39 39 Klok van Handy (4) Individu-/persoonscultuur; uur Twee mogelijkheden: a.RVE is bereid en voldoende geëquipeerd tot zelfregulering; b.RVE is niet bereid en voldoende geëquipeerd tot zelfregulering. In geval b grijpt het hoger management in; we zijn weer beland aan het begin van de klok: Machtscultuur (anders ingevuld); uur

40 40 De klok van Handy in één figuur MACHTSCULTUUR t1: Als gevolg van de pioniersorganisatie. t12: Als gevolg van ingrijpen van hogerhand Centralisatie van macht en bevoegdheden. Autoritaire stijl van leidinggeven MACHTSCULTUUR t1: Als gevolg van de pioniersorganisatie. t12: Als gevolg van ingrijpen van hogerhand Centralisatie van macht en bevoegdheden. Autoritaire stijl van leidinggeven ROLCULTUUR t2: Uitkristallisatie van hiërarchie (bevoegdheden centraal), functieomschrijvingen, procedures, handboeken, enzovoort. Kwantiteit en efficiëntie (aanbodgericht) boven kwaliteit en effectiviteit (vraaggericht). t3: Organisatie functioneert overwegend bureaucratisch. t4: Participatieve stijl van leidinggeven, neigende naar de autoritaire MbO-variant. ROLCULTUUR t2: Uitkristallisatie van hiërarchie (bevoegdheden centraal), functieomschrijvingen, procedures, handboeken, enzovoort. Kwantiteit en efficiëntie (aanbodgericht) boven kwaliteit en effectiviteit (vraaggericht). t3: Organisatie functioneert overwegend bureaucratisch. t4: Participatieve stijl van leidinggeven, neigende naar de autoritaire MbO-variant. TAAKCULTUUR t5: Ontdek de klant weer (marktoriëntatie) Niet kletsen, maar doen (kwaliteit en effectiviteit boven kwantiteit en efficiëntie). Decentralisatie van TVB naar BU’s en RVE’n. Participatieve stijl van leidinggeven; HRM, taakvolwassenheid. Matrixachtige organisatie (productie en projecten). Adhocratie, professionele organisaties. t6: Hoge klantloyaliteit, het gaat goed met de organisatie. TAAKCULTUUR t5: Ontdek de klant weer (marktoriëntatie) Niet kletsen, maar doen (kwaliteit en effectiviteit boven kwantiteit en efficiëntie). Decentralisatie van TVB naar BU’s en RVE’n. Participatieve stijl van leidinggeven; HRM, taakvolwassenheid. Matrixachtige organisatie (productie en projecten). Adhocratie, professionele organisaties. t6: Hoge klantloyaliteit, het gaat goed met de organisatie. PERSOONCULTUUR t11: De klant loopt weg naar de concurrent Omzet en winst nemen sterk af. t10: De organisatie wordt steeds meer aanbodgericht. t9: Productinnovatie en effectiviteit wordt minder. t8: Specialisten krijgen de kans om “leuke” dingen te doen, hobby’s uit te oefenen. t7: Het gaat te goed met de organisatie. Veel klanten en lange levertijden; de klant wacht wel. Toezicht verslapt, de leiding gaat achterover leunen. De wet van de remmende voorsprong gaat gelden. PERSOONCULTUUR t11: De klant loopt weg naar de concurrent Omzet en winst nemen sterk af. t10: De organisatie wordt steeds meer aanbodgericht. t9: Productinnovatie en effectiviteit wordt minder. t8: Specialisten krijgen de kans om “leuke” dingen te doen, hobby’s uit te oefenen. t7: Het gaat te goed met de organisatie. Veel klanten en lange levertijden; de klant wacht wel. Toezicht verslapt, de leiding gaat achterover leunen. De wet van de remmende voorsprong gaat gelden.

41 41 SOLL-situatie Strategie en vaststellen doelstellingen Vaststellen veranderstrategie en interventies Vaststellen veranderstrategie en interventies SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) Interne processen en innovatief vermogen Financiën IST-situatie Interne organisatie IST-situatie Interne organisatie Marketing Afnemers & markten Marketing Afnemers & markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Organisatiestructuur Organisatiecultuur Veranderaanpak Veranderplan Veranderaanpak Veranderplan Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties

42 42 Efficiëntie-effectiviteitsdilemma Keuze doelen interne processen Keuze doelen interne processen Efficiëntie  kostenbeheersing  competentieniveau  standaardiseren  mechanistisch Efficiëntie  kostenbeheersing  competentieniveau  standaardiseren  mechanistisch Effectiviteit  marktgerichtheid  kwaliteit  maatwerk leveren  organistisch Effectiviteit  marktgerichtheid  kwaliteit  maatwerk leveren  organistisch ?

43 43 Processen en waardestrategie Operational excellence Customer intimacy Product leadership Verandering Intern gericht Extern gericht Beheersing Plannen Richting Marktaandelen Cashflow Effectiviteit Winstpotentie Nieuwe producten Ondernemerschap Inventiviteit Creativiteit Herallocatie middelen Werkmethode Saamhorigheid Gedragsnormen Flexibiliteit Synergie Hiërarchie Routine Winst Efficiëntie

44 44 Business Process Reengineering Bij BPR gaat het in principe om alle processen die zich in organisaties afspelen. In de literatuur gaat de meeste aandacht uit naar het herontwerpen van de primaire processen. BPR beoogt het realiseren van meerdere belangrijke doelstellingen tegelijkertijd, namelijk: • efficiëntieverhoging; • verspillingen in (met name) de productie verminderen; • verhoging van de klantgerichtheid; • verbetering van de productkwaliteit en service; • continuïteit/stabiliteit.

45 45 Business Process Management (1) Procesmanagement is een aanduiding voor het managen van de organisatieprocessen. Momenteel wordt procesmanagement ook aangeduid als Business Process Management (BPM) en gaat verder dan Business Process Reengineering (BPR) van Hammer en Champy. Howard Smith en Peter Fingar geven in hun boek The Third Wave aan dat BPM nu een samensmelting is van kwaliteitsmanagement, technologie en managementdenken.

46 46 Business Process Management (2) Procesmanagement richt zich op het verbeteren van de ‘van-klant-tot- klant’-processen. Dit betreft de gehele levenscyclus van de bedrijfsprocessen: • Identificeren • Ontwerpen • Inrichten • Implementeren • Uitvoeren • Beheren • Beheersen • Analyseren en verbeteren Procesmanagement is gericht op continue procesverbetering.

47 47 Innovatie De concurrentiekracht van een onderneming wordt bepaald door het vermogen tot vernieuwing (innovatievermogen). (J. Schumpeter, econoom, R. Quinn managementdeskundige) Zes innovatie aandachtspunten: 1.toekomstvisie: herformulering missie, productassortiment; 2.productinnovatie; 3.procesinnovatie; 4.verbetering service / zorg in het algemeen; 5.doelmatigheidverhoging; 6.uitvoeringsorganisatie (structuur, cultuur, communicatie, personeelsbeleid, managementstijl, en dergelijke).

48 48 Productinnovatie-procesinnovatiedilemma Keuze innovatiebeleid Productinnovatie  technologie  kenmerkende eigenschappen  productattributen Productinnovatie  technologie  kenmerkende eigenschappen  productattributen Procesinnovatie  technologie  kwaliteit  efficiëntie Procesinnovatie  technologie  kwaliteit  efficiëntie ?

49 49 Productinnovatie Het veranderen van kenmerkende eigenschappen van een reeds bestaand product of het uitbrengen van een nieuw product

50 50 Procesinnovatie Proces(technologie)innovatie is het vernieuwen/verbeteren van bedrijfsprocessen

51 51 Lerende organisatie (1) Peter Senge, Amerikaans managementdeskundige, 1990 De lerende organisatie is een organisatie- en functioneringsconcept, waarin communicatie, informatie en kennis een cruciale rol spelen. Disciplines om continu in te bekwamen: • persoonlijke groei; • toenemend inzicht; • analytisch denken; • kennis en vaardigheden; • hebben en uitdragen gemeenschappelijke visie.

52 52 Lerende organisatie (2) Aandachtspunten ten aanzien van het lerend vermogen: • Absorptievermogen; het vermogen om nieuwe kennis van extern in de organisatie op te nemen; • Distributievermogen; verkregen kennis te selecteren, op te slaan en tijdig binnen de organisatie te verspreiden; • Generatievermogen; mogelijkheden om nieuwe kennis binnen de organisatie te ontwikkelen; • Exploitatievermogen; in staat om aanwezige kennis toe te passen.

53 53 Lerende organisatie (3) Peter Senge: Als het leertempo/leervermogen van de organisatie kleiner is dan de snelheid/dynamiek van veranderingen in de omgeving, dan gaat de organisatie na verloop van tijd ten onder.

54 54 Lerende organisatie (4) voorbeeld Strategie Ahold 2006 Wij hebben een ondernemingsbreed initiatief gelanceerd om een ‘lerende organisatie’ te worden. Dit zal de versterking van onze kernkwaliteiten stimuleren en ons in staat stellen als één team te werken. Ons doel is niet alleen onze deskundigheid te ontwikkelen, maar ook te waarborgen dat wij de beste processen, hulpmiddelen en innovatieve oplossingen hebben om onze werkzaamheden op de meest eenvoudige en efficiënte wijze uit te voeren.

55 55 Competentiemanagement We definiëren het begrip competentie als het vermogen om in een bepaalde context effectief gedrag te vertonen. Competentiemanagement vertaalt de bedrijfsstrategie naar de vereiste individuele en teamcompetenties, de zogenaamde ‘competentieprofielen’. De resultaten van competentiemanagement, onder andere het matchen van de opgestelde persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) en teamontwikkelingsplannen (TOP) met de competentieprofielen, vormen de basis voor het te voeren HRM-beleid op met name tactisch en operationeel niveau.

56 56 Competentiemanagement Organisatie ontwikkelingsplan (OOP) Algemene doelstellingen van de organisatie door het topmanagement Algemene doelstellingen van de organisatie door het topmanagement HRM-filosofie Competentieprofielen HRM-filosofie Competentieprofielen Competentiemanagement Beheer en aansturing competenties Competentiemanagement Beheer en aansturing competenties Team ontwikkelingsplan (TOP) Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

57 57 SOLL-situatie Strategie en vaststellen doelstellingen Vaststellen veranderstrategie en interventies Vaststellen veranderstrategie en interventies SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) SOLL-situatie Kritische succesfactoren (KSF) Interne processen en innovatief vermogen Financiën IST-situatie Interne organisatie IST-situatie Interne organisatie Marketing Afnemers & Markten Marketing Afnemers & Markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Organisatiestructuur Organisatiecultuur Veranderaanpak Veranderplan Veranderaanpak Veranderplan Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties

58 58 Strategie en financiële thema’s (1) Groeien Bij de strategische optie ‘groeien’ zijn een tweetal financiële vraagstukken aan de orde: 1.welke investeringen zijn noodzakelijk om de door de organisatie gewenste groei te bereiken en welke financiële resultaten worden daarbij verwacht of zijn vereist? 2.op welke wijze worden de noodzakelijke investeringen gefinancierd? De rentabiliteit en het rendement op het geïnvesteerde vermogen zijn belangrijke kengetallen ofwel prestatie- indicatoren voor succes.

59 59 Strategie en financiële thema’s (2) Versterken/ontwikkelen Bij een strategie van versterken/ontwikkelen richten we ons op kansrijke markten met een specifieke aandacht voor productinnovatie. Ook hier gelden de financiële thema’s van de groeistrategie. Productinnovatie heeft ook te maken met de tendens van het verkorten van de productlevenscyclus (PLC). Het verkorten van de PLC betekent dat de investeringen in productinnovatie in steeds kortere perioden terugverdiend moet worden. Dit vraagt om specifieke aandacht voor de ontwikkeling van de cashflow De relevante prestatie-indicatoren zijn vooral de terugverdientijd, netto contante waarde en return on investment.

60 60 Strategie en financiële thema’s (3) Verbeteren/optimaliseren De strategie verbeteren/optimaliseren is gericht op procesefficiëntie en kostenreductie. De financiële thema’s hebben vooral te maken met noodzakelijke investeringen en het verlagen van de kosten per eenheid product of per medewerker. De return on investment (ROI) brengt de inverdieneffecten tot uitdrukking van investeringen in procesverbetering of -vernieuwing.

61 61 Strategie en financiële thema’s (4) Stabiliseren/beheersen Bij stabiliseren/beheersen is de onderneming gericht op kostenbeheersing. De aandacht gaat uit naar methoden en technieken om de kosten in kaart te brengen en te beheersen. We kunnen daarbij denken aan diverse vormen van ‘planning, budgeting & control’. Financiële prestatie-indicatoren hebben niet alleen oog voor de financiële resultaten maar vooral ook de resultaten van de financiële processen.

62 62 Strategie en financiële thema’s (5) Saneren Bij een saneringsstrategie hebben we te maken met een organisatie met een slechte vermogenspositie én een slecht rendement. Indien de financiële vooruitzichten eveneens slecht of zeer onzeker zijn, zal de onderneming gedwongen zijn (of worden) om haar activiteiten te stoppen of te vervreemden. In het geval van ontvlechten, vervreemden via management buy-out of buy-in, verkopen van activiteiten of vaste activa, liquideren of mogelijk zelfs failleren dan betreffen de financiële thema’s globaal de kosten van de reorganisatie tegenover de verkoop- of liquidatiewaarde.

63 63 Financiën; formuleren gewenste situatie Algemene aanpak financiën 1.Kies relevante financiële prestatie-indicatoren als richtpunt voor een gezonde exploitatie van een nieuwe strategie. 2.Maak de effecten van veranderingen zichtbaar via de balans en de exploitatierekening. 3.Bepaal de relatieve waarden van de posten op de resultatenrekening om deze te kunnen vergelijken met ‘best practices’ 4.Bepaal de onderlinge samenhang van de streefwaarden en stel vast waar deze samenhang ontbreekt. 5.Bepaal de aard van de noodzakelijke aanpassingen. 6.Bepaal de financiële effecten van de extra noodzakelijke aanpassingen en verwerk deze in de financiële eindresultaten.

64 64 Kostenbeheersing en budgettering Kostenbeheersing kan op een aantal manieren uitgevoerd worden, al dan niet in combinatie met elkaar: • Een goede planning & control cyclus waarin periodiek de exploitatie-ontwikkeling van een organisatie, onder andere op basis van financiële kengetallen, wordt beoordeeld en bijgesteld; • Kostenreductie met behulp van systemen zoals bijvoorbeeld overhead value analysis, activity based costing en benchmarking; • Kostencalculatie op basis van activity based costing; • Kostenbeheersing door systemen van budgettering, zoals zero base budgettering en kerntakenbudgettering.

65 65 ABC identificeert kostengroepen of activiteitencentra in een organisatie en rekent kosten toe aan producten en diensten (cost drivers) gebaseerd op het aantal gebeurtenissen of transacties die in een proces absoluut nodig zijn om het product of dienst te leveren. ABC is vooral interessant is voor ondernemingen welke, onder druk van slechte bedrijfsresultaten, marktomstandigheden of uit strategische overwegingen (kostenleiderschap), een aanzienlijke kostenreductie moeten bereiken. Het introduceren van Activity Based Costing is niet eenvoudig; het is een langdurig en nauwgezet proces en zeker geen ‘ABC-tje’. Activity Based Costing (1)

66 66 Activity Based Costing (2) Activiteiten Bronnen Performance maatstaven Performance maatstaven Middelen veroorzakers Middelen veroorzakers Activiteiten veroorzakers Activiteiten veroorzakers Kostenobjecten Kosten veroorzakers Kosten veroorzakers


Download ppt "Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 5. SOLL-situatie."

Verwante presentaties


Ads door Google