De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Inkoop in Strategisch Perspectief Praktijk Leveranciersbeoordeling en –ontwikkeling: kostenbenadering en technieken Hoofdstuk 15 HOOFDSTUK 15.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Inkoop in Strategisch Perspectief Praktijk Leveranciersbeoordeling en –ontwikkeling: kostenbenadering en technieken Hoofdstuk 15 HOOFDSTUK 15."— Transcript van de presentatie:

1 Inkoop in Strategisch Perspectief Praktijk Leveranciersbeoordeling en –ontwikkeling: kostenbenadering en technieken Hoofdstuk 15 HOOFDSTUK 15

2 Inkoop in Strategisch Perspectief Programma  Hoe komt de inkoopprijs tot stand?  Methoden van prijsstelling  De leercurve  Beoordeling van leveranciers  Leveranciersontwikkeling Hoofdstuk 14

3 Inkoop in Strategisch Perspectief Hoe komt de inkoopprijs tot stand?  Inkoopprijs is het resultaat van:  Interne factoren: verandering in hoedanigheid waarin product op de markt wordt aangeboden.  Logistieke, technische of organisatorische aard  Seriegrootte, specificaties, materialen, productie- technologie, marketing kosten  Beïnvloed door externe factoren  Direct door verandering kostenstructuur  Indirect door verandering vraag en aanbod  Externe factoren: verandering in verkrijgbaarheid van product.  Economische, politieke, sociale en technologische invloeden Hoofdstuk 14

4 Inkoop in Strategisch Perspectief Hoe komt de inkoopprijs tot stand? Hoofdstuk 15

5 Inkoop in Strategisch Perspectief Hoe komt de inkoopprijs tot stand?  Corey (1978): Prijzen komen in principe op drie manieren tot stand:  Op basis van de kostprijs (Cost-based pricing). De aanbiedingsprijs van de leverancier is een directe afgeleide van zijn kostprijs.  Op basis van de marktprijs (Market-based pricing). De prijs van het product komt op de markt tot stand en wordt veroorzaakt door marktomstandigheden (vraag, voorraadposities, economische factoren enz).  Op basis van concurrerende prijsstelling. De prijs wordt beïnvloed door marktfactoren en kostenfactoren. Deze situatie komt het meest voor. Hoofdstuk 14

6 Inkoop in Strategisch Perspectief Relatie prijsvorming en inkoopproductgroepen Wijze van prijsvormingOp kosten- factoren gebaseerd Op zowel markt- als kostenfactoren gebaseerd Op marktfactoren gebaseerd Inkoopproductgroep Nadruk op kosten- factoren 50/50Nadruk op markt- factoren Grondstoffen██ Halffabrikaten██ Componenten: Standaard ██ Niet-standaard██ Gereed product███ MRO███ Hulpstoffen███ Diensten█████ Hoofdstuk 14

7 Inkoop in Strategisch Perspectief Methoden van prijsstelling  Factoren waarmee leveranciers rekening houden bij prijsstelling:  Verwachte vraag  Aantal aanbieders in de markt  Verwachte ontwikkeling van de kostprijs per product  Het ordervolume van de afnemer  Belang van de afnemer voor de leverancier  De waarde van het product voor de afnemer Hoofdstuk 14

8 Inkoop in Strategisch Perspectief Methoden van prijsstelling  We kunnen de volgende methoden van prijsstelling onderscheiden :  Mark-up pricing. Een vast percentage op de kostprijs zetten.  Target-return prijsstelling. Vooraf bepalen totale winstbijdrage per productgroep. Dit resulteert in een verschillend winstpercentage per productgroep.  Prijsstelling op basis van de door de koper gepercipieerde waarde. Baseer prijs niet op kostprijs maar op wat de markt kan dragen.  Prijsstelling gebaseerd op prijzen van de concurrentie  Prijsstelling op basis van open inschrijving. Gebaseerd op het verzoek van de opdrachtgever worden leveranciers uitgenodigd offerte te doen voor een bepaalde opdracht. Laagst biedende krijgt de opdracht. Hoofdstuk 14

9 Inkoop in Strategisch Perspectief Methoden van prijsstelling  Een bijzonder aspect in de prijsstelling van industriële producten is het kortingenbeleid dat wordt toegepast:  Betalingskorting. (bijv. 2% bij betaling binnen 10 dagen).  Kwantumkorting. Om grotere orders te stimuleren.  Bonusregeling. Gekoppeld aan de aantallen die bij een leverancier over een bepaalde periode worden afgenomen.  Korting op transport- en distributiekosten. Afhankelijk van te overburggen afstand.  Seizoenskorting. Toegepast om het capaciteitsgebruik te verbeteren in perioden waarin de verkoopt daalt.  Promotionele resp. actiekorting. Wordt gegeven om tijdelijk de verkoop van een product te stimuleren. Hoofdstuk 14

10 Inkoop in Strategisch Perspectief Methoden van prijsstelling  Met behulp van de volgende opsomming kan de inkoper inzicht krijgen in de kostprijsopbouw van de leverancier:  Materiaalkosten - uit te splitsen naar de belangrijkste bestanddelen.  Directe arbeidskosten - informatie kan worden verkregen door de collectieve arbeidsovereenkomsten per sector te raadplegen.  Aandeel vrachtkosten  Overige indirecte kosten - onderscheid maken tussen kosten van algemeen beheer en verkoopkosten. Hoofdstuk 14

11 Inkoop in Strategisch Perspectief De leercurve  In de Amerikaanse vliegtuigindustrie ontdekte men dat de kostprijs per productgroep met een vast percentage daalde als de ervaring met deze productgroep (het totaal aantal geproduceerde eenheden van een type vliegtuig) toenam. De leereffecten zijn toe te schrijven aan:  Minder supervisie nodig naarmate men meer ervaring heeft met de productie.  Minder arbeid per eenheid nodig door betere efficiency als gevolg van stroomlijning van het proces..  Vermindering van uitval en afkeur tijdens het productieproces.  Vergroting van seriegrootte (minder tijd nodig voor omstellen machines).  Betere productieapparatuur (na enige tijd).  Betere procesbeheersing.  Afname aantal constructiewijzigingen. Hoofdstuk 14

12 Inkoop in Strategisch Perspectief De leercurve  Basisprincipe :  Elke keer als het aantal te produceren goederen verdubbelt, bedraagt het gemiddelde aantal uren benodigd voor de productie van dat artikel ongeveer x% van het oorspronkelijk benodigde aantal. Bijv.80% leercurve. Aantal stuks geproduceerdBenodigd aantal uren per Hoofdstuk 14

13 Inkoop in Strategisch Perspectief De leercurve  De leercurve wordt bij voorkeur toegepast:  Als het om producten-op-tekening gaat, gemaakt door een leverancier op specificatie van de klant.  Als het om grote bedragen gaat.  Als de inkoper geen concurrerende offertes kan vragen, omdat er bijvoorbeeld behoorlijk moet worden geïnvesteerd in mallen en specifiek productiegereedschap waardoor de inkoper is aangewezen op een bepaalde leverancier.  Als directe arbeidskosten een groot deel van de kostprijs beslaan. Hoofdstuk 14

14 Inkoop in Strategisch Perspectief Beoordeling van leveranciers  Naar mate leverancier belangrijker wordt past een objectieve beoordeling van prestaties.  Leveranciersbeoordeling kan op vier verschillende manieren plaatsvinden:  Productniveau. Gericht op het vaststellen en verbeteren van de productkwaliteit van de leverancier.  Procesniveau. Niet het product, maar het productieproces van de leverancier wordt nauwkeurig onderzocht.  Op het niveau van het systeem van kwaliteitsborging. De gehele kwaliteitsorganisatie van de leverancier is het onderwerp van onderzoek door de klant.  Op het niveau van het bedrijfssysteem. Niet alleen kwaliteitsaspecten maar ook financiële aspecten worden bekeken. Men wenst uitspraken te doen over de continuïteitskansen van de leverancier. Hoofdstuk 14

15 Inkoop in Strategisch Perspectief Beoordeling van leveranciers  Twee types beoordeling:  Subjectieve methoden als organisaties leveranciers beoordelen op basis van persoonlijke ervaringen  Objectieve methoden doen een poging de leveranciersprestatie te kwantificeren.  Technieken:  Spreadsheets.  Offertes systematisch vergelijken en beoordelen. Belangrijke criteria worden aan de ene kant van de matrix ingevuld en de offertes van de diverse leveranciers aan de andere kant.  Persoonlijke beoordeling.  Voor leveranciers met wie men nauwe relaties onderhoudt. Functionarissen die ervaring hebben met een leverancier brengen een ‘rapportcijfer’ uit met een overeengekomen checklist als basis. Hoofdstuk 14

16 Inkoop in Strategisch Perspectief Beoordeling van leveranciers  Technieken:  Vendorrating.  Alleen geschikt voor kwantitatieve gegevens. Aspecten prijs, kwaliteit, en leveringsbetrouwbaarheid per leverancier meten.  Leveranciersdoorlichting.  Leverancier wordt periodiek bezocht door een specialist van de klant. Onderzoeken van productieproces en de kwaliteitsorganisatie.  Target costing en kostenmodellen  Specialist van de kopende onderneming maakt een inschatting, op basis van de productietechnologie, van de productkosten. Dit kan leiden tot ‘should cost’ discussies met de leverancier. Hoofdstuk 14

17 Inkoop in Strategisch Perspectief Kenmerken van leveranciersbeoordelingsmethoden AspectLeveranciersdoorlichtingVendorrating OriëntatieGericht op de toekomstGebaseerd op historische gegevens ToepassingNieuwe en huidige leveranciers Huidige leveranciers KarakterOverwegend kwalitatiefOverwegend kwantitatief ScopeBreed, veel aspectenBeperkt, weinig aspecten WerkTijdrovendStandaardgegevens DataprocessingSubjectief, handmatigFeitelijk, computerondersteund Relatie met leveranciersMedewerking vereistGebaseerd op interne administratieve gegevens Hoofdstuk 14

18 Inkoop in Strategisch Perspectief Financiële leveranciersbeoordeling  Op basis van jaarrekening  Geeft inzicht in ontwikkeling van resultaten Belangrijke financiële kengetallen Rentabiliteit  Brutoresultaat / werkzaam vermogen  Bedrijfsresultaat / werkzaam vermogen  Bedrijfsresultaat / productiewaarde  Winst voor belastingen / eigen vermogen Vermogenspositie  Rentedekking  Cashflow / investeringen  Lang vermogen / vaste activa  Gemiddeld eigen vermogen /gemiddeld werkzaam vermogen Financieeel beheer  Omloopsnelheid van het gemiddeld werkzaam vermogen  Debiteirentermijn in maanden  Voorraadtermijn in maanden  Crediteurentermijn in maanden Hoofdstuk 15

19 Inkoop in Strategisch Perspectief Leveranciersontwikkeling  Leveranciers medebepalend voor innovatief vermogen en concurrentiekracht  Inkopers kiezen hun leveranciers  Leveranciers kiezen ook hun klanten  Acties voor betere samenwerking:  Actief inwinnen van suggesties van leveranciers voor verbetering  Leveranciersontwikkeling  Wat gaat goed in samenwerking?  Wat kan of moet beter?  Wat is daarvoor nodig?  Hoe meten we de voortgang?  Leverancierssatisfactieonderzoek  Doel: customer of choice Hoofdstuk 15

20 Inkoop in Strategisch Perspectief Leverancierssegmentatie BASF Hoofdstuk 15


Download ppt "Inkoop in Strategisch Perspectief Praktijk Leveranciersbeoordeling en –ontwikkeling: kostenbenadering en technieken Hoofdstuk 15 HOOFDSTUK 15."

Verwante presentaties


Ads door Google