Ruimte voor Professionals 6-11-2012 TNO in opdracht van het Ministerie van BZK Lessen op basis van drie organisaties die een publieke taak uitvoeren 1.

Presentatie over: "Ruimte voor Professionals 6-11-2012 TNO in opdracht van het Ministerie van BZK Lessen op basis van drie organisaties die een publieke taak uitvoeren 1."— Transcript van de presentatie:

1 Ruimte voor Professionals 6-11-2012 TNO in opdracht van het Ministerie van BZK Lessen op basis van drie organisaties die een publieke taak uitvoeren 1

2 “Ruimte voor Professionals” in 1 zin: Een organisatiewijze die stimuleert dat het vakmanschap van professionals tot zijn recht komt en zich ontwikkelt. 2

3 Vraag en aanpak Vragen – Wat kunnen we leren van de wijze waarop drie organisaties “Ruimte voor Professionals” organiseren? – Wat levert “Ruimte voor Professionals” die organisaties op? Aanpak – We ontwikkelen voor de drie organisaties business cases waarin: We bij die organisaties beschrijven hoe ruimte wordt gegeven aan professionals; We de prestaties van die organisaties vergelijken met het gemiddelde van een groep vergelijkbare organisaties. – We trekken lessen uit de drie business cases: waarom werkt ruimte voor professionals, hoe organiseer je dat en wat levert het op? 3

4 De drie organisaties Buurtzorg Nederland – Nieuw gestarte landelijk opererende thuiszorgorganisatie. – Doel is cliënten en mantelzorgers zo zelfredzaam mogelijk te maken. – Ruimte voor de Professionals in hele organisatie vanaf start ingevoerd. – Bestaat uit 4500 zorgprofessionals, werkzaam in ongeveer 400 zelfsturende teams. Werkplein Baanzicht – Intergemeentelijke sociale dienst van de gemeenten Aa en Hunze, Assen en Tynaarloo. – Doelmatige toeleiding naar werk en rechtmatige verstrekking van inkomen. Uitdaging is het vinden van de balans daartussen. – Ruimte voor de Professionals in de hele organisatie doorgevoerd. – Bestaat uit ca. 210 mensen, verdeeld over 3 afdelingen en een managementteam. Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam – BJAA verzorgt jeugdhulpverlening, jeugdbescherming en jeugdreclassering in de stadsregio Amsterdam voor ruim 6000 gezinnen. – Doel is: ieder kind blijvend veilig in het gezin. – Ruimte voor de professionals is meer dan 20 teams gerealiseerd; meer teams volgen. – Bestaat uit 420 jeugdzorgprofessionals, werkzaam in ongeveer 60 teams. 4

5 De drie business cases Buurtzorg Nederland (slides 6 t/m 24). Werkplein Baanzicht (slides 25 t/m 40). Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (slides 41 t/m 58). 5

6 Business Case Ruimte voor Professionals Buurtzorg Nederland 6

7 Centrale vraag Business Case Vooraf: Van professionals wordt veel verwacht. We rekenen erop dat ze hun werk met vakmanschap en bezieling doen. Dat ze initiatief en verantwoordelijkheid nemen, ook voor aspecten die niet direct vallen binnen hun taak. En ook dat ze streven naar verbetering van zichzelf en van hun professie. Bij “Ruimte voor Professionals” gaat het om de vraag hoe de organisatie de condities kan creëren waarin deze professionals tot hun recht komen. Want hoewel professionals ook een verantwoordelijkheid hebben om bij te dragen aan die condities, kunnen ze daarin geholpen worden of tegengewerkt door de wijze waarop de organisatie is ingericht. De inrichting van de organisatie staat centraal in onze analyse. Hoe draagt die bij aan de bevordering van vakmanschap? Aan leren en verbeteren? Kortom: hoe ondersteunt die het werk van professionals? En vervolgens: wat levert “Ruimte voor Professionals” op? Hoe geeft Buurtzorg Nederland “Ruimte aan professionals” en wat levert dat op? Business Case Buurtzorg

8 Beschrijving Buurtzorg Buurtzorg levert thuiszorg. Organisatiemodel is antwoord op onderbenutting expertise zorgprofessional als gevolg van doorgeschoten sturing op kosten per uur zorg (i.p.v. zorgkosten per cliënt). Bestaat uit 5500 zorgprofessionals, werkzaam in 500 zelfsturende teams. Doel is cliënten en mantelzorgers zo zelfredzaam mogelijk te maken. Organisatie is ingericht ter ondersteuning interactie cliënt - zorgverlener; de situatie van de cliënt is leidend. Organisatie is beleidsarm en zeer plat. Functiespecificatie en verantwoording op teamniveau. 8 Business Case Buurtzorg

9 Wat kan een organisatie doen om Ruimte aan Professionals te geven? Aantrek- kelijkheid beroep Arbeids- producti- viteit Innovati- viteit Balans tussen en invloed op taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden Werken volgens gedragen beroepsnormen Verantwoording over de inhoud van het werk Leren en verbeteren Ruimte voor de professional Factoren die de Ruimte voor Professionals bepalen: de organisatie draagt bij aan Te evalueren effecten Waardering voor professionele prestaties 9Business Case Buurtzorg

10 Balans tussen en invloed op taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Wat is het? Autonomie op 2 niveaus: – taken, bevoegdheden en verantwoordlijkheden moeten op elkaar afgestemd zijn; en – het moet mogelijk zijn om daar in te schuiven als de omstandigheden daarom vragen, in onderling overleg tussen professionals. Ruimte om het eigen handelen naar bevind van zaken aan te passen. In staat stellen om betrokken te zijn. Actief werk (d.w.z.: combinatie van uitdagend werk met de benodigde regelruimte). Systemen, methoden en processen ondersteunen het werk. 10Business Case Buurtzorg

11 Balans tussen en invloed op taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Hoe doet Buurtzorg het? -Top-down sturing is minimaal: er zijn bijvoorbeeld geen voorgeschreven planningen. -Bevoegdheden, verantwoordelijkheden en taken zijn gespecificeerd op het niveau van het team, medewerkers stemmen onderling af. -Teams zijn integraal verantwoordelijk, dus bijv. voor resultaat, operatie én HR. -Geen convenanten op bestuurlijk niveau; lokale beoordeling samenwerkingsrelatie heeft primaat. -Elk team krijgt inkoopbudget waarvan het zelf kan bepalen hoe dat wordt ingezet 11Business Case Buurtzorg

12 Werken volgens gedragen beroepsnormen Wat is het? Vrijheid ≠ vrijblijvendheid: er is sprake van beroepsnormen die eisen stellen aan het werk. Voorkomen van uitholling van kwaliteit van het werk. De beroepsnormen geven statuur aan het vak. Ze zijn onderdeel van de beroepsethiek. De normen worden overgedragen. De normen zijn niet statisch. Hoe doet Buurtzorg het? -Beroepsnorm wordt voor belangrijk deel overgedragen door vakopleiding. -Medewerkers doen zelden een taak alleen, daardoor wordt leren van elkaar mogelijk. -Verder ruimte voor intervisie met collega’s: minstens 10% van de tijd. -HR (opleiding, ook aanname en ontslag) door medewerkers zorgteams. -Democratische strategievorming: ideeën van medewerkers worden serieus genomen, management voert alleen strategie uit die draagvlak heeft bij medewerkers. 12Business Case Buurtzorg

13 Verantwoording over de inhoud van het werk Wat is het? Zinvolle verantwoording. Verantwoording ondersteunt het werk. Professionals spreken elkaar aan. Hoe doet Buurtzorg het? -Verantwoording op teamniveau -Via teamkompas: geeft inzicht in productiviteit, samenwerking met zorgveld, cliënt- tevredenheid, typen cliënten. Ook self-assessment maakt deel uit van teamkompas. Belangrijkste indicator waarop wordt afgerekend is cliënttevredenheid. -Registratie van geleverde zorg ondersteunt praktijk; wordt daarna omgerekend naar informatie ter verantwoording aan CIZ. -Teams zien elkaars cijfers -Management weerstaat verleiding om te sturen op incidenten/korte termijn. 13Business Case Buurtzorg

14 Waardering voor professionele prestaties Wat is het? Vakmanschap wordt beloond. Vakmanschap geeft status. Rugdekking voor professionele beslissingen. Hoe doet Buurtzorg het? -Waardering professionele prestaties: goede primaire en secundaire arbeids- voorwaarden voor zorgprofessionals. -Beloningsbeleid volgt cao. -Uit het medewerker tevredenheidsonderzoek van Effectory blijkt dat Buurtzorg- medewerkers zowel beloning als secundaire arbeidsvoorwaarden beoordelen met een 7,5. Dat is significant hoger dan het gemiddelde in de thuiszorg. -Niet professionele taken (arbeidscontracten, financiële administratie) zoveel mogelijk gestandaardiseerd. -Budget voor pilots “geïntegreerde thuiszorg”, geïnitieerd vanuit wijkteams. 14Business Case Buurtzorg

15 Leren en verbeteren Wat is het? Geen verstarring van beroepsnormen. Ruimte om fouten te maken. Ruimte voor leerervaringen. Continu verbeteren van onderop. Leren in groepsverband, met zowel horizontale als verticale vertegenwoordiging. 15Business Case Buurtzorg

16 Leren en verbeteren Hoe doet Buurtzorg het? -Intervisie met collega’s (minstens 10% van de tijd). -Nieuwe opleiding in samenwerking met Saxion Hoge School. -Teams hebben geen management, wel teamcoach (10 coaches op ca. 400 teams). -Terughoudende coaching: “Ik laat me iedere dag verrassen door wat goed gaat”; coaching door aanreiken/bevragen, niet door instructie. -Stimuleren van creativiteit: “opnieuw het wiel uitvinden? Nee, ‘t eigen wiel rijdt ‘t best”. -Discussies over thema’s via het intranet. -Interne congressen, voor en door Buurtzorg. -Taakroulatie binnen teams zorg voor creativiteit, overdracht en opbouw kennis. -Ook regionaal overleg met vertegenwoordigers meerdere teams. 16Business Case Buurtzorg

17 Effecten van “Ruimte voor Professionals” Wat levert “Ruimte voor Professionals” op in termen van: Aantrekkelijkheid van de werkgever Arbeidsproductiviteit Innovatievermogen. 17Business Case Buurtzorg

18 Aantrekkelijkheid werkgever Tevredenheid medewerkers Buurtzorg: 8,7 gemiddeld in thuiszorg: 7,1. Gemiddeld genomen zijn Buurtzorgmedewerkers het (geheel) eens met de stellingen dat ze graag bij Buurtzorg willen blijven werken en Buurtzorg ook aanraden bij anderen. Dat is significant hoger dan het gemiddelde in de thuiszorg. Betrokkenheid medewerkers Buurtzorg: 9,5 gemiddeld in thuiszorg: 7,3. Gemiddeld 400 sollicitanten per maand, waarvan er 150 worden aangenomen. Bron: medewerkers tevredenheidsonderzoek Effectory juni 2011 18Business Case Buurtzorg

19 Arbeidsproductiviteit We bepalen de effecten op de arbeidsproductiviteit langs twee lijnen: 1.We kwantificeren het effect van “Ruimte voor de Professional” op de kosten van thuiszorg, door het verschil te bepalen van levering van thuiszorg door Buurtzorg in vergelijking met de gemiddelde Nederlandse thuiszorgverlener. 2.We kwantificeren de waarde voor de klant, door de klantwaardering en de doorlooptijd van zorg te vergelijken. 19Business Case Buurtzorg

20 Arbeidsproductiviteit: 1. kosten van thuiszorg. Die kunnen omlaag met 1,4 miljard euro. Berekening: 20Business Case Buurtzorg

21 Arbeidsproductiviteit: 1. kosten van thuiszorg Toelichting bij de berekening: We berekenen het verschil in kosten voor thuiszorg door Buurtzorg in vergelijking met de situatie waarin een gemiddelde thuiszorgorganisatie in Nederland die zorg verleent. We gaan uit van de volgende definitie (formule) van de kosten voor thuiszorg: - Kosten voor thuiszorg = salaris medewerker thuiszorg * gewerkte uren * overheadfactor Waarbij uren thuiszorgmedewerker = uren besteed aan thuiszorg * productiviteitsfactor. De overheadfactor geeft de verhouding weer tussen kosten die verbonden zijn met salarissen voor thuiszorgmedewerkers en kosten voor management, gebouwen, ICT, etc. De productiviteitsfactor geeft aan welk aandeel van de tijd een thuiszorgmedewerker daadwerkelijk aan het leveren van uren thuiszorg besteedt. Uitgangspunt: salaris van Buurtzorgmedewerkers verschilt niet wezenlijk van dat bij andere thuiszorgorganisaties. Berekening is opgedeeld in drie delen: (1) verschillen in uren besteed aan thuiszorg ten opzichte van de indicatie, (2) verschillen in de productiviteitsfactor en (3) verschillen in de overheadfactor. Bronnen: mBC: Maatschappelijke business case Buurtzorg Nederland (versie 1.1, juni 2009). b: berekende waarde 21Business Case Buurtzorg

22 Arbeidsproductiviteit: 2. waarde voor de klant: kortere doorlooptijd zorg en hogere tevredenheid cliënten Bronnen: mBC: “Maatschappelijke business case Buurtzorg Nederland (versie 1.1, juni 2009)” Nivel: “Buurtzorg: nieuw en toch vertrouwd, Een onderzoek naar de ervaringen van clienten, mantelzorgers, medewerkers en huisartsen.” (2008). Zie www.nivel.nlwww.nivel.nl 22Business Case Buurtzorg

23 Innovativiteit Moeilijk gestandaardiseerd meetbaar vanwege contextafhankelijkheid van het werk van een buurtzorgprofessional. Wel is vast te stellen dat innovatieve ICT-oplossingen worden ingezet (Buurtzorgweb, Ipads, slimme software om behandelingen in te registreren) Kennisontwikkeling en kennisdelen van de professionals wordt ondersteund via: – Het context gestuurd werken : nieuwe mogelijkheden worden snel opgepakt. – Buurtzorgweb waar kennis en expertise gedeeld kan worden. – Regionaal georganiseerde kennisdelingsconferenties – Duurzame vertrouwensbanden in het zorgnetwerk Door deze werkwijze wordt nieuwe kennis snel gedeeld en krijg je een effectieve vorm van adaptief innoveren. 23Business Case Buurtzorg

24 Partners Buurtzorg Nederland Oprichter/directeur, een teamcoach, drie verpleegkundigen en vier verzorgenden. Begeleidingscommissie Rinze Bulstra (Ministerie van Binnenlandse Zaken, opdrachtgever) Saskia de Smidt (Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie) Thijs Jansen (Universiteit Tilburg) Daniel van Geest (ICTU) Jos de Blok (Buurtzorg Nederland) Arjan Schonewille (Werkplein Baanzicht). Onderzoekers TNO Robert Vergeer Ernst Koningsveld Klaas ten Have 24Business Case Buurtzorg

25 Business Case Ruimte voor Professionals Werkplein Baanzicht 25

26 Centrale vraag Business Case Vooraf: Van professionals wordt veel verwacht. We rekenen erop dat ze hun werk met vakmanschap en bezieling doen. Dat ze initiatief en verantwoordelijkheid nemen, ook voor aspecten die niet direct vallen binnen hun taak. En ook dat ze streven naar verbetering van zichzelf en van hun professie. Bij “Ruimte voor Professionals” gaat het om de vraag hoe de organisatie de condities kan creëren waarin deze professionals tot hun recht komen. Want hoewel professionals ook een verantwoordelijkheid hebben om bij te dragen aan die condities, kunnen ze daarin geholpen worden of tegengewerkt door de wijze waarop de organisatie is ingericht. De inrichting van de organisatie staat centraal in onze analyse. Hoe draagt die bij aan de bevordering van vakmanschap? Aan leren en verbeteren? Kortom: hoe ondersteunt die het werk van professionals? En vervolgens: wat levert “Ruimte voor Professionals” op? Hoe geeft Werkplein Baanzicht “Ruimte aan professionals” en wat levert dat op? 26Business Case Werkplein Baanzicht

27 Beschrijving Werkplein Baanzicht Werkplein Baanzicht is de intergemeentelijke sociale dienst van de gemeenten Aa en Hunze, Assen en Tynaarloo. Doel is doelmatige toeleiding naar werk en rechtmatige verstrekking van inkomen. Uitdaging is het vinden van de balans daartussen. Baanzicht verricht wettelijke taken rond uitkeringsverstrekking en zorgt er voor dat mensen op weg gaan naar werk. Het organisatiemodel is gebaseerd op slim vertrouwen en zelfredzaamheid, zowel in en van de medewerkers als richting de klant. Bestaat uit ca. 120 mensen, verdeeld over 3 afdelingen en een managementteam (4 personen; directeur, controller en twee managers). Organisatie is beleidsarm, plat en maakt mensen zelf verantwoordelijk. 27Business Case Werkplein Baanzicht

28 Wat kan een organisatie doen om Ruimte aan Professionals te geven? Aantrek- kelijkheid beroep Arbeids- producti- viteit Innovati- viteit Balans tussen en invloed op taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden Werken volgens gedragen beroepsnormen Verantwoording over de inhoud van het werk Leren en verbeteren Ruimte voor de professional Factoren die de Ruimte voor Professionals bepalen: de organisatie draagt bij aan Te evalueren effecten Waardering voor professionele prestaties 28Business Case Werkplein Baanzicht

29 Balans tussen en invloed op taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Wat is het? Autonomie op 2 niveaus: – taken, bevoegdheden en verantwoordlijkheden moeten op elkaar afgestemd zijn; en – het moet mogelijk zijn om daar in te schuiven als de omstandigheden daarom vragen, in onderling overleg tussen professionals. Ruimte om het eigen handelen naar bevind van zaken aan te passen. In staat stellen om betrokken te zijn. Actief werk (d.w.z.: combinatie van uitdagend werk met de benodigde regelruimte). Systemen, methoden en processen ondersteunen het werk. 29Business Case Werkplein Baanzicht

30 Balans tussen en invloed op taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Hoe doet Baanzicht het? -Mandaten liggen laag in de organisatie (bijna alle bevoegdheden doorgemandateerd). -Grofmazige organisatiestructuur, weinig belemmeringen vanuit structuur. -Geen formele hiërarchie binnen teams, geen teammanagers. -Managementteam beperkt in omvang. Filosofie: “managen zonder managers” -A3-jaarplan methodiek bepaalt doelen op organisatieniveau in samenspraak met medewerkers en management, op teamniveau door medewerkers. -Richtlijnenhandboek is grotendeels afgeschaft. -Scorecard wordt gebruikt als basis voor opsporing fraude. Daarnaast is ruimte voor ervaring en intuïtie. 30Business Case Werkplein Baanzicht

31 Werken volgens gedragen beroepsnormen Wat is het? Vrijheid ≠ vrijblijvendheid: er is sprake van beroepsnormen die eisen stellen aan het werk. Voorkomen van uitholling van kwaliteit van het werk. De beroepsnormen geven statuur aan het vak. Ze zijn onderdeel van de beroepsethiek. De normen worden overgedragen. De normen zijn niet statisch. 31Business Case Werkplein Baanzicht

32 Werken volgens gedragen beroepsnormen Hoe doet Baanzicht het? -Teams vullen zelfstandig teamjaarplan in, op basis jaarplan voor organisatie. Sturing op basis hiervan staat regelmatig ter discussie in werkoverleg. -Als ingeleverd moet worden op de afgesproken kwaliteitsnorm, wordt hierover overlegd met het team en management. -Medewerkers beoordelen elkaar (360 graden feedback) en worden op eigen verzoek ook door derden (waaronder klanten) beoordeeld. -Uitgewerkte beroepsnormen zijn vertaling van missie naar manier van werken en gestoeld op praktijkervaring. -Normen worden overgedragen via de opleidingsstructuur (ABC). 32Business Case Werkplein Baanzicht

33 Verantwoording over de inhoud van het werk Wat is het? Zinvolle verantwoording. Verantwoording ondersteunt het werk. Professionals spreken elkaar aan. Hoe doet Baanzicht het? -Medewerkers leggen verantwoording af over de jaarplannen; dat wordt als zinvoller ervaren naarmate het jaarplan meer bewust is opgesteld. -Daarvoor leveren ze gegevens aan richting Planning & Control. Dit gebeurt grotendeels geautomatiseerd. Actief aangeleverde gegevens zijn gegevens die men ook gebruikt om richting te geven aan het eigen werk. -Bij verantwoording wordt gekeken naar het verhaal achter de cijfers. 33Business Case Werkplein Baanzicht

34 Waardering voor professionele prestaties Wat is het? Vakmanschap wordt beloond. Vakmanschap geeft status. Rugdekking voor professionele beslissingen. Hoe doet Baanzicht het? -Successen vieren en delen, ook team overstijgend. -Mensen complimenteren, belonen (bloemetje, extra geld). -Teams bijzonder belonen (bijvoorbeeld etentje). -ABC-niveaus geven ruimte om inhoudelijk te groeien en maakt die groei zichtbaar. -Beloning voor medewerkers is goed en spoort met andere sociale diensten. 34Business Case Werkplein Baanzicht

35 Leren en verbeteren Wat is het? Geen verstarring van beroepsnormen. Ruimte om fouten te maken. Ruimte voor leerervaringen. Continu verbeteren van onderop. Leren in groepsverband, met zowel horizontale als verticale vertegenwoordiging. Hoe doet Baanzicht het? -ABC-medewerkers: ontwikkelingsperspectief van “leerling” (C), naar “meester” (A). -A3-jaarplan heeft ook veld “leiderschap”, waardoor iedere medewerker wordt gestimuleerd eigen regie te ontwikkelen. -Inrichting nieuw automatiseringssysteem door directe gebruikers. -Cultuur van: “je mag fouten maken, als je er maar van leert” -Er is tolerantie voor variatie; A3-jaarplan heeft als functie dat teams bewust bezig zijn met het realiseren van hun ambities. Hoe ze dat precies gebruiken doet er niet toe. 35Business Case Werkplein Baanzicht

36 Effecten van “Ruimte voor Professionals” Wat levert “Ruimte voor Professionals” op in termen van: Aantrekkelijkheid van de werkgever Arbeidsproductiviteit Innovatievermogen. 36Business Case Werkplein Baanzicht

37 Aantrekkelijkheid werkgever Geen metingen beschikbaar. Uit interviews en andere kwalitatieve informatie blijkt dat men tevreden is over de mogelijkheden om te groeien, zelfstandigheid in het werk, werksfeer, cultuur en arbeidsvoorwaarden. Men ziet zichzelf lang bij de organisatie werken. Mensen die gedetacheerd worden bij Baanzicht vinden het plezierig er te werken. De betrokkenheid bij de klant, missie en organisatie zijn groot. 37Business Case Werkplein Baanzicht

38 Arbeidsproductiviteit Kosten van uitvoering kunnen omlaag met 240 – 350 mln euro. Bronnen: Miljoenennota: som posten bijstand + re-integratie op de website http://www.prinsjesdag2011.nl/miljoenennota/huishoudboekje_van_nederland SGBO: SGBO/Stimulansz, “Meer werk aan mensen zonder werk, ontwikkelingen in de WWB 2010” Cebeon: Cebeon, “Uitvoeringskosten gemeenten en UWV”, Eindrapport, 17 juni 2010 Baanzicht: gegevens administratie Baanzicht Berekening TNO * SGBO (p. 6) stelt dat 52% van alle cliënten overeenkomt met 161.925. Cebeon schat het aantal cliënten in 2009 op 317.780. Aannames: De belangrijkste aannames zijn dat de cliëntenpopulatie en de arbeidsmarktomstandigheden voor Baanzicht vergelijkbaar zijn met die van andere werkpleinen/sociale diensten/UWVs. Voor Baanzicht geldt de uitstroom en instroom beide hoog zijn in vergelijking met het gemiddelde. De uitvoeringskosten hangen sterk samen met start en beëindigingsprocessen. Dat wijst erop dat de besparing in de praktijk eerder hoger dan lager uitvalt dan de hier genoemde getallen. 38Business Case Werkplein Baanzicht

39 Innovativiteit Baanzicht was eerste werkplein waar sociale dienst en UWV integraal samenwerkte. Baanzicht krijgt regelmatig verzoeken van anderen om in de keuken te kijken (zoveel dat ze niet op alle verzoeken in kunnen gaan). Is door BZK onderscheiden als organisatie waar de klant centraal staat en bureaucratie wordt geminimaliseerd. Gasthouderproject is onderscheiden met de eerste prijs op de landelijke managers-dag Webshop voor minima trekt landelijk aandacht. Als in vakliteratuur een vernieuwende aanpak wordt gepubliceerd, werkt Baanzicht vaak al langer op die wijze; idem voor items op congressen e.d. Samen met SW bedrijf Assen al ver in de voorbereiding op de nieuwe wet Werken naar Vermogen. Samenwerking met de kredietbank, experiment met kwijtschelden schulden als men werk vindt. Publiek-private samenwerking in “De Drentse Zaak”. En nog veel meer… 39Business Case Werkplein Baanzicht

40 Partners Werkplein Baanzicht Directeur, 6 medewerkers Frontoffice, 3 medewerkers staf, 4 medewerkers administratieve dienstverlening. Begeleidingscommissie Rinze Bulstra (Ministerie van Binnenlandse Zaken, opdrachtgever) Saskia de Smidt (Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie) Thijs Jansen (Universiteit Tilburg) Daniel van Geest (ICTU) Jos de Blok (Buurtzorg Nederland) Arjan Schonewille (Werkplein Baanzicht). Onderzoekers TNO Robert Vergeer Ernst Koningsveld Klaas ten Have 40Business Case Werkplein Baanzicht

41 Business Case Ruimte voor Professionals Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam 41

42 Centrale vraag Business Case Vooraf: Van professionals wordt veel verwacht. We rekenen erop dat ze hun werk met vakmanschap en bezieling doen. Dat ze initiatief en verantwoordelijkheid nemen, ook voor aspecten die niet direct vallen binnen hun taak. En ook dat ze streven naar verbetering van zichzelf en van hun professie. Bij “Ruimte voor Professionals” gaat het om de vraag hoe de organisatie met de professionals samen de systeemcondities kan creëren waarin deze professionals tot hun recht komen. Omdat professionals ook een verantwoordelijkheid hebben om bij te dragen aan die systeemcondities, kunnen ze daarin geholpen worden of tegengewerkt door de wijze waarop de organisatie is ingericht. De inrichting van de organisatie staat centraal in onze analyse. Hoe draagt die bij aan de bevordering van vakmanschap? Aan leren en verbeteren? Kortom: hoe ondersteunt die het werk van professionals? En vervolgens: wat levert “Ruimte voor Professionals” op? Hoe geeft BJAA “Ruimte aan professionals” en wat levert dat op? 42Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

43 Beschrijving Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (BJAA) BJAA verzorgt de (drang en dwang) jeugdhulpverlening, jeugdbescherming en jeugd- reclassering voor meer dan 6000 gezinnen in de stadsregio Amsterdam. Doel is: ieder kind blijvend op de veiligheidsnorm in het gezin. Uitgaan van de eigen kracht die het gezin heeft op elk moment. Missie, visie en kaders zijn herijkt, breed gedragen en bestand tegen externe druk. Bestaat uit 420 jeugdzorgprofessionals, werkzaam in 60 teams. Het organisatiemodel is een antwoord op gebroken en verschotte zorg. Organisatiemodel gaat uit van integraal en gezinsgericht werken (i.p.v. kindgericht). Uitgangspunt is de eigen kracht die het gezin heeft op elk moment. Werkprocessen zijn op basis van ervaring zo ingericht dat ze maximaal bijdragen aan vergroting van de veiligheid van het kind. Functies zijn gedefinieerd op teamniveau en zo ingericht dat jeugdzorgprofessionals zelf verantwoordelijkheid kunnen en moeten nemen. Veel aandacht voor ontwikkeling professionele standaarden en normen; ontwikkeling bottom-up. Management betrokken bij casuïstiek; gericht op double loop action (oplossen directe problematiek en voorkomen toekomstige problematiek). 43Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

44 Wat kan een organisatie doen om Ruimte aan Professionals te geven? Aantrek- kelijkheid beroep Arbeids- producti- viteit Innovati- viteit Balans tussen en invloed op taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden Werken volgens gedragen beroepsnormen Verantwoording over de inhoud van het werk Leren en verbeteren Ruimte voor de professional Factoren die de Ruimte voor Professionals bepalen: de organisatie draagt bij aan Te evalueren effecten Waardering voor professionele prestaties 44Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

45 Balans tussen en invloed op taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Wat is het? Autonomie op 2 niveaus: – taken, bevoegdheden en verantwoordlijkheden moeten op elkaar afgestemd zijn; en – het moet mogelijk zijn om daar in te schuiven als de omstandigheden daarom vragen, in onderling overleg tussen professionals. Ruimte om het eigen handelen naar bevind van zaken aan te passen. In staat stellen om betrokken te zijn. Actief werk (d.w.z.: combinatie van uitdagend werk met de benodigde regelruimte). Systemen, methoden en processen ondersteunen het werk. 45Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

46 Balans tussen en invloed op taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Hoe doet BJAA het? -De functie gezinsmanager is een brede functie: intensief gezinsgericht case management voor jeugdhulpverlening, jeugdbescherming en jeugdreclassering. -Geen wisselen van medewerker die betrokken is bij een gezin: 1 gezin, 1 plan, 1 gezinsmanager. -Er wordt veel tijd doorgebracht bij gezinnen, om de relatie in het gezinsysteem te verbeteren. Dit levert beter contact op en inzicht in krachten en mogelijkheden bij het gezin. -Vraag van gezin is leidend in hulpaanbod, niet het instrumentarium. Er wordt dus niet meer standaard binnen een vaste termijn een maatregel verlangd. -Visie: loslaten, maar intussen ook sturen op adequate dagelijkse uitvoering -Teams zijn multidisciplinair (gezinsmanagers op verschillende niveaus, gedragsdeskundige, team- manager). Gezinsmanagers kunnen zelf besluiten nemen en kunnen waar nodig ondersteuning vragen. Teams zijn klein, daardoor hecht (onderling waarnemen). -Binnen casuïstiekoverleg wordt de werkverdeling in overleg bepaald aan de hand van aantal gezinnencases en de workload die de gezinnencases met zich meebrengen (afhankelijk van stadium waarin het case-management zich bevind). -Bij inrichting systemen en processen is de vraag leidend hoe die het werk ondersteunen en het doel - kinderen veilig - dichterbij brengen (waarde creatie staat voorop). Systemen en aanpak worden samen met gezinsmanagers ontworpen en van adequate IT ondersteuning voorzien. -Systeemcondities zijn gespreksonderwerpen op alle niveaus: wat kan beter, hoe kunnen we leren en voortdurend verbeteren (kwestiemanagement)? 46Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

47 Werken volgens gedragen beroepsnormen Wat is het? Vrijheid ≠ vrijblijvendheid: er is sprake van beroepsnormen die eisen stellen aan het werk. Voorkomen van uitholling van kwaliteit van het werk. De beroepsnormen geven statuur aan het vak. Ze zijn onderdeel van de beroepsethiek. De normen worden overgedragen. De normen zijn niet statisch. Hoe doet BJAA het? -Werken met een aantal hulpmiddelen, die wetenschappelijk bewezen effectief zijn en door gezinsmanagers zijn uitgekozen. Die hulpmiddelen ondersteunen de pro- fessionaliteit, doordat ze inzicht geven in hoe de veiligheid in gezinnen ervoor staat. -Casuïstiekoverleg wordt gebruikt om te reflecteren en te leren. Er wordt gesproken over de inhoud van het werk en wanneer een kind veilig is. -GGWikipedia helpt om vast te leggen welke afspraken intern en met ketenpartners zijn gemaakt, om kennis te borgen en te leren van elkaars ervaringen. 47Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

48 Verantwoording over de inhoud van het werk Wat is het? Zinvolle verantwoording. Verantwoording ondersteunt het werk. Professionals spreken elkaar aan. Hoe doet BJAA het? -Werkproces is vereenvoudigd, waardoor veel minder tijd wordt besteed aan (over- bodige) administratie en overleg, en meer tijd is voor doelgericht contact met gezin. Dit contact is gericht op ontwikkeling en borging van de relaties in het gezin. -Alle overbodige lijnen, handelingen, arbeidsdelingen en dergelijke worden geschrapt en/of omgewerkt tot acties en/of registraties die maximaal zijn gericht: 100% klant- waarde vertegenwoordigen. -Dat betekent concreet dat verantwoordingssystemen informatie geven over de veiligheid van het kind; ’veiligheidslijn’ en ‘centrale lijn’ en de ontwikkeling hierin, door kwalitatieve metingen die de ontwikkeling volgen en veiligheid borgen. -Overbodige registraties (contactjournaal) zijn afgeschaft. -Geen lege workflow-targets maar duidelijke uitgangspunten en feedback op gedrag. -Rapportages zijn doelgericht: ze verschaffen informatie over het gezinsysteem of zijn bedoeld als zelfreflectie (zogeheten Case Notes). -Er is een werkgroep IT voor GGW, waarin samen met gezinsmanagers wordt gekeken wat zij nodig hebben. Die ontwikkelen doorlopend de GGW module met minimale registratie en maximale ondersteuning. 48Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

49 Verantwoording over de inhoud van het werk 49 -Elkaar durven aanspreken vanuit professionaliteit en dat ook doen. -Eindevaluatie verlengde pilot: administratieve proces gezinsmanagers m.b.t. beschik- kingen en betalingen is gecheckt op ‘waardewerk’. Daarbij zijn gezinsmanagers, secretariaatsmanagers uit primair proces, teammanagers en administratief mede- werkers servicecentrum betrokken. Leidde tot sneller en vlottere processen, waar administratieve medewerkers minder hoeven te doen en gezinsmanagers niet meer worden afgeleid van waar ze voor zijn. -Ook zijn de secretariaten ‘ontschot’. Voor primaire proces betekent dit dat processen en software verbeterd zijn, er wordt aangeleverd wat nodig is, op eenduidige wijze. Tijd die gewonnen wordt, wordt besteed aan extra gezinsmanagement, waardoor betere resultaten worden geboekt. -ICT verbeteringen voorkomen dat dingen meervoudig worden gedaan. Meerdere kinderen in één gezin vergen maar één keer gezins-input i.p.v. meerdere keren kind- input. -Interne en externe audit worden als zinvol ervaren. Intervisie door iemand die vanuit belangstelling meekijkt hoe jij je werk doet, i.p.v. traditionele audit waarin getoetst wordt of je het wel doet zoals het is voorgeschreven. Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

50 Waardering voor professionele prestaties Wat is het? Vakmanschap wordt beloond. Vakmanschap geeft status. Rugdekking voor professionele beslissingen. Hoe doet BJAA het? -Medewerkers ervaren waardering van teammanagers en collega’s in team. -Verloop van collega’s die deze vorm van werken niet aan kunnen, wordt als rechtvaardig ervaren, selectie op basis van professionaliteit. -Opleidings- en ontwikkelingstraject van junior naar medior/senior gezinsmanager. -Medewerkers ervaren rugdekking van het management. Het Escalatiemodel helpt daarbij: je kan opschalen als je ergens mee zit dat geregeld moet worden, als systeemcondities falen. De organisatie neemt verantwoordelijkheid over als een andere instantie in de keten vertraagt of verzaakt. 50Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

51 Wat is het? Geen verstarring van beroepsnormen. Ruimte om fouten te maken. Ruimte voor leerervaringen. Continu verbeteren van onderop. Leren in groepsverband, met zowel horizontale als verticale vertegenwoordiging. Hoe doet BJAA het? -Duidelijke uitgangspunt ondersteund door werkproces, competentieontwikkeling en instrumentarium: ieder kind blijvend veilig. -Werkproces (gebaseerd op en ondersteund door FFPS1) stimuleert voortdurende reflectie op het eigen handelen en de ontwikkeling als vakman “FFPS helpt me om bewust bezig te zijn met het HOE van mijn werk”. -De Vanguard-methode (richten op waardewerk, ‘check-plan-do’) wordt gebruikt om het hele systeem continu door te lichten en te verbeteren, door medewerkers zelf. -Casuïstiekoverleg: inhoud, intervisie en reflectie komen samen. Dit vindt per team wekelijks plaats gedurende 3 uur. Men geeft elkaar doelgericht en open feedback op gedrag vanuit de bedoeling en waardewerk principes. 1. Functional Family Parole Services Leren en verbeteren 51Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

52 Effecten van Ruimte voor Professionals Wat levert “Ruimte voor Professionals” op in termen van: Aantrekkelijkheid van de werkgever Arbeidsproductiviteit Innovatievermogen. 52Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

53 Aantrekkelijkheid werkgever “Ingerolde 2 ” teams zijn unaniem tevreden en trots op het GGW/FFPS werken. Gezinsmanagers, teammanagers en gedragsdeskundigen zijn blij met nieuwe wijze van werken. Hulpverleners geven aan meer ontwikkelingsmogelijkheden te hebben en meer lucht in het werk. Iedereen is aanspreekbaar, t/m hoogste directeur. “Hard werken, maar we zijn weer bezig met waar we voor zijn.” 2. Ingerolde teams zijn door de transitiefase van drie maanden en hebben zich de nieuwe manier van werken eigen gemaakt. 53Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

54 Arbeidsproductiviteit We bepalen de effecten op de arbeidsproductiviteit langs twee lijnen: 1.We kwantificeren het effect van “Ruimte voor Professionals” op de kosten van jeugdzorg, door het verschil te bepalen van levering van jeugdzorg door BJAA in vergelijking met het gemiddelde bureau jeugdzorg. 2.We kwantificeren de waarde voor de cliënt, door de klantwaardering en de doorlooptijd van de jeugdzorg te vergelijken. Delta en FFPS, in combinatie met GezinsGericht Werken leidt tot kortere doorloop- tijden van OTS (ondertoezichtstelling) en uit huis plaatsing, tot structurele oplossingen met minder schooluitval, recidive en terugval in de zorg, ook in toekomstige generaties. De tijd die met gezinnen wordt doorgebracht is toegenomen. Het echte rendement kan op dit moment nog niet worden aangeven. Meer en betere contacttijd leidt tot snellere en actievere betrokkenheid van het gezin en tot duurzamere resultaten. Ze leiden verder tot afname van ondertoezichtstellingen en tot kortere inzet (en zo mogelijk lichtere) geïndiceerde jeugdzorg. 54Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

55 Arbeidsproductiviteit 55 Eigen business case van BJAA laat zien: -Totale investering 2011 – 2013 is begroot op bijna 5 miljoen euro -Deze investeringen zullen met ingang van 2014 gaan renderen. -Inverdieneffecten worden bereikt door: -10% minder Ondertoezichtstellingen -Kosten van Jeugd & Opvoedingshulp dalen met 10% Nog niet meegenomen: -Daling duur Ondertoezichtstelling. -Daling inzet zwaarte geïndiceerde jeugdzorg. -Daling aantal overdrachten binnen gezinnen. -Eventuele kosten vertrekregelingen personeel. Hier worden overigens beperkte kosten verwacht. Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

56 Arbeidsproductiviteit: 1. kosten van jeugdzorg -De financieringsstructuur maakt gezinsgericht werken lonend bij minimaal 2,7 kinderen/gezin. -Financieel rendement: 14%; elke euro besteedt levert 1,14 euro op. -Maatschappelijk rendement 34%: het financieel rendement + de baten van reductie van overlast en onveiligheid en van de toename kwaliteit van leven door financiële stabilisatie. -Een deel van de inverdieneffecten bij BJAA leidt tot hogere kosten elders: -Formatie BJAA zal krimpen doordat medewerkers die niet mee kunnen in gezinsgericht werken, lichtere begeleiding gaan verzorgen, bijv. vanuit jeugdgezondheidszorg. -Extrapolatie naar landelijke cijfers is mogelijk; BJAA verzorgt ca. 10% van de landelijke jeugdzorg. Mits alle organisaties deze slag kunnen maken en een vergelijkbare investering doen, is landelijk een besparing mogelijk van 7 miljoen euro. 56Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

57 Arbeidsproductiviteit: 2. waarde voor de klant 57 Volgens gezinsmanagers zijn gezinnen zelf ook tevreden. Bij 30% van klanten die met nieuwe werkwijze zijn bediend is cliënttevredenheid gemeten. Gemiddelde score ouder = 7,3; gemiddelde score jongere en ouder = 7,2 (schaal 0-10). In oudere metingen liggen de scores tussen 5 en 7, gemiddeld 6. Vergelijking van deze cijfers is alleen indicatief wegens op dit moment nog kleine aantallen. Het aantal klachten in teams die gezinsgericht werken is in de eerste twee kwartalen van 2012 flink afgenomen (er was slechts één klacht). De aantallen klachten zijn echter laag dus nadere analyse over het hele jaar is nodig voordat hier conclusies aan kunnen worden verbonden. Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

58 Innovativiteit 58 De aanpak is te kwalificeren als ‘systeemgericht innoveren’. Voorlichtingen, bezoeken van ketenpartners en belangstellenden uit het externe veld zijn zeer frequent. GG-Wikipedia. Leertraject met Athena Instituut; om terugval tegen te gaan, en verankering en bewustwording te promoten. Traject is een mengvorm van plannen, meten, bijstellen doen. Hulpverleners geven aan meer ontwikkelingsmogelijkheden te hebben en meer lucht in het werk. Hele opzet is gericht op continu leren, continu verbeteren. Business Case Bureau Jeugdzorg Amsterdam

59 Lessen uit de 3 Business cases Waarom werkt Ruimte voor Professionals (slide 60)? Voorwaarden voor Ruimte voor Professionals (slide 61). Resultaten van Ruimte voor Professionals (slide 62). Risico’s van Ruimte voor Professionals (slide 63) Overeenkomsten en verschillen tussen de organisaties bij invoering Ruimte voor Professionals (slide 64). 59

60 Waarom werkt Ruimte voor Professionals? Minder overhead door grotere autonomie professionals. Betere kwaliteit door meer sturing op professionele normen. Grotere betrokkenheid medewerkers door grotere ontwikkelingsmogelijkheden, invloed en waardering. Meer innovatievermogen door grotere autonomie professionals. 60Lessen uit de 3 Business Cases

61 Voorwaarden voor Ruimte voor Professionals Er is lef en doorzettingsvermogen vereist voor initiatief, start, transitie en realisatie. Bij oprichten of opnieuw organiseren is een ‘boegbeeld’ met sterke visie en drive noodzakelijk. Kleine eenheden (teams): 10-12 medewerkers met zelfsturing. Dienstbaar/terughoudend management. Leidinggevenden met gevoel voor de inhoud, het liefst praktijkervaring. Double loop learning/action. Systemen en methoden zijn ontworpen/gekozen als ondersteuning om de opdracht uit te kunnen voeren; management informatie is punt 2. Proces- en systeemwijzigingen worden bottom-up ontworpen. Een concrete organisatie missie die wordt gedragen en bestand is tegen druk van buiten. Continu innoveren binnen en vanuit de operatie. Regelmogelijkheden en verantwoordelijkheden liggen laag, met steun van team en management. 61Lessen uit de 3 Business Cases

62 Resultaten van Ruimte voor Professionals Hard werkende bevlogen professionals. Goede resultaten in prestaties (kwantitatief, kwalitatief). Mensen doen (uitsluitend) waardevol werk. Grotere klanttevredenheid. Grotere medewerkerstevredenheid en –betrokkenheid. Bestuur op afstand, want het gaat goed. Aantrekkelijke werkgever, passende instroom. Maar ook: bij invoering uitval van hen die er ongeschikt voor zijn of het niet aan kunnen. Ruimte voor de professional kan niet overal, en niet iedereen kan het (aan). Geëxtrapoleerde opbrengst als in de drie sectoren van onze koplopers alle organisaties “Ruimte voor Professionals” geven, loopt op tot honderden miljoenen euro’s. 62Lessen uit de 3 Business Cases

63 Risico’s van Ruimte voor Professionals Heeft behoefte aan stevige leider. Heeft behoefte aan constant onderhoud. Vraagt veel van medewerkers. Betekent verlies aan controle voor managers. Staat gespannen met maatschappij waarin verantwoording belangrijk wordt gevonden. 63Lessen uit de 3 Business Cases

64 Overeenkomsten en verschillen tussen de organisaties bij invoering Ruimte voor Professionals BuurtzorgWerkpleinBJAA Balans invloed, ver- antwoordelijkheden, bevoegdheden Basis van het model Werken volgens gedragen beroeps- normen Teaminteractie voor toetsing en ontwikke- ling zorg Relatief sterk gebon- den aan regelgeving Sterke inhoudelijke visie en methode Verantwoording over werkinhoud Teaminteractie. Eenvoudige software  verantwoording kost weinig tijd Organisatiemodel is nog traditioneel, maar daarbinnen krijgt prof ruimte Frequente team- interactie Waardering voor pro- fessionele prestaties Waardering van team, cliënten, team- coaches, management Waardering van team, leiding en cliënten Waardering van team. Cliënten rela- tief meer tevreden Leren en verbeterenTeaminteractie zorgt voor continu leren 64Lessen uit de 3 Business Cases

65 Partners Buurtzorg Nederland Oprichter/directeur, een teamcoach, drie verpleegkundigen en vier verzorgenden. Werkplein Baanzicht Directeur, 6 medewerkers Frontoffice, 3 medewerkers staf, 4 medewerkers administratieve dienstverlening. Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam Programmamanager en Directeur Innovatie, 4 Gezinsmanagers, 2 teammanagers, 2 regiomanagers. Begeleidingscommissie Rinze Bulstra (Ministerie van Binnenlandse Zaken, opdrachtgever) Saskia de Smidt (Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie) Thijs Jansen (Universiteit Tilburg) Daniel van Geest (ICTU) Jos de Blok (Buurtzorg Nederland) Arjan Schonewille (Werkplein Baanzicht). Onderzoekers TNO Robert Vergeer Ernst Koningsveld Klaas ten Have 65