De Kracht van professioneel financieel management

Presentatie over: "De Kracht van professioneel financieel management"— Transcript van de presentatie:

1 De Kracht van professioneel financieel management
FINANCIEEL BELEID IN DE KMO fin POWER PLATO - Strategisch Plan Kempen

2 INLEIDING STRUCTUUR VAN DE PRESENTATIE
I DE CIJFERRAPPORTERING II HET BUSINESS PLAN III HET BUDGET IV DE KEY-INDICATOREN V DE KASPLANNING VI FINANCIERINGSPROBLEMATIEK

3 INLEIDING WAAROM IS FINANCIEEL BEHEER NODIG ?
Wettelijke verplichting om jaarlijks cijfers neer te leggen Financieel beheer omhelst echter veel meer : Duidelijke cijferrapportering Opstellen budget en vergelijking met realisatie Opvolging key-indicatoren Opvolging thesaurie via een kasplanning Financieel beheer dient antwoord te geven op de vraag naar financiële duidelijkheid Intern : duidelijkheid voor ondernemer/management over de financiële toestand Extern : vraag door derde partijen zoals banken & leveranciers DOELSTELLING SLIDE Promotie van een (synthetische maar doelgerichte/lees : onze) methodologie inzake balansanalyse TE BESPREKEN PUNTEN cf. slide Deze slide is in feite de samenvatting van wat we in de voorbije slides hebben uiteengezet. Financieel beheer geeft de ondernemer snel een duidelijk overzicht van de financiële toestand.

4 I. DE CIJFERRAPPORTERING TRADITIONELE METHODES
Balansanalyse Horizontale analyse : analyse in tijd Verticale analyse : analyse in evenwichten Correcties uitvoeren Vermogensstroomanalyse Bedrijfscash-flow Impact van de andere cash-flows Ratio-analyse Rentabiliteit en toegevoegde waarde Solvabiliteit en liquiditeit Falingspredictie DOELSTELLING SLIDE Een overzicht geven van het meest gangbare model om een balans te interpreteren (Hubert Ooghe en Eric Verbaere - Vlerick) TE BESPREKEN PUNTEN Het meest gangbare model om een balans te interpreteren en dat aan alle universiteiten wordt gegeven bestaat uit de volgende onderdelen : Balansanalyse We nemen de officiële of interne balans en voeren er een aantal correcties op uit Horizontale analyse : % verandering in de tijd Verticale analyse : % aandeel van Omzet of Balanstotaal Vermogensstroomanalyse Bedrijfscash-flow 3 niveaus : Eenvoudige winkel : tel uw kas Winst + afschrijvingen (assumptie dat kosten en opbrengsten echte cash-flows zijn, niet altijd correct + voorbeelden: ) Men moet verder kijken dan de cash-flow en ook rekening houden met de verhouding tussen de BBK en de BK (positieve CF en toch is de kas leeg) Impact van de andere parameters Correcties voor afbetaling leningen, uitzonderlijke kosten, opbrengsten enz. Ratio-analyse Keuzeprobleem : welke zijn relevant ? Banken hechten veel belang aan solvabiliteit Conceptueel probleem : quid inhoud, quid afkapgrens Falingspredictie Model van Hubert Ooghe

5 I. DE CIJFERRAPPORTERING TRADITIONELE METHODES
Voordelen : Volledig en geïntegreerd (zowel balans als RR) Zeer goed voor specialisten Nadelen : Interpretatieproblemen (concrete inhoud van de ratio’s) Tijdsconsumerend DOELSTELLING SLIDE De voor-en nadelen van de klassieke analyse-methode overlopen TE BESPREKEN PUNTEN Voordelen Volledig : alle posten van RR en Balans worden bekeken Geïntegreerd : alles wordt aan mekaar gelinkt Goed voor specialisten Nadelen Tijdsconsumerend Geen concrete inhoud voor de ratio’s Komt de berekende waarde wel overeen met de bedrijfseconomische realiteit? Niet bruikbaar voor de bedrijfsleider De praktijk wijst uit dat zelfs de specialisten (top-managers, kredietencomités) ze amper gebruiken

6 I. DE CIJFERRAPPORTERING BASISKENNIS BOEKHOUDKUNDIGE TERMEN
ACTIVA PASSIVA

7 Focus op de 8 belangrijkste posten
I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : FOCUS OP BEGRIJPBARE BEGRIPPEN Focus op de 8 belangrijkste posten Eigen Vermogen / Materieel Vaste Activa / Lange Termijn-Kredieten Voorraden / Klanten / Leveranciers Liquiditeiten / Korte termijn-kredieten Aandacht voor het eigen vermogen Eigen Vermogen (EV) Eigen Vermogen na Correcties (EVNC) Evenwicht in de Balans : BK, BBK, NT BedrijfsKapitaal (BK) Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK) Netto-Thesaurie (NT) DOELSTELLING SLIDE Overzicht geven van de belangrijkste vertrekpunten van de balansanalyse volgens de Methodologie Finpower TE BESPREKEN PUNTEN Focus op de 8 belangrijkste posten Welke ? Waarom keuze ? (Het belang van de rest is meestal relatief verwaarloosbaar) Soms + FVA (Wanneer dit relevant is, vb. Bij een holdingstructuur) “Als de andere posten te belangrijk worden is er in vele gevallen een serieus probleem (vb. BTW, RSZ, BV)” Evenwicht in de balans Drie begrippen In de literatuur : lange ingewikkelde formules Wij : dezelfde begrippen maar op een eenvoudigere manier gehanteerd De begrippen worden geïntroduceerd aan de hand van enkele eenvoudige en fictieve voorbeelden opdat iedereen ze goed zou kunnen begrijpen. De voorbeelden lijken op het eerste zicht eerder extreem en met weinig realiteitszin gekozen maar het zijn voorbeelden uit de dagdagelijkse realiteit. Daarna zullen we deze theorie toelichten aan de hand van reële voorbeelden wat de relevantie van onze concepten extra in de verf moet zetten. Aandacht voor het eigen vermogen na correcties .Boekingen en operaties die het eigen vermogen opwaarderen maar waar geen reële bedrijfseconomische realiteit tegenover staat, worden door specialisten erg snel doorzien De methodologie Finpower en de meeste bankiers hanteren het eigen vermogen na correcties ! VOORBEELD 1 : BERT BIBBER en PIET PIENTER

8 I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : CONCEPT EIGEN VERMOGEN NA CORRECTIES
DOELSTELLING SLIDE Uiteenzetten dat binnen de banken naast het eigen vermogen ook het eigen vermogen na correcties wordt bekeken, manipulaties van de balans hebben dus niet altijd veel zin ! TE BESPEKEN PUNTEN Eigen Vermogen LVH: dat deel van de middelen van het bedrijf die eigendom zijn van de aandeelhouders GVS: de enige posten van de balans die niet periodiek geld kosten Bestanddelen : Kapitaal : controle of de inbreng effectief is Reserves Overgedragen resultaten Provisies (enkel EV wanneer ze voor fiscale doeleinden zijn aangelegd, niet wanneer ze bedrijfseconomisch noodzakelijk zijn) Herwaarderingsmeerwaarden (Opgepast, deze worden door de banken bijna nooit aanvaard, vb. SANEL, “een goede ondernemer hoeft niet te herwaarderen”) Correcties Goodwill & Immateriële vaste activa Deze twee worden door de banken zelden aanvaard als reële bestanddelen van het EV, worden beschouwd als een opkuisactie en worden steeds wantrouwig bekeken. Voor machines die reeds lang niet meer worden gebruikt en die nog volledig in de balans zitten daarentegen wordt er niet gecorrigeerd naar beneden. Rekening courant actief en passief Uitleg waarom actief wordt afgetrokken en passief wordt bijgeteld: men steekt geld in een bedrijf en haalt het er dadelijk terug uit, de bank vraagt dan terecht of het niet veiliger is om met een kapitaalinjectie of achtergestelde lening te werken. Besluit EV is steeds een indiactor van de reële waarde van de onderneming (de DCF-waarde is dat enkel voor florisserde bedrijven met toekomstpotentieel), De buffer van het EVNC is in moeilijke tijden steeds relevant ! VOORBEELD LONGIN

9 I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : CONCEPTEN BK / BBK / NT
BedrijfsKapitaal (BK) = Eigen Vermogen + Lange Termijn-Krediet - Materiële Vaste Activa - Financiële Vaste activa Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK) = Voorraden + Klanten - Leveranciers Netto Thesaurie = Geschat = BK - BBK Reëel = Geldbeleggingen - Korte Termijn-krediet Terreinen Gebouwen Machines Eigen vermogen Investeringskredieten Leasings Voorraden Klanten Leveranciers Straight loan Kaskrediet Liquide middelen

10 I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : POSITIEF BEDRIJFSKAPITAAL
Maximum te financieren op korte termijn Piek Behoefte Bedrijfskapitaal Behoefte bedrijfskapitaal LT bestedingen (MVA+FVA) < LT financiering (EVNC+LT Schuld) Bedrijfskapitaal > 0 Een deel van de behoefte bedrijfskapitaal wordt door het bedrijfskapitaal gefinancierd

11 I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : BEDRIJFSKAPITAAL GELIJK AAN NUL
Te financieren op korte termijn Piek Behoefte Bedrijfskapitaal Behoefte Bedrijfskapitaal Bedrijfskapitaal = 0 LT bestedingen (MVA+FVA) = LT Financiering EVNC + LT Schuld Er is geen bedrijfskapitaal : de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden

12 NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL
I. DE CIJFERRAPPORTERING BALANSANALYSE : NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL Te financieren op korte termijn Piek Behoefte Bedrijfskapitaal Behoefte Bedrijfskapitaal Bedrijfskapitaal < 0 LT bestedingen = MVA+FVA > LT Financiering EVNC + LT Schuld Het bedrijfskapitaal is negatief : de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden én zelfs een deel van de vaste activa

13 I. DE CIJFERRAPPORTERING BEHOEFTE BEDRIJFSKAPITAAL EN SPREIDING AFLOSSINGEN
Analyse in de tijd van behoefte bedrijfskapitaal en liquiditeitssituatie kan kritieke periodes opsporen Piekmomenten in kredietbehoefte zijn bijvoorbeeld betaling vakantiegeld, dertiende maand, ... Aflossingen van investerings-kredieten concentreren in periodes waarop BBK laag is en voldoende liquiditeiten beschikbaar zijn

14 I. DE CIJFERRAPPORTERING OMZET VERSUS MARGE
Zowel produktiebedrijven maar zeker distributie-bedrijven moeten gezien hun kleine procentuele marge omschakelen van omzetdenken naar margedenken !

15 I. DE CIJFERRAPPORTERING KOSTENSTRUCTUUR
Dit is het boekhoudkundig stramien van de resultatenrekening Voor groeiende ondernemingen is er vaak nood aan een analytische rapportering : directe kosten, indirecte kosten, overheadkosten, ... kostenplaatsen, kostensoorten, ...

16 I. DE CIJFERRAPPORTERING CASH FLOW EN FREE CASH FLOW
De onderneming moet meer dan voldoende cash flow genereren om zijn kredieten af te lossen zodat er een stuk free cash flow aanwezig is om - een gedeelte van - de groei zelf te financieren

17 I. DE CIJFERRAPPORTERING SYNTHESE
Klassieke balansanalyse Te tijdsconsumerend Moeilijkheid om afkapgrenzen ratio’s te bepalen Zeer moeilijk bruikbaar voor bedrijfsleider Besproken methodologie Evenwicht is onmiddellijk duidelijk (BK, BBK en NT) Zelfs voor complexere balansen, aandacht wordt gekanaliseerd Aandacht voor EVNC (Eigen Vermogen Na Correcties) Lichte aanpassingen noodzakelijk voor holding-structuur, ... Eenvoudig model (8 posten), praktisch bruikbaar voor bedrijfsleider) DOELSTELLING SLIDE Promotie van een (synthetische maar doelgerichte/lees : onze) methodologie inzake balansanalyse TE BESPREKEN PUNTEN cf. slide Deze slide is in feite de samenvatting van wat we in de voorbije slides hebben uiteengezet.

18 I. DE CIJFERRAPPORTERING EENVOUDIG VOORBEELD: START UP
Distributiebedrijf Investeringen : 30 mio materiële vaste activa = Gebouw, heftruck, stockinrichting, ... Computer (hard- en software), wagen, ... Omzet Schatting voor 1ste jaar : 120 mio Marge van 20 % dus bruto marge = 24 mio dus aankopen = 96 mio Rotaties / betalingsuitstellen Klanten : 3 maanden = 1/4 jaaromzet maar opgepast +21% BTW Leveranciers : 3 maanden = 1/4 jaaraankopen maar opgepast +21% BTW Voorraad : 1 maand DOELSTELLING SLIDE Inleiding van het voorbeeld TE BESPREKEN PUNTEN Distributiebedrijf Omzet Het begrip landed cost verklaren: kostprijs om de producten tot bij U te krijgen (kan je in de 61-rekening steken) : transportkosten, omslagkosten, enz. Mogelijkheid bespreken om door middel van de landed cost de marge te laten stijgen (korte bespreking omzet distributiebedrijf = marge) Voorbeeld uitwerken LCE! Rotaties / betalingsuitstellen Bespreek zeer kort de formule, hoe rekening houden met BTW ?!

19 I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL A: BERT BIBBER
Banknegotiatie Ratio EV / investering van 33 % is voldoende Dus eigen vermogen 33% van 30 mio = 10 mio Lening Bank : 20 mio (termijn-krediet) Voorstel leveranciers Bert Bibber kiest voor contante betaling à 2% korting Balansstructuur Eigen vermogen op balanstotaal = 13.5 % Vreemd vermogen t.o.v. balanstotaal = 86.5 % DOELSTELLING SLIDE Zowel activa als activiteit van de onderneming moeten gefinancierd worden! Het geval BB TE BESPREKEN PUNTEN Banknegotiatie BB weet dat 33% EV/VV goed is EV 10 mio Lening lange termijn mio Openstaande vorderingen ((120/12)*3)+21% 36 mio Voorraad mio Voorstel leveranciers 2% korting bij cash betaling (12% per jaar) hij negocieert zelfs naar 3% (18%! BB denkt dat hij de zeaak van zijn leven heeft gedaan Fout : klanten hebben 3 maanden gratis betalingsuitstel en dat moet gefinancierd geraken Nood aan financiering op korte termijn is 44 mio Balansstructuur EV/balanstotaal : 13.5 % Bankier t.o.v. balanstotaal : 86.5 % BERT BIBBER heeft zeer grote nood aan korte termijnfinanciering en heeft moelijke negociaties met de banken voor de boeg

20 I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL B: PIET PIENTER
Banknegotiatie Ratio EV / VV van 33 % is voldoende, maar financiering van de business Eigen vermogen op 20 mio brengen Lening Bank : 20 mio (termijn-krediet) Voorstel leveranciers Piet Pienter kiest voor een betalingsuitstel van 3 maanden Balansstructuur Eigen vermogen op balanstotaal = 27 % Vreemd vermogen t.o.v. balanstotaal = 34 % DOELSTELLING SLIDE Zowel activa als activiteit van de onderneming moeten gefinancierd worden ! Het geval PP TE BESPREKEN PUNTEN Banknegotiatie BB weet dat 33% EV/VV goed is EV (33% activa) 10 mio EV(geld om de activiteit te financieren) 10 mio Lening lange termijn (67% activa) 20 mio Openstaande vorderingen ((120/12)*3)+21% 36 mio Voorraad mio Voorstel leveranciers 2% korting bij cash betaling (12% per jaar) Hij negocieert 3 maanden betalingsuitstel zonder korting : 28.8 mio Nood aan korte termijnkredieten : 5.2 mio Balansstructuur EV/balanstotaal : 27 % Bankier t.o.v. balanstotaal : 20 % PIET PIENTER heeft de nood aan korte termijnkredieten zeer goed onder controle wat hem moeilijke momenten met de bnakiers bespaart

21 I. DE CIJFERRAPPORTERING VERGELIJKING BERT BIBBER EN PIET PIENTER
Bert Bibber heeft wel 2% korting van zijn leveranciers, maar moet een veel hogere behoefte financieren dus veel hogere intrest

22 II. HET BUSINESSPLAN WANNEER EEN BUSINESSPLAN ?
Opstart onderneming Opstart nieuw departement of activiteit Overname Waardering van de onderneming  Businessplan is basis voor DCF-waardering

23 II. HET BUSINESSPLAN WAAROM EEN BUSINESSPLAN ?
Voor de ondernemer Voor derde partijen Doordenken over de opportuniteit en de onderneming haalbaarheid, implicaties van doestellingen, een selectieproces Ontwikkeling van het strategisch bewustzijn maturiteit, inzicht en zelfvertrouwen Financiering bankiers en risicokapitaal Leveranciers & Klanten strategische allianties, doelstellingen Medewerkers aanwerving, motivatie en gezamelijke focus het business plan is leidraad voor het besturen van de onderneming

24 II. HET BUSINESSPLAN FASES IN UITWERKING
Het proces van strategie naar businessplan is een fundamentele oefening waar we 4 fasen herkennen : A. “Levensfases” van elke onderneming B. Strategiebepaling : topics C. Financiële situatie D. Businessplan Het businessplan is de resultante van de strategische denkoefening van de onderneming

25 II. HET BUSINESSPLAN DE “LEVENSFASES” VAN EEN ONDERNEMING
Fase 1 : De “produkt” - fase Doelstelling : capaciteitsbezetting Fase 2 : De “omzet” - fase Doelstelling : omzet-maximalisatie Fase 3 : De “winst” - fase Doelstelling : rendabiliteitsmaximalisatie Niet-rendabele-produkten elimineren Fase 4 : De “marketing-strategische” - fase” “Met jeugdzondes wordt men volwassen”

26 II. HET BUSINESSPLAN STRATEGIEBEPALING - TOPICS
STRENGHTS WEAKNESSES xx EE xx OPPORTUNITIES THREATS

27 II. HET BUSINESSPLAN STRATEGIEBEPALING - TOPICS
Concentreer U op Uw ‘kernaktiviteiten” Combineer “sterke punten” met “opportunities” Defineer goed “zwakke punten” en “threats” Speel in op ‘future trends’ !! Zoek samenwerkingsverbanden voor aanvullende aktiviteiten Onderaannemers Partners (strategische allianties, joint-ventures, …) Commerciële samenwerkingsverbanden Diversificaties zo snel mogelijk ‘verzelfstandigen’ SPECIFIEKE PROJECTEN Naast de recurrente begeleiding, werken we ook vaak voor ons klanten op specifieke projecten : Grote investeringsprojecten, overname van andere bedrijven, diversificatie en uitbreiding... Kapitaalsverhogingen voor snelgroeiers, plaatsing van stukken van het kapitaal, ... A. Financiële planning op Lange Termijn De bedrijfsleider wordt vaak geconfronteerd met verschillende strategische opportuniteiten die een Lange Termijn-impact hebben op zijn onderneming : Ik ben fotogravure en mijn hele sector staat onderste boven, moet ik investeren in creativiteit of in drukmachines ? Een pharmaceutische groep stelt zich de vraag of ze nu op het punt zijn om gekocht te worden of dat ze nog even verder moeten groeien, ... ... Wij hebben zeker niet het antwoord op al deze zeer moeilijke vragen, maar het is duidelijk dat een eerste kwantificatie van verschillende opties de bedrijfsleiding belangrijke inzichten kan verschaffen om een betere beslissing te nemen. B. Kapitaalstransacties Hier mogen we zeggen dat we al een aantal dossiers tot een goed einde hebben gebracht : Voorbereiding van een West-vlaamse groep voor de derde generatie (waarde > 1mia) Introductie van institutionele investeerder (Degroof) in middelgroot kapitaalsintensief bedrijf Introductie Kamofin in kapitaal van kleine onderneming

28 II. HET BUSINESSPLAN FINANCIELE SITUATIE
Synthetiseer het verleden Globale analyse balanssituatie splits uit : bedrijfskapitaal / behoefte aan bedrijfskapitaal 4 aktiva ; 4 passiva-rubrieken Globale analyse resultatenrekening Omzet-analyse Marge-analyse per produkt Rendabiliteitsanalyse Analyseer deze gegevens voor de laatste 3 jaar Zoek naar tendensen/trends in de verschillende gegevens. A P Terreinen, gebouwen, machines EV, investeringskredieten, leasings Voorraden Klanten Leveranciers Straightloans, kaskredieten Liquide middelen Sociale lasten, lonen, belastingen, BTW Overlopende rekeningen, BTW

29 II. HET BUSINESSPLAN FINANCIEEL PLAN
Huidige financiële gegevens Strategische doelstellingen Combinatie van Omzet Marges Indirecte kosten Investeringen Omzet Marges Indirecte kosten Investeringen SPECIFIEKE PROJECTEN Naast de recurrente begeleiding, werken we ook vaak voor ons klanten op specifieke projecten : Grote investeringsprojecten, overname van andere bedrijven, diversificatie en uitbreiding... Kapitaalsverhogingen voor snelgroeiers, plaatsing van stukken van het kapitaal, ... A. Financiële planning op Lange Termijn De bedrijfsleider wordt vaak geconfronteerd met verschillende strategische opportuniteiten die een Lange Termijn-impact hebben op zijn onderneming : Ik ben fotogravure en mijn hele sector staat onderste boven, moet ik investeren in creativiteit of in drukmachines ? Een pharmaceutische groep stelt zich de vraag of ze nu op het punt zijn om gekocht te worden of dat ze nog even verder moeten groeien, ... ... Wij hebben zeker niet het antwoord op al deze zeer moeilijke vragen, maar het is duidelijk dat een eerste kwantificatie van verschillende opties de bedrijfsleiding belangrijke inzichten kan verschaffen om een betere beslissing te nemen. B. Kapitaalstransacties Hier mogen we zeggen dat we al een aantal dossiers tot een goed einde hebben gebracht : Voorbereiding van een West-vlaamse groep voor de derde generatie (waarde > 1mia) Introductie van institutionele investeerder (Degroof) in middelgroot kapitaalsintensief bedrijf Introductie Kamofin in kapitaal van kleine onderneming Het businessplan combineert de huidige financiële structuur met de strategische doelstellingen

30 II. HET BUSINESSPLAN UITWERKING
Prognose resultatenrekening Prognose evolutie thesaurie-positie Bedrijfskapitaal-evolutie Behoefte aan bedrijfskapitaal-prognose Thesaurie-positie Vergelijking ‘thesaurie-positie’ Huidige financieringslimieten Financierbare aktiva (debiteuren, voorraden, …)

31 II. HET BUSINESSPLAN HYPOTHESEN
Het businessplan wordt steeds opgesteld in samenwerking met de ondernemer Als leidraad kan volgende wijsheid worden toegepast : “BE HUMBLE IN THE FACE OF UNCERTAINTY” Het is uitermate belangrijk dat men in het businessplan gelooft.

32 II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD
A. De resultaten-rekening Concentreer U op de ‘grote lijnen’ B. Evolutie bedrijfskapitaal Financierings-strategie vs. ad-hoc leningsaanvraag C. Evolutie behoefte aan bedrijfskapitaal Bouw hier ‘veiligheidsmarges’ in D. Evolutie thesaurie-positie Vergelijk deze met de financierbare aktiva

33 II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESEN
Omzet jaar 1 groei van 15% jaar 2 groei van 20 % jaar 3 & 4 groei van 15% Variabele loonkosten  groeiritme van de omzet. We bepalen ook dat in het aanvangsjaar 2/3 van de totale loonkost variabel is. DG&D (administratie, huisvesting, rollend materieel): jaar 1 5% jaar 2 7% jaar 3 & 4 5%

34 II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESEN
Vaste loonkost jaar 1 groei van 10% jaar 2 groei van 14 % jaar 3 & 4 groei van 10% Investeringen jaar mio jaar mio jaar 3 & mio In jaar 2 wordt er een lening opgenomen van 150 mio.  Deze wordt terugbetaald over 5 jaar. De BBK wordt vastgesteld op 9% van de omzet

35 II. HET BUSINESSPLAN SYNTHESE
Het businessplan is noodzakelijk bij het aantrekken van extern kapitaal. Het is de basis voor de discounted cash flow waardering. Bij belangrijke fases in het leven van de onderneming kan het eveneens zeer nuttig zijn om een businessplan op te stellen. Betrek steeds de sleutelfiguren van de onderneming bij het opstellen van een businessplan. Hun ervaring kan een belangrijke toegevoegde waarde geven. A. Wat niet en wat wel ? Wat niet ? Geen wetenschappelijke analyse Geen marktstudie, dus niet gebaseerd op research en vragenlijst Niet altijd zeer serieus : zonder veel percentages en ingewikkelde woorden Wat wel ? Wel zeer praktisch bruikbaar Wel leerrijk aan de hand van concrete voorbeelden Eerder laag bij de gronds met eenvoudige woorden en soms enkele pittige details B. Onze achtergrond : wie zijn wij ? Boswachter Ikzelf heb een bankcarrière achter de rug bij Generale Bank met als laatste functie Directeur Kredieten van een commerciële zetel : 30 agentschappen en 20 mia kredietenportefeuille. Wij hebben de periode meegemaakt, wat zeer leerrijk was voor onze zetel (historiek jaren 80 en explosie van Zaventem). Cynthia Cornelissen, mijn partner in Finpower, was verantwoordelijke voor een ploeg financiële analysten gespecialiseerd in risico-dossiers. Stroper Wij zijn nu financiële adviseurs voor middelgrote Belgische bedrijven met een vrij breed spectrum aan activiteiten : Alles wat met de cijfers te maken heeft : dashboard, budgetopvolging, M.A.S. De begeleiding van de bankrelatie : kredietaanvragen, negotiatie van zekerheden, ... Specifieke opdrachten : LT financiële planning en kapitaalstransacties C. Onmiddellijke overeenkomst Vakjargon van de bankier is een drama : we zijn nog niet helemaal van de ziekete genezen, we zitten immers nog vaak rond dezelfde tafel. Indien iets niet duidelijk, onderbreek en stel vragen.

36 III. HET BUDGET VERLENGSTUK VAN HET BUSINESS PLAN ?
Definieert de ‘krijtlijnen’ Werkt op basis van hypotheses Vormt een ‘Top-down’-strategisch instrument Budget Baseert zich op lopende jaargegevens en een concrete prognose van de aktuele situatie Wordt “Bottom-Up” opgesteld, binnen ‘master-plan’ kader Budgetteert in detail kosten/opbrengstenposten A. Wat niet en wat wel ? Wat niet ? Geen wetenschappelijke analyse Geen marktstudie, dus niet gebaseerd op research en vragenlijst Niet altijd zeer serieus : zonder veel percentages en ingewikkelde woorden Wat wel ? Wel zeer praktisch bruikbaar Wel leerrijk aan de hand van concrete voorbeelden Eerder laag bij de gronds met eenvoudige woorden en soms enkele pittige details B. Onze achtergrond : wie zijn wij ? Boswachter Ikzelf heb een bankcarrière achter de rug bij Generale Bank met als laatste functie Directeur Kredieten van een commerciële zetel : 30 agentschappen en 20 mia kredietenportefeuille. Wij hebben de periode meegemaakt, wat zeer leerrijk was voor onze zetel (historiek jaren 80 en explosie van Zaventem). Cynthia Cornelissen, mijn partner in Finpower, was verantwoordelijke voor een ploeg financiële analysten gespecialiseerd in risico-dossiers. Stroper Wij zijn nu financiële adviseurs voor middelgrote Belgische bedrijven met een vrij breed spectrum aan activiteiten : Alles wat met de cijfers te maken heeft : dashboard, budgetopvolging, M.A.S. De begeleiding van de bankrelatie : kredietaanvragen, negotiatie van zekerheden, ... Specifieke opdrachten : LT financiële planning en kapitaalstransacties C. Onmiddellijke overeenkomst Vakjargon van de bankier is een drama : we zijn nog niet helemaal van de ziekete genezen, we zitten immers nog vaak rond dezelfde tafel. Indien iets niet duidelijk, onderbreek en stel vragen.

37 III. HET BUDGET JAARBUDGET : UITWERKING EN DEFINITIEVE KEY-INDICATOREN
Uitwerking is groepswerk ‘Proces-beheersing’ kan kostenverlagend werken “Een analyse en optimalisatie van processen bespaart 20 % van de kosten” Business - process - reëngineering Dit kan voorbereidend op de budget-samenstelling geschieden Definieer key-indicatoren Op algemeen niveau, eventueel verder te trekken op ‘afdelings-niveau’ Beperk deze tot max. 6-12 Stel ze grafisch voor

38 III. HET BUDGET MAANDBUDGET : EEN FINANCIELE OEFENING
‘Seizoensschommelingen’ ontdekken in historische gegevens Zijn er afwijkende verwachtingen volgend jaar ? Definieer de ‘liquiditeitshypotheses’ : omzetverdeling op maandbasis kostenverdeling op maandbasis betalingsgedrag klanten betalingsgedrag leveranciers voorraadbehoeftes

39 III. HET BUDGET OPVOLGING
Budget enkel nuttig als het regelmatig getoetst wordt. Frequentie van de toetsing minimaal 4 maal per jaar. Voor grote ondernemingen kan dit maandelijks gebeuren. Budget kan gereviseerd worden op half jaarlijkse basis. A. Wat niet en wat wel ? Wat niet ? Geen wetenschappelijke analyse Geen marktstudie, dus niet gebaseerd op research en vragenlijst Niet altijd zeer serieus : zonder veel percentages en ingewikkelde woorden Wat wel ? Wel zeer praktisch bruikbaar Wel leerrijk aan de hand van concrete voorbeelden Eerder laag bij de gronds met eenvoudige woorden en soms enkele pittige details B. Onze achtergrond : wie zijn wij ? Boswachter Ikzelf heb een bankcarrière achter de rug bij Generale Bank met als laatste functie Directeur Kredieten van een commerciële zetel : 30 agentschappen en 20 mia kredietenportefeuille. Wij hebben de periode meegemaakt, wat zeer leerrijk was voor onze zetel (historiek jaren 80 en explosie van Zaventem). Cynthia Cornelissen, mijn partner in Finpower, was verantwoordelijke voor een ploeg financiële analysten gespecialiseerd in risico-dossiers. Stroper Wij zijn nu financiële adviseurs voor middelgrote Belgische bedrijven met een vrij breed spectrum aan activiteiten : Alles wat met de cijfers te maken heeft : dashboard, budgetopvolging, M.A.S. De begeleiding van de bankrelatie : kredietaanvragen, negotiatie van zekerheden, ... Specifieke opdrachten : LT financiële planning en kapitaalstransacties C. Onmiddellijke overeenkomst Vakjargon van de bankier is een drama : we zijn nog niet helemaal van de ziekete genezen, we zitten immers nog vaak rond dezelfde tafel. Indien iets niet duidelijk, onderbreek en stel vragen. Het opvolgen van de budgetperformance moet er toe bijdragen om bij een probleem de onderneming snel bij te kunnen sturen. 

40 IV. DE KEY-INDICATOREN ALGEMEEN
Welke variabelen bepalen de winst ? Welke variabelen zijn ‘beïnvloedbaar’ ? Key-indicatoren voor de bedrijfsleiding

41 IV. DE KEY-INDICATOREN VOORBEELDEN
Inkomstenvariabelen : Omzet, aantal klanten, prijsniveau Bruto marge, geproduceerde uren, Capaciteitsbezetting Kostenvariabelen Aankopen, prijsschommelingen Personeelsproduktiviteit Liquiditeitsindicatoren Behoefte aan bedrijfskapitaal, klantensaldi, leverancierssaldi Stand van de rekening Max. 5 tot 10 indicatoren beïnvloeden voor 95 % de winst van elke onderneming

42 IV. DE KEY-INDICATOREN DASH-BOARD
Selectie van max. 5 ‘key-indicatoren’ ‘Onderliggende’ detail-gegevens Grafische voorstelling Vergelijking realiteit, budget en vorig jaar Oog voor ‘kwalitatieve’ indicatoren : nieuwe klanten, verdwenen klanten, concurrenten, personeel, ... SPECIFIEKE PROJECTEN Naast de recurrente begeleiding, werken we ook vaak voor ons klanten op specifieke projecten : Grote investeringsprojecten, overname van andere bedrijven, diversificatie en uitbreiding... Kapitaalsverhogingen voor snelgroeiers, plaatsing van stukken van het kapitaal, ... A. Financiële planning op Lange Termijn De bedrijfsleider wordt vaak geconfronteerd met verschillende strategische opportuniteiten die een Lange Termijn-impact hebben op zijn onderneming : Ik ben fotogravure en mijn hele sector staat onderste boven, moet ik investeren in creativiteit of in drukmachines ? Een pharmaceutische groep stelt zich de vraag of ze nu op het punt zijn om gekocht te worden of dat ze nog even verder moeten groeien, ... ... Wij hebben zeker niet het antwoord op al deze zeer moeilijke vragen, maar het is duidelijk dat een eerste kwantificatie van verschillende opties de bedrijfsleiding belangrijke inzichten kan verschaffen om een betere beslissing te nemen. B. Kapitaalstransacties Hier mogen we zeggen dat we al een aantal dossiers tot een goed einde hebben gebracht : Voorbereiding van een West-vlaamse groep voor de derde generatie (waarde > 1mia) Introductie van institutionele investeerder (Degroof) in middelgroot kapitaalsintensief bedrijf Introductie Kamofin in kapitaal van kleine onderneming

43 IV. DE KEY-INDICATOREN DASH-BOARD
Drie-dimensionaal ontwerpproces : constant afwegen 3 cruciale variabelen Behoefte management Beschikbaarheid gegevens Technische mogelijkheden

44 IV. DE KEY-INDICATOREN DASH-BOARD
Synthetiseren & Visualiseren Kracht Omzet & uren/maand : reëel vs budget Onproduktieve uren Openstaande klanten Kracht = regelmatige opvolging van gestructureerde voorstelling cijfergegevens & grafieken . .

45 IV. DE KEY-INDICATOREN VOORBEELD DASH-BOARD
SPECIFIEKE PROJECTEN Naast de recurrente begeleiding, werken we ook vaak voor ons klanten op specifieke projecten : Grote investeringsprojecten, overname van andere bedrijven, diversificatie en uitbreiding... Kapitaalsverhogingen voor snelgroeiers, plaatsing van stukken van het kapitaal, ... A. Financiële planning op Lange Termijn De bedrijfsleider wordt vaak geconfronteerd met verschillende strategische opportuniteiten die een Lange Termijn-impact hebben op zijn onderneming : Ik ben fotogravure en mijn hele sector staat onderste boven, moet ik investeren in creativiteit of in drukmachines ? Een pharmaceutische groep stelt zich de vraag of ze nu op het punt zijn om gekocht te worden of dat ze nog even verder moeten groeien, ... ... Wij hebben zeker niet het antwoord op al deze zeer moeilijke vragen, maar het is duidelijk dat een eerste kwantificatie van verschillende opties de bedrijfsleiding belangrijke inzichten kan verschaffen om een betere beslissing te nemen. B. Kapitaalstransacties Hier mogen we zeggen dat we al een aantal dossiers tot een goed einde hebben gebracht : Voorbereiding van een West-vlaamse groep voor de derde generatie (waarde > 1mia) Introductie van institutionele investeerder (Degroof) in middelgroot kapitaalsintensief bedrijf Introductie Kamofin in kapitaal van kleine onderneming

46 V. DE KASPLANNING ALGEMEEN
Berekening werkelijke kasstromen Werkelijke stand van de rekening Indien hoge behoefte aan bedrijfskapitaal  groot verschil mogelijk tussen boeking en werkelijke realisatie  rekening houden met vertraging op betalingen door klanten / aan leveranciers Projectie toekomstige kasstromen Wekelijks/maandelijks/trimestrieel naargelang behoefte

47 V. DE KASPLANNING OPBOUW
Berekening netto-financieringsbehoefte (“diepste put”) Moment waarop de rekening de laagste stand vertoont Voorbeelden Berekening noodzakelijke kredietlijn bij KT-overbruggingskrediet Kapitaalsbehoefte bij start-up onderneming DOELSTELLING SLIDE Uiteenzetten dat binnen de banken naast het eigen vermogen ook het eigen vermogen na correcties wordt bekeken, manipulaties van de balans hebben dus niet altijd veel zin ! TE BESPEKEN PUNTEN Eigen Vermogen LVH: dat deel van de middelen van het bedrijf die eigendom zijn van de aandeelhouders GVS: de enige posten van de balans die niet periodiek geld kosten Bestanddelen : Kapitaal : controle of de inbreng effectief is Reserves Overgedragen resultaten Provisies (enkel EV wanneer ze voor fiscale doeleinden zijn aangelegd, niet wanneer ze bedrijfseconomisch noodzakelijk zijn) Herwaarderingsmeerwaarden (Opgepast, deze worden door de banken bijna nooit aanvaard, vb. SANEL, “een goede ondernemer hoeft niet te herwaarderen”) Correcties Goodwill & Immateriële vaste activa Deze twee worden door de banken zelden aanvaard als reële bestanddelen van het EV, worden beschouwd als een opkuisactie en worden steeds wantrouwig bekeken. Voor machines die reeds lang niet meer worden gebruikt en die nog volledig in de balans zitten daarentegen wordt er niet gecorrigeerd naar beneden. Rekening courant actief en passief Uitleg waarom actief wordt afgetrokken en passief wordt bijgeteld: men steekt geld in een bedrijf en haalt het er dadelijk terug uit, de bank vraagt dan terecht of het niet veiliger is om met een kapitaalinjectie of achtergestelde lening te werken. Besluit EV is steeds een indiactor van de reële waarde van de onderneming (de DCF-waarde is dat enkel voor florisserde bedrijven met toekomstpotentieel), De buffer van het EVNC is in moeilijke tijden steeds relevant ! VOORBEELD LONGIN De kasplanning geeft inzicht in de in- en uitgaande kasstromen en de reële financieringsbehoefte.

48 VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK STIJGENDE FINANCIERINGSBEHOEFTE
Waar blijft de dynamische ondernemer ? Stijgende kwaliteitseisen van het cliënteel Groeiende mobiliteit van klanten en leveranciers  Verhoging van de ‘concurrentie’ op elke markt Investeringsbehoeften stijgen Snellere ‘time to market’ vereist een hogere inzet van middelen Verhoogde rendabiliteitsdrempel verhoogt de minimale schaalgrootte bedrijven Ondernemingen worden meer en meer geconfronteerd met verhoogde financieringsbehoeften

49 VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VORMEN VAN FINANCIERING
Vreemd vermogen leverancierskrediet : professionele tussenpersonen bankkrediet : verhoogde risico- inschatting door banken Eigen vermogen van de ondernemer van derden De behoefte aan eigen middelen van de ondernemer zal waarschijnlijk nog verder toenemen

50 VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK EIGEN MIDDELEN: DE MOGELIJKHEDEN
Bestaande cash-flow van de onderneming (meestal) zeer beperkt bij start ups onder druk bij sterke groeiers Kapitaalverhogingen door eigen middelen aandeelhouder(s) in het verleden een ‘normale’ oplossing beperkte middelen van de huidige starters gezien snelheid cruciaal is : vaak té grote financieringsbehoeften Externe eigen middelen : investeringsmaatschappijen en business angels Het financieren van uw onderneming wordt meer en meer een ‘strategische’ keuze

51 VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK FORMEEL VS. INFORMEEL RISICO-KAPITAAL
Eigen middelen van de ondernemer Informeel risico-kapitaal Three F’s Business angels Informal investors Formeel risico-kapitaal Investeringsvennootschappen Venture capital Informeel venture capital wordt vele malen belangrijker dan formeel ‘venture capital’

52 VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VENTURE CAPITAL VS. BUSINESS ANGELS
Investeringsmaatschappijen Gestandaardiseerde behandeling van dossiers Minimale investeringsbehoefte ca 1 Mio Euro ‘Professionele’ partner van de ondernemer Business angels Privé personen Financiële objectieven omgeven met persoonlijke ambities Investeringsniveau tussen 5 en 50 Mio Bef ‘Persoonlijke’ partner van de ondernemer Beursnotering Venture capital Business Angels Banken Eigen middelen Ontwikkelingsfase onderneming Business angels zijn complementair t.o.v. investerings-fondsen : zij investeren kleinere bedragen en hebben een meer gepersonaliseerde benadering.

53 VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VREEMD VERMOGEN : BANKEN & DE ‘COOKE-RATIO’
Comité van Bazel : Internationaal toezicht op banken Globalisering, informatisering verhogen financieel ‘wereld’-risico Banken moeten solvabele spelers blijven Richtlijnen aan nationale controleinstanties voor minimale solvabiliteitsregels Bazel I : ‘COOKE-ratio Verhouding eigen middelen vs risicovolle leningen Geldt niet voor ‘staatswaarborgen’ Gewogen ponderatie (bvb. Hypotheken à 50 %) Minimaal 8 % eigen vermogen, wenselijk % Bazel II tegen 2004 : norm van % ongewijzigd MAAR basis waarop 8 % berekend wijzigt grondig A-rating slechts 50% maar lagere rating = onmiddellijk à 150 %

54 VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VREEMD VERMOGEN : LANGE TERMIJN BANKLENINGEN
Leningen financieren meestal investeringen in vaste activa Ratio : leningen vs. boekwaarde vaste aktiva is jaarlijks gedaald met 1 % Dalend belang van bankkredieten (van 21% tot 16%) Bankkredieten voor Belgische bedrijven nog belangrijker dan in globale Eurozone Bron : ECB (Trends 29/03/01) Er is een duidelijke trend naar minder bankfinanciering op lange termijn dus moeten investeringen meer met eigen middelen gefinancierd worden

55 VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK DE ONDERNEMER = SHOPPING CUSTOMER
Voorheen Cross-subsidiëring tussen producten van de bank Doelstelling : lange termijn relatie met clienteel opbouwen Winsten vnl. op betalingsverkeer (buitenl.), slapende passiva (R/C,boekjes …) ‘Verdoken’ winsten verdwijnen (valuta-dagen, winsten overheidsobligaties, …) Leningen creëren een lange-termijn relatie Men was bereid deze te subsidiëren voor deze lange-termijn-relatie De overige producten zouden de klantenrendabiliteit herstellen Actueel Klanten shoppen, er bestaat geen lange-termijn-relatie meer De ‘overige’ en ‘verdoken’ opbrengsten verdwijnen Door ‘shopping-attitude’ van de ondernemers, twijfelen de bankiers aan de LT-relatie met hun klant : niet meer bereid te ‘investeren’ in leningen

56 VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING
Bankmiddelen : Kostprijs rente + marge 1,5 - 2,5 % : vandaag duidelijk onder druk Zekerheid verplicht Dalend aanbod aan middelen Fiskaal aftrekbare intresten Venture capital, investeringsmaatschappijen Risico-dragend, zelfs risico-zoekend Rendementseis % Minimaal opgetrokken tot 1 Mio Euro Business angels Lagere instapdrempel Sneller beslissingsname Zoektocht naar ‘laag risico’ - ‘hoog rendement’ !

57 VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING
Bankmiddelen : Meest ‘rendabele’ financieringsvorm Echter : beperkt in volume en in beschikbaarheid Timing zéér belangrijk Venture capital, investeringsmaatschappijen Pas bij voldoende grote projecten Let op rendementseis en goedkeuringsproces Business angels Opportuniteit voor sterke groeiers Let op : men zoekt ‘potentieel’ rendement De optimale financieringsstructuur is afhankelijk van ‘financieel management’ van de onderneming

58 VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING
Bankmiddelen : Maximaal aanwenden door middel van aktiva-financiering Lenen zelfs indien de middelen beschikbaar zijn Business angels In funktie van groeiambitie aan te trekken bij opstart of doorgroei Op basis van ambitieus business plan Venture Capital of investeringsmaatschappijen Bij verdere groei en hoge behoefte Getrapte inbreng vermindert risico voor investeerder en dus ook verwatering Eigen middelen Aanwenden als ‘reserve’ Aanwendbaar bij inbreng derden

59 CONCLUSIES Financieel beheer wordt voor de ondernemer meer en meer een uitdaging Opstellen businessplan Cijferrapportering Realisatie t.o.v. budget Opvolging key-figures Berekening thesauriebehoefte Zowel de aandeelhouders als de bankier verwachten dat het financieel beheer op hoog niveau gebeurt.

60 CONCLUSIES Ook andere partijen (kredietverzekeraars, leveranciers, …) beoordelen de onderneming meer en meer op basis van de financieringsfoto op het einde van het boekjaar. De ondernemer is vandaag verplicht om zijn financieel beheer te professionaliseren door ofwel zichzelf bij te scholen op hoog niveau, ofwel zich te laten omringen door professionele externe specialisten.