Modellengids voor Change Management

Presentatie over: "Modellengids voor Change Management"— Transcript van de presentatie:

1 Modellengids voor Change Management
-Delighted to have opportunity -Self introduction -Career IBMer who is passionate about my company. To AMEX team, welcome to my favorite company. -Part of the IGS HR team 4 weeks ago from the IBM consulting practice for 11 years -Commercial & internal engagements to help my clients deal with organization change -In my 25 years in IBM, I’ve moved to a new job 13 times and changed to a different career 5 times -Today, I’d like to take the next few minutes to talk to you about Change: the IBM story Role of leaders in times of great change Critical success factors of leading and sustaining change A self-assessment of your readiness for change Some recommended actions to kick-start the next steps Integral Change Management Society

2 Modellengids voor Change Management
Een continue groeiend veranderkundig modellenboek, bedoeld om gebruiker van de LeaderShift Navigationtm methodiek snel wegwijs te maken in en toegang te bieden de meest relevante veranderkundige literatuur of modellen

3 Willen, moeten, kunnen willen doen moeten kunnen Mate van acceptatie
en draagvlak Mate van urgentie Willen, moeten, kunnen, drie makkelijk te onthouden woordjes, drie triggers, drie simpele checks, die aangeven wat globaal de benadering in een verandertraject moet zijn: Weinig draagvlak, weinig urgentie: de vraag is hier: wat willen we eigenlijk, wat vinden we belangrijk genoeg, en vinden we dat dan ook echt. Met andere woorden: ontdekken wat we willen en ´er aan werken´ (draagvlak) dat we dat ook echt willen. Weinig draagvlak, hoge urgentie: de dominante benadering is hier ´moeten´; de vraag is of we als veranderaar daar ook voldoende voor zorgen of wellicht teveel weer in draagvlak-discussie verzeild raken. Veel draagvlak, weinig urgentie: een wellicht ´ideale´ situatie omdat hier de basisvoorwaarden aanwezig zijn om in een lerend scenario de organisatie zelf te ´laten veranderen´, en slechts daar te helpen waar men het zelf niet kan: de organisatie ondersteunen in het kunnen. Anders gezegd: aan de veranderbereidheid hoeven we niet mer te werken, hooguit aan het verandervermogen. Veel draagvlak, veel urgentie: de verandering is urgent en iedereen wil, wauw, gewoon doen dus (misschien nog een kwestie van: durven we het ook?) Otto en de Leeuw (1994) benoemen de twee betrokken krachten als resp. de wil om te veranderen en de noodzaak om te veranderen en hebben dit model verder uitgewerkt. N.B. Mate van noodzaak is wat anders dan mate van urgentie! Azjen spreekt over want, must en can en wat bij mensen maakt dat zij willen (emotie, what´s in it for me), moeten (houding collega´s en baas) of kunnen (kennis, middelen, skills). Deze gedachten geplaatst in AURRA geeft aan dat het begint met ´want´, gevolgd door ´must´, gevolgd door ´can´ (zie boven) Basisreferentie: Otto en de Leeuw (1994). Kijken, denken, doen; organisatieverandering: manooeuvreren met weerbarstigheid.

4 Een integrale benadering op vijf niveaus
op 5 niveau´s omgeving organisatie groep individu de veranderaar zelf in 4 bij 5 matrix waarom: omdat een goede veranderaar op het juiste moment de juiste bril, de juiste aanpak en de juiste reflectie weet te vinden Analyse Unfreeze Reconfigure Refreeze Als raamwerk wordt AURRA gebruikt, omdat: AURRA een bekend begrip is binnen Quint, waar de meeste Quinters een (eigen) beleving bij hebben en een bekend label is naar klanten van Quint AURRA is gebaseerd op fundamenteel gedachtengoed m.b.t. veranderen (Lewin) De verschillende niveau´s worden gebruikt omdat:: het herkenbare niveau´s zijn die voldoende recht doen aan de noodzaak om analyse en verandering in meerdere dimensies te plaatsen het aansluit bij een binnen Quint gebruikte basis-´leerboek´ over veranderen (Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Léon de Caluwé en Hans Vermaak, 1999). Als basisreferentie wordt ook verwezen naar het leerboek Change management, Lievers en Lubberding (1996). Het indelen van een bepaald model onder analyse, unfreeze etc. is vaak arbitrair. Analysemodellen doen immers ook vaak uitspraken over mogelijke interventies en zijn ook geschikt in reconfigure- en refreezefasen. Ze zijn daar geplaatst waar ik ze voor ons werk het meest toepasselijk acht. In bovenstaande matrix is voor elk model met kleuren (oranje voor analyse en reconfigure, violet voor unfreeze en refreeze) geaccentueerd waar het model vooral van toepassing is. Voor elk model is een basisreferentie gegeven, niet per se de oorspronkelijke auteur, maar die referentie die voor een geïnteresseerde Quinter de snelste toegang biedt tot meer informatie. AURRA is op zich natuurlijk ook weer een veranderkundig model, een paradigma, dat er van uitgaat dat een duidelijke doelbepaling nodig is, dat afscheid van het oude en omarmen van het nieuwe voorwaarde is voor verandering en dat zonder borging terugval onvermijdelijk is. Andere veranderkundige modellen/paradigma´s heb ik onder unfreeze geplaatst omdat unfreeze vooral de ´kolom´ is waar de veranderkundige aanpak naar voren komt (en reconfigure meer de inhoudelijke verandering benadrukt). Modellen blijven maar modellen. Een goede veranderaar beschikt over een breed repertoire/kennis van modellen om zo op het juiste moment de juiste bril op (of af) te zetten, waarbij vooral geldt: ken u zelf.

5 De Veranderingscurve Productiviteit Tijd 7. Integratie 2. Ontkenning
De nieuwe werkwijze wordt mijn normale gedrag Mijn oude gewoonten Verdwijnen geleidelijk Productiviteit 2. Ontkenning Ik ga door met mijn oude gewoontes En routines 6. Zingeven Ik begin de nieuwe cultuur te begrijpen naarmate ik de nieuwe werkwijze en manier van samenwerken in de praktijk breng 5. Testen Ik testde nieuwe Werkwijze en manieren van samenwerking 1. Schok Ik realiseer me dat de nieuwe cultuur niet matcht met mijn verwachtingen Most people who are exposed to a major change, which they at first consider as something negative, go through the emotional “roller coaster”. The roller coaster ride varies in strength and in time – from a few days to several months – depending on the change and the person faced by the change. One’s own and other peoples roller coaster ride is easier to deal with if one is aware that it is a natural reaction to any major change. In >Project Y< you will be acting as change leaders/agents, going through change yourself as well as supporting others. So it is important that you understand what the natural reactions to this will be and how to manage these. 3. Weerstand Ik wordt me in toenemende mate bewust van de noodzaak om te veranderen. Ik probeer de nieuwe cultuur tegen te houden 4. Acceptatie nieuwe realiteit Ik laat mijn oude gedrag los en erken dat het nodig is te veranderen Tijd

6 De veranderingscurve – Reacties
Productivity Time 1. Shock From a minor “oh” reaction to a strong emotional reaction Reaction towards a potential threat to ”the way things are” Productivity falls Briefly describe the phase (text under the red header) and ask participants if they have relevant examples/experiences to share. Have one example ready to share yourself. Ask for suggestions as to how the change reactions in this phase can be managed before you show the ”Managing the reaction” bullits Note comments/ideas on flip-over or PC Managing the reaction Avoid belittling the impact of the change on those who are affected by it Give those who are affected time to comprehend the news

7 The Change Curve - Reactions
Productivity 2. Denial The reaction will typically be disbelief or denial The classical response: “It will probably go away if I don’t think about it” “It doesn’t look like the change will affect me, so I will do as I normally do” Time Same procedure as with change curve phase 1 Managing the reaction Involve those affected by the change process as much as possible This involvement can consist of different actions to ensure that the culture change is enabled (Face-to-face briefings; Q&A sessions; suggestion boxes; etc.)

8 The Change Curve - Reactions
Productivity 3. Resistance The changes become real as they enter the individual’s work sphere It starts to feel as if nothing works as it should – a feeling of incompetence Existing relations break down The individual mourns and longs for “the good old days” Time Same procedure as with change curve phase 1 and.. Link this and the following phases to the Consciousness Model described below via the following short exercise: -Write your signature on a piece of paper. -How did that feel? (responses typically range from ”OK” to ”I didn’t notice” and ”natural”) -You’ve probably signed your name hundreds of times, so it’s become second nature – you don’t think about it - you just do it. -We call this being ”unconsciously competent” -Now write your signature again, this time using the opposite hand -How did that feel? (responses typically range from ”awkward” to ”wrong” and ”bad”) -We call this being ”consciously incompetent” -If you wrote your name with the opposite hand 50 more times you would probably become better at it, but still with a conscious effort -We call this being ”consciously competent” -If you wrote your name with the opposite hand hundreds of times, it would ultimately feel the same as signing your name with your normal writing hand. That means you would again be ”unconsciously competent” When going through a change – e.g. from one culture to another – we start by being unaware of the new cultural ground rules (unconsciously incompetent). Then we become aware of the new cultural ground rules, but we don’t master them yet (consciously incompetent). With increasing exposure to the new culture we slowly start to learn the new ground rules and their related competencies (consciously competent). Finally, with more and more practice, we start living the new cultural ground rules without being consciously aware of it (unconsciously competent). During the Denial phase we move from being unconsciously to consciously incompetent. Managing the reaction A lot of support is needed here! Help those affected understand the possibilities inherent in the new situation Help those affected actively explore the possibilities of the new culture Help those affected develop the necessary skills and knowledge to cope and succeed

9 The Change Curve - Reactions
Productivity Time 4. Acceptance of New Reality Those affected may not agree with the change. But they realize that if they want to be a part of the new culture, they will have to make some personal changes Be aware: not everybody makes it through phase 4. Some leave the company and try to find someplace that reminds them of the way things used to be Same procedure as with change curve phase 1 + link to Consciousness Model Managing the reaction Positive encouragement and support is important in this phase to create sufficient (self)confidence among those affected – and help them further up the change curve

10 The Change Curve - Reactions
Productivity 5. Testing Depending on the size of the change, testing out new behavior will create positive experiences Productivity starts to rise as new knowledge and skills are internalized New relationships develop Time Same procedure as with change curve phase 1 + link to Consciousness Model Managing the reaction Meet the need for encouragement and support Address concerns and worries quickly and constructively Encourage and support relationship-building

11 The Change Curve - Reactions
Productivity Time 6. Personal sense-making Those affected make sense of the new culture through personal work experiences Those affected look back and start to understand the change – e.g. together with persons from the new network they now belong to Same procedure as with change curve phase 1 + link to Consciousness Model Managing the reaction Provide continuous support, e.g. by ensuring that questions and concerns about the new culture are addressed

12 The Change Curve - Reactions
Productivity Time 7. Integration New work behavior is embedded on an individual level. The “new” culture has become a reality Go through the final phase Ask the participants where they see themselves on the change curve at the moment

13 Typen reactie op verandeing
Along the path of the change curve, you typically find 4 basic types of change reaction types: Open resistors: Easy to spot. Voice their dissatisfaction openly and sometimes loudly too. Your greatest, and most credible, change ambassadors if you can win them over (can win cautious acceptors over as well). Hidden resistors: More difficult to spot. These are the “terrorists” that spread their own dissatisfaction indirectly through the grapevine – behind your back (during coffee breaks, in the hallway, etc.) Difficult to win over. Cautious acceptors: Typically display a “wait-and-see” or “sitting-on-the-fence” attitude. They take a long time weighing for and against the change. They can be swayed in the resistance or commitment direction depending on who they talk to and look up to in the organisation. Open committors: Easy to spot. Openly embrace the new culture very quickly. Can be used as change ambassadors if they enjoy the respect of their peers – i.e. to sway cautious acceptors in the right direction. Ask the participants if they can recognize and give examples of the various reaction types. The rule: You will not get everybody’s buy into to the change straight away, however, hope to get 20% who are for the change, 60%, who will go along with the change and 20% who will resist the change. Don’t spend too much energy on the last category, instead put positive pressure on this group by building commitment among the 80%

14 Four Golden Rules of Front-Line Change Leadership
Support each statement with relevant examples. Consider giving this slide out as a small laminated reminder-card

15 Communication Essentials
Key messages need reinforcement: multiple times and multiple formats People are busy/distracted. New, non-urgent information tends to be shelved until it is heard multiple times via multiple mechanisms Should “inform, not overwhelm” Two-way communication is preferable to one-way communication Two-way gathers useful inputs Involves people so they become “owners” rather than passive spectators Communication is best delivered from the source closest to the receiver Bulk of communication activities should come from the change sponsors, change agents and buddies/coaches - not the communication function Project related communication strategy and methods needs to align with (and leverage) corporate communication strategy and methods We will be leveraging existing communication mechanisms

16 Kurt Lewin, soft systems
een verwoording van het gedachtengoed van Kurt Lewin (1947) soft systems model of change: de psychologie van een veranderingsproces (i.t.t. hard systems model of change: blauwdruk-denken, ratio) verandering van plateau naar plateau, i.p.v. continu veranderen Lewin´s termen: unfreezing, moving, refreezing Analyse Unfreeze Reconfigure Refreeze AURRA is gebaseerd op het gedachtegoed van Lewin, één van de grondleggers van de veranderkundige benadering van organisatieontwikkeling. In de ´Analyse´-fase wordt aandacht besteed aan een assessment van de huidige processen, het onderkennen van een centrale probleemstelling, het formuleren van een doel en van concreet te behalen resultaten. In de ´Unfreeze´-fase wordt, vóórdat de feitelijke veranderingen worden doorgevoerd, eerst aandacht besteed aan bewustwording, commitment en draagvlak. Worskhops, training, opleiding en games zijn geijkte middelen. ´Reconfigure´ staat voor het inrichten van aangepaste processen, met bijbehorende veranderingen in termen van mensen en middelen. ´Refreeze´ is het borgen van de veranderingen en het opvangen van de natuurlijke neiging om terug te vallen. De cirkel is rond met, opnieuw, ´Analyse´ om de gerealiseerde veranderingen te evalueren en in een continue kwaliteitsverbetering noodzakelijke nieuwe veranderingen te onderkennen. Ofschoon deze beschrijving een sequentiële fasering suggereert, worden in werkelijkheid de vijf fasen steeds cyclisch, soms binnen bijvoorbeeld één workshop, doorlopen: praten over de huidige situatie (Analyse) is per definitie ook al een proces van bewustwording (Unfreeze); het uitvoeren van veranderingen (Reconfigure) is in praktijk niet denkbaar zonder maatregelen die effect hebben voor de borging (Refreeze). Het model moet dan ook niet zozeer gezien worden als een instrument voor fasering, maar als een veranderkundige ´bril´ en als check of veranderingen wel steeds in de juiste samenhang doorlopen worden: waak daarbij met name voor de in praktijk veel gemaakte fout om in de ´Reconfigure´-fase te stappen zonder expliciet en voldoende stil gestaan te hebben bij ´Unfreeze´. Basisreferenties: de Caluwe, pag. 86, Lievers en Lubberding, pag. 70

17 Model van bestaansvoorwaarden (Gerards, 1993)
drie bestaansvoorwaarden, de relatie (´fit´) daartussen en tussen de omgeving typisch voorbeeld van ´fit-denken´, hoog abstractieniveau bestaansrecht: producten, diensten, markt, unieke van de organisatie inrichting: materiele en intellectuele middelen, verdeling van arbeid, macht, kennis en verantwoordelijkheden, doelmatigheid leefbaarheid: de verhouding tussen lasten en lusten voor de deelnemers, arbeidsvoorwaarden, quality of working life leefbaarheid vrijheid informatie beheersing betrokkenheid intern gericht De kern van het model is dat de drie bestaansvoorwaarden elkaar altijd beinvloeden en dat er en fit moet zijn. Het model is en simpele, grove blik om op meer organisatorisch niveau te kijken naar strategische (bestaansrecht), structurele (inrichting) en culturele/HRM (leefbaarheid) aspecten. Achter de woorden die bij de relatiepijlen staan vermeld schuilen de meest fundamentele krachten die op het functioneren van een organisatie van invloed zijn. Basisreferentie: Lievers en Lubberding, pag. 13 inrichting bestaansrecht marktgericht

18 Klantwaardeprofielen (Treacey & Wiersema, 1996)
product innovation (best product) drie manieren waarop een organisatie toegevoegde waarde voor zijn klanten kan creëren: operational excellence (best total cost) product innovation (best product) customer intimacy (best total solution) organisatie moeten durven kiezen, dit model is met name een model/basis voor het maken van keuzes - innovatie merk-imago time-to-market Het model is vooral een discussie en prioriteringsmodel, bedoeld om keuzes te maken, waar managers een neiging hebben om alles wat de klant vraagt te willen en niet te kiezen. Valkuil ligt in het vergeten van eigen kerncompetenties en wat je zelf wil en kan zijn, los van wat de klant vraagt. Voor ICT-afdelingen geldt dat met name de spanning tussen operational excellence en customer intimacy niet helder uitgekristalliseerd is. Hierin kan dit model helpen om keuzes en een expliciete strategie te formuleren. Een vertaling in de Balanced Score Card is hier onder gegeven Basisreferentie: Treacey, M en F. Wiersema (1996). Discipline of market leaders: Choose your customers, narrow your focus, dominate your market. London: Harper-Collins. operational excellence (betrouwbaar, lage kosten) customer intimacy (best total solution) - laagste prijs hoogste leverbetrouwbaarheid - beperkt assortiment - maatwerk oplossingen - one-to-one marketing - partnership

19 Strategic alignment (Henderson & Venkatraman) 1993)
Het model is een `BITA´-model dat een link legt tussen bedrijfsstrategie en IT-strategie. Het model onderscheidt de strategische fit (afstemming tussen externe strategie en interne organisatie) en de functionele integratie (afstemming van tecnologische en business planning). Er worden vier generieke routes onderkend om alignement te realiseren: strategic execution: IT volgt gewoon technology potential: IT-mogelijkheden zijn van invloed op strategie, business ziet protentieel competitive potential: IT-mogelijkheden zijn leidend voor nieuwe producten en diensten service level: de IT-infrastructuur is leidend in de operatie (bijv. telecom) Basisreferentie: Quint Academy Workshop Architectuur Management, powerpoint-presentatie door Hans van Herwaarden

20 Welke krachten houden het probleem in stand?
Krachtenveldanalyse Welke krachten houden het probleem in stand? Probleemvergrotende krachten Probleemoplossende krachten Wie of wat beïnvloedt het voorstel, probleem, de verandering? -> De lengte van de peilen drukt de invloed uit Het probleem kan blijven bestaan doordat de probleemvergrotende krachten even sterk zijn als de probleemoplossende krachten De probleemoplossing vloeit voort uit verstoring van het evenwicht (één van beiden vergroten)

21 De kracht van de MATRIX (Camp, 1992)
een ´all-purpose´ matrix voor analyse en formuleren van oplossingen, 2 dimensies: organisatievoorwaarden: beleid, organisatie en personeel invalshoeken voor organiseren: technisch, politiek, cultureel Een analytisch instrument, dat ingezet in workshop-formaat natuurlijk ook unfreeze ´bevordert´. Uitgebreide dikke boekwerken met veel uitegwerkte voorbeelden beschikbaar. Een belangrijke kanttekening bij deze ´supermatrix´: Citaat de Caluwé (pag. 104): “modellen voor ´integrale diagnose´ hebben de belofte van compleetheid en zouden veranderaars kunnen behoeden voor eenzijdigheid. Ze zijn horizonverbredend, zeker voor beginnende veranderaars. De belofte van compleetheid werkt geruststellend en van de modellen gaat een zekere schoonheid uit. Tegelijk is het nadeel dat ze zo alomvattend zijn dat ze in verandertrajecten kunnen werken als een kanon om op een mug te schieten……..Het allergrootste nadeel schuilt echter in de onderliggende premisse: dat de werkelijkheid überhaupt te vangen is in één model…..met elke bril (ook ´integrale´ brillen) richt je je vooral op bepaalde doorsneden of aandachtspunten……Wij bevelen veranderaars daarom aan zich niet tot één model te bekennen. Wij zouden ook niet weten welke dat zou moeten zijn. In het geval van de analytische benadering achten wij het onprofessioneel als een veranderaar niet beseft welke (eenzijdige) modelmatige ´bril´ hij kiets. Wij menen dat analytici minstens een tiental uiteenlopende ´brillen´ zouden moeten benutten tijdens een diagnose om zich ervan te vergewissen dat ze geen belangrijke zaken over het hoofd zien.” Vandaar dit boekwerkje. Basisreferentie: de kracht van de matrix, Peter Camp (5e druk, 2000)

22 7 S model (Mc Kinsey) structure strategy skills systems style staff
een klassieker, wellicht het meest bekende supermodel makkelijke, snelle checklist, zeker ook voor borging ! maar ook niet meer dan dat zegt niets over het hoe structure strategy skills systems style staff shared values A.Strategie Wat zijn kansen en bedreigingen die vanuit de omgeving (inclusief interne klanten) op u afkomen? Wie zijn uw belangrijkste concurrenten en waar zijn die sterk en zwak in? Welke doelen heeft de onderneming eigenlijk? Maakt de strategie “slim” gebruik van de interne sterkten zwakten? Speelt het actieplan voldoende in op de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving? Waar is uw organisatie sterk en waar zwak in? B.Samenbindende waarden Is meetbaar of u uw strategie gehaald heeft? Heeft u inzicht in wat klanten, concurrenten, leveranciers, werknemers, kapitaalverschaffers, vakbonden van u verwachten? In welke mate stemmen de privé-doelen overeen met de ondernemingsdoelen? Is dit een gemeenschappelijk besef? Waar zijn de mensen trots op in uw bedrijf? Hoe stimuleert de leiding het “eigene” van uw bedrijf? Hoe ziet uw organisatie er uit: C.Structuur Hoe schat u de loyaliteit en het commitment in van de mensen? wie rapporteert aan wie? Hoe is de invloed van de staforganen binnen uw bedrijf? hoe zijn de taken verdeeld, wie si verantwoordelijk, ook bevoegd? is het duidelijk wie voor welke zaken de baas is? Zijn er bij u - naast de staande organisatie - projectgroepen? Hoe werkt dat? Hoeveel vrijheid heeft u, om zelf besluiten te nemen? Wat vindt u van het aantal hiërarchische niveaus? Wat vindt u van de stelling: structuurverandering is een goed bruikbaar “tool of management”? kwaliteit, budgetten (in tijd en geld), arbeidstevredenheid (bijv. ziekteverzuim), Welke systemen worden er in uw organisatie gebruikt voor de voortgangsbewaking van: D.Systemen Beschrijf de besluitvorming: In hoeverre zijn bestaande systemen een belemmering voor slagvaardig en flexibel opereren? Welke informatiesystemen zijn er voor orderafwikkeling, produktiebesturing, planning, beoordeling, promotie e.d. op organisatieniveau tussen afdelingen (overlegstructuren) binnen afdelingen Hoe typeert u: energie niveau, stress bestendigheid, creativiteit, flexibiliteit, organisatievermogen van uw medewerkers? In hoeverre wordt gebruik gemaakt van de bekwaamheden van medewerkers? E.Staf Hoe geeft men aandacht aan de motivatie van medewerkers? Hoe bevordert men samenwerkingszin en klantgerichtheid? Waar is deze op gericht? Wordt er aandacht besteed aan trainingen en opleiding? Hoe duidelijk is de leiding over de “mission” van het bedrijf? F.Stijl Hoe ziet het profiel eruit van een door de leiding gewaardeerde medewerker? Wat is uw opvatting over de zichtbaarheid, de bereikbaarheid en de betrouwbaarheid van het management? Mogen er fouten gemaakt worden? Hoe wordt er met mensen omgegaan? Hoe gaat het management om met kritiek en conflicten? Weet u iets van de hobby’s, van de thuissituatie van collega’s en medewerkers? Durven mensen risico’s te nemen? Durven mensen te delegeren? Gegeven de antwoorden op bovenstaande vragen, typeer dan per bovestaande aspecten 5 sterke en zwakke punten G.Sleutelvaardigheden

23 Rollen in teams (Belbin, 1981)
een model om teamrollen te ´testen´, expliciet te maken en te managen 8 rollen, die allemaal nodig zijn/waarde hebben voor een succesvol team: voorzitter (coördinator): “wil iemand hier nog iets over zeggen”, op consensus sturende coördinator vomgever (vormer): “geen gezeik, zó doen we het”, de gedreven wilskrachtige aanjager generator (bedenker, plant): “wacht maar, ik verzin wel wat”, de eigenzinnige creatieveling monitor (waarschuwer, toetser): “ik zal het nog eens uitleggen”, de bedachtzame analist bedrijfsman (werker): “niet lullen maar poetsen”, de practische organisator onderzoeker: “dit is echt he-le-maal te gek”, de extraverte joviale netwerker groepswerker: “laten we het gezellig houden”, het sociale groepslid zorgdrager (afmaker): “dit redden we nooit op tijd”, de zorgende perfectionist Testen beschikbaar, o.a. in het (oude) SM2 materiaal en op internet: en al die screambeans: op de server

24 Voorhoede en achterhoede
ja hoor, ze moeten weer zo nodig, en het is al zo druk…… hé leuk, wat een goed idee flauwekul, bekijk het maar! enthousiaste zwijgende weigerachtige voorhoede meerderheid achterhoede positioneren betrekken steunen isoleren tijd aantal Naast de inhoudelijke kant van de door te voeren verandering komt het in de reconfigure-fase ook in hoge mate aan op leiderschap en begrip van de manier waarop mensen reageren op verandering. Een handige indeling van de wijze van reageren op verandering is die van de enthousiaste volgers, de zwijgende meerderheid en de weigerachtige achterhoede. Richt u in eerste instantie op de eerste groep, ook al is die vaak relatief klein. Zoek in deze groep de personen met invloed, niet zozeer in de hiërarchie, maar de natuurlijke leiders en de alom gerespecteerde experts. De mate waarin deze groep zijn steun als ´advocate´ betuigt aan de beoogde verandering is waarschijnlijk het meest krachtige marketing instrument waar een veranderaar over kan beschikken! Zorg dus in eerste instantie voor de betrokkenheid van deze groep door in te spelen op hun behoeften en beleving en maak bewust gebruik van de invloed die deze groep heeft op de meerderheid. Voor wat betreft de meerderheid kunt u kiezen uit het zoveel mogelijk betrekken (met name gericht op personen die wezenlijke invloed kunnen hebben op de verandering) of het eenvoudigweg ´voortduwen´ van diegenen die minder invloed hebben en gewoon mee moeten. Blijf de verandering uitleggen met verwijzing naar de dwingende en dringende noodzaak en help mensen om zich voor te bereiden op de veranderingen. Besef dat er altijd een groep zal zijn van mensen die niet mee willen en wellicht ook nooit mee zullen gaan. Waar uit deze groep mensen onmisbaar zijn voor de organisatie zult u er mee moeten leven en kunt u betrokkenen wellicht in relatief isolement hun werk laten blijven doen. U kunt er echter niet omheen om in deze groep uiteindelijk mensen luid en duidelijk de wacht aan te zetten en bij voordurend weigeren daar de ultieme consequenties aan te verbinden. Vergeet in deze fase het middle management vooral niet. Het gevaar is altijd reëel dat u in de projectgroep of met uw ´process action team´ met een stel enthousiaste ´advocates´ geïsoleerd raakt van degenen die uiteindelijk op management niveau de resultaten van een SPI-traject zullen moeten dragen. Betrek deze groep als klant en vertaal hun wensen naar uw aanpak en doelen. Basisreferentie: Gartner, Segementing stakeholders for improved change execution, DF

25 Reacties op veranderen, omgaan met reacties op veranderen

26 Veranderingsstrategieën (Chin en Benne, Mintzberg)
facilitair (´boeddhistisch´): harmonieus, conflictvermijdend overleg, consensus, informele communicatie, groepsdenken mensgericht, mensen meekrijgen door korte termijn voordelen normatief-reëducatief (´protestants´): met elkaar groeien, tot elkaar komen, normen en waarden zijn belangrijk langdurig, kost veel tijd rationeel-empirisch (´joods´): rationeel, op feiten, vanuit beeld dat mensen meegaan als ze het eigen belang inzien overtuigen en onderhandelen, deskundigheid is belangrijk confronterend, regelgevend, planmatig macht (´katholiek´): autoritair, macht (positioneel, politiek, informeel) korte termijn interventies, kortstondig effect

27 Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)
O O Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999) G I V Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen Ze bewust maakt van eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien, leren en kunnen Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren Het ideaalbeeld: alles is te leren De valkuil: wanneer mensen niet kunnen of willen LEREN Belangen bij elkaar kunt brengen Ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten Win/win situaties kunt creëren en coalities kunt vormen De neuzen kunt richten Het ideaalbeeld: mensen willen en kunnen het eens worden De valkuil: machtsstrijd en luchtfietserij MACHT Mensen op de juiste manier prikkelt (lokt, straft) Het voor mensen aangenaam maakt Instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status Mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven Het ideaalbeeld: de ´fit´ tussen mensen en doelen De valkuil: zachte heelmeesters, alleen maar ´aangenaam´ HRM Dingen/mensen zullen veranderen, als je.... Uitgaat van de ´natuurlijke weg´ der dingen De eigen energie en wil van mensen de ruimte biedt Dynamiek/complexiteit kunt zien en wilt duiden Blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert Het ideaalbeeld: spontane evolutie en groei De valkuil: ideologiseren, betekenisloos gezwets EVOLUTIE Van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert Een goed stappenplan maakt van A naar B De stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt Alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst Het ideaalbeeld: alles is rationeel planbaar/beheersbaar De valkuil: irrationele aspecten: weerstand, geen betrokkenheid BLAUWDRUK

28 Volgens de Caluwe bestaat er geen ‘beste manier om te veranderen’
De vijf kleuren zijn Vijf scholen, planeten, eilanden, paradigma’s Verschillende visies, geloofsovertuigingen over hoe organisaties veranderen, wat werkt, wat niet Verschillende idealen en valkuilen, mislukkingen en succesverhalen Geven taal, betekenis, houvast voor diagnose en ontwerp

29 Geeldruk Er verandert iets als je:
Belangen bij elkaar brengt, in een machtspel, een onderhandelingsproces Sturing via: interventies Structuren, posities, context, besluitvormingsproces, Beleidsvergaderingen, inspraak-bijeenkomsten, coalitievorming, wandelgangen, externe druk vergroten Resultaat: Borging Onbekend, verschuivend Beleidsdocumenten, machtbalans, loyaliteit Ideaal: Valkuil Win-win situatie, haalbare oplossingen Luchtfietserij, loose-loose Belangrijkste actoren: Procesbegeleider met aanzien, personen met formele of informele macht, opinieleiders

30 Blauwdruk Er verandert iets als je: Eerst denkt en dan (planmatig)
Sturing via: interventies Kennis en resultaten Projectmatig werken, expertsessies Strategische analyse, risicobeheersing Eenduidige infovoorziening, Resultaat: Borging Vooraf omschreven en gegarandeerd Meten = Weten Ideaal: Valkuil Rationeel proces, maakbare wereld Negeren van irrationele aspecten Belangrijkste actoren: Expert, projectleider

31 Rooddruk Er verandert iets als je:
Mensen weten te motiveren, verleiden, prikkelen Sturing via: interventies Inspiratie, sfeer, procedures Sociale activiteiten, zeepkist Medewerkergesprekken, HRM instrumenten (ontwikkelen, beoordelen, belonen) Resultaat: Borging Bedacht, maar niet gegarandeerd HRM-instrumentarium, relatie medewerker – leidinggevende, sfeer Ideaal: Valkuil Fit tussen organisatie en individuele doelen Verstikkende systemen, zachte heelmeesters Belangrijkste actoren: Direct leidinggevenden, smaalmakers, HRM-experts, teambuilders

32 Groendruk Er verandert iets als je: Mensen in leersituatie brengt
Sturing via: interventies Leerseting, communicatie (Spel)simulaties, coaching, pilots, evaluaties Resultaat: Borging Geschetst, niet gegarandeerd Cultuur gericht op leren Ideaal: Valkuil Lerende organisatie Gebrek aan actie, niet iedereen wil leren Belangrijkste actoren: Procesbegeleider, HRD-expert, coach, leidinggevende

33 Witdruk Er verandert iets als je:
Ruimte biedt voor spontane evolutie en eigen energie door patronen te begrijpen en blokkades wegen te nemen Sturing via: interventies (Gezamenlijke) betekenisgeving Open space bijeenkomsten, zelfsturende teams, Gideon’s bende Resultaat: Borging Onvoorspelbaar Zelforganisatie, kwaliteit van de dialoog Ideaal: Valkuil Oplossing die energie losmaakt, vernieuwing Laisez faire, oppervlakkig begrip Belangrijkste actoren: “Patroonduider”, iniatiefnemers, sponsors, netwerkers

34 Succescriteria Geeldruk Er is draagvlak, consensus
De sleutelfiguren staan erachter Blauwdruk De output is gehaald Er is sprake van effectiviteit en efficiency Roodruk Mensen zijn trost, de sfeer is goed Mensen voelen zich verbonden, ontwikkelen zicht, voelen zich gewaardeerd Groendruk Mensen durven te experimenteren, fouten te maken, vragen feedback, delen goede voorbeelden, reflecteren Witdruk Er is ondernemerschap, mensen willen weer, organiseren zichzelf over afdelingsgrenzen heen

35 Wat geeft weerstand Iemand die … denkt Krijgt weerstand, irritatie bij
Geeldruk Gezichtsverlies, gesprekpartner zonder positie, druk om open kaart te spelen Blauwdruk Vaagheid, emotionaliteit, open eindes Roodruk Onrechtvaardigheid, slechte sfeer, individualisme Groendruk Verborgen agenda’s, politiek gedrag, ongevraagde confrontaties Witdruk Regels, betutteling, wollen dekens, saaiheid

36 Leiderschap bij verandering (Kotter, 1997)

37 Conflicthantering en organisatie- ontwikkeling (Mastenbroek)
paradigma: organisatie als netwerk van interdependente groepen met eigen belangen organisatieontwikkeling is het managen van 4 aspecten van de relaties tussen partijen primair aspect: afhankelijkheid versus autonomie (machts- en afhankelijkheidsaspect) uitoefenen van macht is het bepalen van het gedrag van de één door de ander secundair drie andere aspecten: consensus versus eigen voorkeur (instrumenteel/inhoudelijk aspect) wij-gevoel versus eigen identiteit (sociaal-emotioneel aspect) totale baten maximaal versus eigen baten maximaal (onderhandelingsaspect) veranderstrategie richt zich op ingrepen in structuur en cultuur om deze vier spanningsbalansen maximaal effectief te maken (N.B. spanning juist aanscherpen !) thema daarbij is coördinatie op meest kritische punten versterken én maximale zelforganisatie van onderdelen ontwikkelen (sturing én zelforganisatie) veranderaanpak: beleid omlaag en concrete verbeterplannen omhoog, gericht op SMART voordelen, waarbij het vooral gaat om het ontwikkelen van competenties (leren)