Opleiding HRM deel II onderluitenant Leidinggeven Opleiding HRM deel II onderluitenant Najaar 2014 Mieke Catteeu

Opbouw cursus Leidinggeven Vergaderen Motiveren Conflicthantering en onderhandelen Omgaan met stress

Functioneel leidinggeven Succesvolle leiders zijn zij die hun manier van leidinggeven aan de eisen van elke unieke situatie aanpassen, maar tegelijk toch volledig “echt” zichzelf zijn, en in lijn zitten met de algemene organisatiecultuur. Kernelementen: Voortdurend inschatten van de complexiteit van situaties Belangrijkheid en dringendheid van zaken afwegen Keuzes maken Op zo’n manier kunnen overbrengen dat anderen je volgen Jarenlang werd er onderzocht wat de “beste” manier van leidinggeven is: autoritair, functioneel, enz… Besluit: De “beste” leiderschapsstijl bestaat niet ! Wel bleek dat iedere manier van leidinggeven soms goede en soms slechte resultaten oplevert. Bedenk is : wie beschouwde jij in je werkervaringen of erbuiten als een zeer goeie leidinggevende ? Wat doet die anders dan anderen ?

Van een leidinggevende wordt verwacht…. …dat hij/zij een leider is De leider belichaamt en verkondigt helder de visie en inspireert daardoor. De leider kijkt vooruit en anticipeert op ontwikkelingen in de maatschappij. De leider neemt moedige beslissingen in het publiek belang.

Van een leidinggevende wordt verwacht…. …dat hij/zij een manager is De manager organiseert efficiënt en effectief de middelen om de verwachte resultaten te behalen (middelen zijn o.a. processen, structuur, budget, personeel, materiaal). De manager delegeert verantwoordelijkheden tot op het laagst mogelijke niveau waardoor de autonomie van de medewerkers aangesproken wordt. De manager beoordeelt objectief prestaties van medewerkers via een evaluatiesysteem

Van een leidinggevende wordt verwacht…. …dat hij/zij een ondernemer is: De ondernemer gebruikt zijn voelsprieten om kansen voor de organisatie te detecteren. De ondernemer grijpt opportuniteiten om innovatieve oplossingen voor de klant te creëren. De ondernemer neemt verantwoorde risico’s en gebruikt fouten als leermomenten. De ondernemer stimuleert creativiteit bij de medewerkers.

Van een leidinggevende wordt verwacht…. een coach is…. De coach begeleidt en ondersteunt medewerkers om hun ambities en passies te verbinden met de organisatiebehoeften. De coach stimuleert medewerkers om zich verder te ontwikkelen. De coach geeft feedback aan het team en het individu.

2 hoofddimensies in leiderschapsgedrag Leidinggeven 2 hoofddimensies in leiderschapsgedrag Taakgerichte rollen sturend Groepsgerichte rollen groep ondersteunend

De twee aspecten van leiderschapsgedrag Leidinggeven De twee aspecten van leiderschapsgedrag Sturend gedrag Doelstellingen voor de medewerker bepalen Medewerker taken opleggen Het werk van een medewerker plannen Prioriteiten voor de uitvoering van taken opleggen Uurroosters en einddata vastleggen voor het uitvoeren van de taak Aan een persoon vertellen wat zijn rol s bij het uitvoeren van een taak De prestaties van een medewerker evalueren Aan een medewerker uitleggen hoe hij een bepaalde taak moet uitvoeren Het werk controleren en nagaan of de taak op tijd wordt uitgevoerd Concreet: In noodsituatie Dringende beslissingen Nieuwe taken – weinig deskundigheid in groep Als de groep dit verwacht

De twee aspecten van leiderschapsgedrag Leidinggeven De twee aspecten van leiderschapsgedrag Ondersteunend gedrag Naar de voorstellen van de medewerker luisteren, vragen hoe hij het zou aanpakken Aanmoedigen om met ideeën naar voor te komen Medewerker vragen mee te denken als er een beslissing genomen wordt Naar problemen van medewerker luisteren, zowel op beroepsvlak als deze uit zijn privéleven Een medewerker feliciteren voor goed werk Suggesties / informatie vragen over de uit te voeren of al uitgevoerde taken Informatie over de visie en de globale strategie van de organisatie geven Mogelijkheid geven aan medewerker om zelf problemen op te lossen of initiatieven te nemen Concreet: Geen tijdsdruk Geen noodsituatie Voldoende ervaring in de groep Sterk op elkaar ingespeeld

Taakgericht én groepsgericht Leidinggeven Taakgericht én groepsgericht In werksituaties en zeker in brandweerorganisaties is het nooit OF / OF Sterk sturend gedrag lukt enkel in een goed werkklimaat Ondersteunend gedrag werkt contraproductief als er geen taakgerichte aspecten aanwezig zijn.

Leidinggeven Leiderschapsstijlen = het gedrag (woorden en daden) van de persoon die de leiding heeft, zoals dat door andere mensen wordt ervaren Uit de combinatie van sturend en ondersteunend gedrag werden aanvankelijk 3 basisstijlen beschreven: Autoritair leiderschapsstijl Democratische leiderschapsstijl Laissez-faire stijl Tussenposities en combinaties noodzakelijk in verschillende situaties – afhankelijk van groep en opdracht. Autoritair: leider staat boven groep; geeft opdrachten en bevelen, bepaalt hoe, controleert, zonder overleg; beslist op basis van eigen kennis en ervaring Democratisch: leider staat in de groep kent groep en zijn capaciteiten overleg, actieve betrekking van deelnemers stelt zich op als coördinator, teamcoach Laissez-faire: leider laat alles op zijn beloop – passief – zeer toegeeflijk stelt zich buiten de groep op (laat alles gebeuren zonder in te grijpen)

Situaties inschatten: het Taak – Groep – Individu - model Leidinggeven Situaties inschatten: het Taak – Groep – Individu - model Taak Situatie Groep Individu

Welke factoren beïnvloeden de leiderschapsstijl ? Leidinggeven Welke factoren beïnvloeden de leiderschapsstijl ? Taak: zeer divers Vb. blussen van brand; technische hulp; werkoverleg,… Groep: vaardigheden, ervaring, op elkaar ingespeeld zijn, verwachtingen, … Individu: persoonlijkheid en voorkeur(-stijl) van leidinggevende Waarden Opvattingen Mate van (zelf-)vertrouwen Situatie: concrete omstandigheden waarin gewerkt moet worden (tijd, middelen, cultuur,…) Overtuigingen kunnen belemmerend of versterkend zijn !! Iedereen heeft bepaalde voorkeurstijl: Liefst zelf alles beslissen, regelen, meedelen → geven van opdrachten, orders Beter functionerend in teamverband → delegeren van deel van leiderschapsrollen Behoefte aan voorspelbaarheid en stabiliteit in werkomgeving

Leidinggeven Stijlflexibiliteit Aanpassen van het leiderschapsgedrag aan elke andere situatie Vereist kennis en inzicht: In jezelf als leidinggevende (individu) In je medewerkers (groep) In de opdracht (taak) In de context (situatie)

Leidinggeven vragenlijst

Essentiële leiderschapsvaardigheden Leidinggeven Essentiële leiderschapsvaardigheden Besluit Plannen Taken verdelen voorbereiding Opdracht Teamleden Hulpmiddelen Tijd Informeren Delegeren Motiveren Coördineren Controleren taakaanpak uitvoering Voorbereiding: plannen en organiseren – beslissingen nemen, taken verdelen !!! Crisissituaties !!! Uitvoering: onderscheid tussen bevelvoering / opdrachten geven / uitwisselen van informatie Bespreken van de resultaten evaluatie

De drie essentiële taken van de leidinggevende Het ABC van de leidinggevende: Afspraken maken die helder aangeven wat je wil Begeleiden, opleiden, ondersteunen, coachen Consequent reageren, appreciëren en bijsturen Zorg dat je medewerker helder weet wat je van hem verwacht.

Zorg dat je medewerker helder weet wat je van hem verwacht. Leidinggeven Informeren: Zorg dat je medewerker helder weet wat je van hem verwacht. A: heldere afspraken Korte termijn, “dagelijkse” zaken: Werkinstructies, concrete opdrachten voor de dag Langere termijn: Werkvoorschriften Functiebeschrijvingen, bevoegdheden Verwachtingen van de leidinggevende naar zijn / haar medewerkers (gedrag, waarden) Zorg dat jij weet of je medewerker het afgesproken resultaat zal behalen. B: Begeleiden naar resultaten Follow up van het dagelijkse werk Follow up van projecten Functioneringsgesprekken Zorg dat je medewerker weet wat je van zijn / haar resultaat vindt. C: Consequent reageren Op de mate van inspanning, Op het afgeleverde werk, het resultaat, product, output Op het gedrag van de medewerkers

Afspraken maken / Opdrachten geven: individueel Leidinggeven Afspraken maken / Opdrachten geven: individueel Een volledige werkinstructie bevat volgende elementen, waarmee de vragen van de medewerker beantwoord worden: Context Waarover gaat het, wat is de situatie? Resultaat Wat moet ik bereiken? Deadline Wanneer moet het af zijn? Klant (interne) Wie gaat het achteraf gebruiken? Bedoeling Waar dient het voor? Beperkingen Waarmee moet ik rekening houden? Wat doen Wat moet ik doen? Hoe Hoe moet ik het doen? Met wie Met wie werk ik samen hieraan? Assistentie Waar kan ik terecht voor hulp? Follow up Hoe wil jij (leidinggevende) dit opvolgen? Afhankelijk van de mate waarin de mwer vertrouwd is met de situatie, zijn / haar kennis en ervaring terzake en “goesting” voor de taak (motivatie), zal je meer of minder elementen uit deze lijst moeten gebruiken (zie leiderschapsstijlen) Tips – hoe beschrijf je de taak stap voor stap ? Denk aan HOREN – ZIEN - DOEN 1, wat is het doel van de taak ? 2, de taak past in een groter geheel: welke taak gebeurt ervoor ? Wat gebeurt erna ? 3, welke materialen, producten of machines zijn er nodig ? 4, in welke hapklare brokken kan je de taak opdelen ? 5,Waarom voeren we de taak uit op die manier en niet anders ? 6, Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten (kwaliteit, veiligheid, milieu,…) Basis: let op taalgebruik: verklaar vaktermen en pas je aan je medewerker aan zorg voor oogcontact geef niet teveel uitleg ineens betrek de medewerker: stel vragen aan hem / haar heb geduld

Afspraken maken / Opdrachten geven: in team Leidinggeven Afspraken maken / Opdrachten geven: in team Neuzen in dezelfde richting krijgen Rol van eigen dienst of afdeling “ wat zitten we hier te doen, hoe dragen we bij aan het geheel?” Prioriteiten en waarden van de dienst “wat gaat hier vóór, wat is hier belangrijk?” Zicht op toekomst, ontwikkeling “waar gaan we naartoe?” Strategische keuzes, beleidskeuzes “hoe gaan we dat aanpakken?” Concrete planning “Wie doet nu Wanneer concreet Wat?” Goede sfeer creëren Respect, samenwerking, subsidiariteit en verantwoordelijkheid. Teamvergaderingen om samen te werken als team is er af en toe een bijeenkomst , werkoverleg nodig. Duidelijke afspraken maken en opvolgen: Duidelijke afspraken zorgen ervoor dat de neuzen in dezelfde richting staan motiveert om de opdracht goed uit te voeren Afspraken nakomen en opvolgen is een belangrijke stap naar succes Waarom worden afspraken niet nagekomen? Gericht op belangrijk, maar veraf doel (niet dringend), of vaag omschreven doel (onduidelijk of onmogelijk) Mwer staat niet 100 % achter gemaakte afspraken en voelt zich niet verantwoordelijk voor resultaat

Wat zijn ‘goede’ afspraken ? Leidinggeven Wat zijn ‘goede’ afspraken ? Goede afspraken zijn positief geformuleerd (zeg wat je wil bereiken en niet wat je niet wil bereiken) Duidelijke afspraken zijn SMART: Specifiek (wat juist ?) Meetbaar (wat moet resultaat zijn ?) Aanvaardbaar (staat iedereen erachter ?) Realistisch (is het doenbaar ?) Tijdsgebonden Communiceer over de afspraken ! Afspraken worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om succesvol leiding te geven en te coachen moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen of afspraken maken. Een SMART-doelstelling Is richtinggevend. Geeft aan welke resultaten wanneer moeten worden bereikt. Vergroot de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht komt Specifiek : Omschrijf het doel duidelijk en concreet. = Waarneembaar ( je moet het kunnen zien, horen, proeven, ruiken ) en kwantitatief (getal, percentage, bedrag, etc…). Preciezer formuleren = gemakkelijker in te vullen. Meetbaar Aanvaardbaar: is er draagvlak hiervoor ? Realistisch: Is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende know-how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Doelen stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Een realistische doelstelling moet rekening houden met de praktijk. Moeilijk bereikbare doelstellingen kun je opsplitsen in kleinere haalbare subdoelstellingen. Tijdgebonden: Wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Zeker korte-termijnafspraken moeten SMART zijn. Bij lange-termijndoelen is dat niet altijd mogelijk

Begeleiden naar resultaten: Follow up Leidinggeven Begeleiden naar resultaten: Follow up Tips Tips geven op het moment van de instructie is vorm van follow up van punten die je wil benadrukken Follow up Spreek bij elke opdracht af hoe en op welk moment je gaat volgen hoe het werk vooruitgaat, welke de stand van zaken is, of er hulp moet bijgehaald worden, of er iets moet aangepast of gewijzigd worden.

Situationeel leidinggeven Rekening houden met twee soorten kenmerken bij de medewerker. De bekwaamheid van de medewerker om een taak uit te voeren: gebruikt hij/zij juiste werkmethode, beschikt hij/zij over vereiste kennis en vaardigheden, kan hij/zij werk plannen, ervaring (buiten of binnen de organisatie) De betrokkenheid van de medewerker: heeft vooral te maken met de houding die de medewerker aanneemt en wordt bepaald door enerzijds de motivatie en anderzijds zijn zelfvertrouwen Doet de medewerker de taak graag, heeft hij/zij voldoende zelfvertrouwen om taak optimaal uit te voeren, staat medewerker voldoende achter de doelen van de organisatie, is hij/zij gemotiveerd om te werken, zelfsturend, zelfstartend?

Situationeel leidinggeven Afhankelijk van de graad van bekwaamheid zal leidinggevende veel of weinig “sturen”. Sturen: zeggen wat er gedaan moet worden, op welke manier, tegen welke datum… In functie van de motivatie en het zelfvertrouwen zal de leidinggevende veel of weinig aanmoediging geven. Ondersteuning: informatie geven over het waarom van een taak, oog hebben voor moeilijkheden van de medewerker, de ‘sleur’ of routine van een taak, medewerker aanmoedigen, bevestigen,… Beide kenmerken kennen een heel eigen ontwikkeling. Bekwaamheid of competentie zal met de jaren meestal toenemen. Mate van betrokkenheid kent meer grillig verloop: aanvankelijk is ze meestal zeer hoog, maar na korte tijd volgt er een soort van crisis (alles is veel moeilijker dan aanvankelijk gedacht…). Wie dat dieptepunt overwint, komt nogal eens in een periode van “ups en downs”, van variabele motivatie. Daar blijft het meestal niet bij… De medewerker die dit soort schommelingen kan overwinnen, groeit in belangrijke mate door naar een hoge autonomie in de taak.

Vier manieren of “stijlen” van communiceren met medewerkers: Leidinggeven Vier manieren of “stijlen” van communiceren met medewerkers: Stijl 1: Directieve stijl – instrueren (veel sturen / weinig ondersteunen) Deze stijl karakteriseert zich door de overwegende invloed van de leidinggevende. Hij zegt wat, hoe, wanneer en waar een taak moet uitgevoerd worden. De beslissing is vooraf goed voorbereid en door de leider vastgesteld en wordt in detail zo duidelijk mogelijk aan de medewerker doorgegeven. kernvaardigheden: instrueren, concretiseren, overbrengen, structureren.

Vier manieren of “stijlen” van communiceren met medewerkers: Leidinggeven Vier manieren of “stijlen” van communiceren met medewerkers: Stijl 2: Begeleidende stijl - Voorstellen (veel sturen / veel ondersteunen) Leidinggevende stelt voor hoe hij vindt dat medewerker de opdracht dient aan te pakken, en vraagt medewerker om zijn / haar opinie daaromtrent – moedigt dit aan. Probeert door argumenten de medewerker te overtuigen en zo zijn medewerking te verkrijgen. Kernvaardigheden: empatisch luisteren, constructief argumenteren, anderen meekrijgen, weerstanden opvangen.

Vier manieren of “stijlen” van communiceren met medewerkers: Leidinggeven Vier manieren of “stijlen” van communiceren met medewerkers: Stijl 3: Coachende stijl - Overleggen (weinig sturen / veel ondersteunen) De leidinggevende vraagt aan de medewerker hoe deze de taak zou aanpakken. De leidinggevende en de medewerker zoeken samen naar een optimale aanpak van de taak en oplossingen voor eventuele problemen. Als ze niet tot een overeenstemming komen, beslist de leidinggevende wat er gaat gebeuren. Hij toont vooral ondersteunend en motiverend gedrag, want de medewerker heeft voldoende mogelijkheden om de taak tot een goed einde te brengen. kernvaardigheden: overleggen, besluitvorming in groep, participatie bevorderen.

Vier manieren of “stijlen” van communiceren met medewerkers: Leidinggeven Vier manieren of “stijlen” van communiceren met medewerkers: Stijl 4: Delegerende stijl (weinig sturen / weinig ondersteunen) Leidinggevende bespreekt welk resultaat moet behaald worden, en met welke beperkingen de medewerker rekening moet houden, waarna hij de uitvoering in de meest brede zin, aan de medewerker overlaat. Deze heeft zowel de mogelijkheden als de motivatie om de verantwoordelijkheid voor de taak op zich te nemen. Kernvaardigheden: doelen stellen, voortgangsgesprekken houden, zelfvertrouwen stimuleren, risico’s analyseren.

Samenvatting: Het ABC in de 4 stijlen Leidinggeven Samenvatting: Het ABC in de 4 stijlen 3. Coachend Hoe zou jij het aanpakken? Klankbord Uitdagen 2. Begeleidend Ik vind dat we het zó zouden kunnen doen. Wat vind jij ervan? Stimuleren en corrigeren 4. Delegeren Wil jij ervoor zorgen dat dit resultaat bereikt wordt? Directief Doe het zó. Is het duidelijk voor je? Welke uitleg wil je nog meer? Structureer / organiseer Controleer / superviseer Het is belangrijk dat je ernaar streeft dat zowel de motivatie, het zelfvertrouwen als de bekwaamheid van jouw medewerkers toeneemt. Als dat lukt dan dien je langzaam de stijl die nodig was bij de aanvang te veranderen in de richting van meer delegeren.

Samenvatting: Het ABC in de 4 stijlen Leidinggeven Samenvatting: Het ABC in de 4 stijlen 1. Instrueren 2. Begeleiden A: leg in detail uit wat je van de medewerker verwacht en hoe hij het werk moet aanpakken; Ga na of hij de instructies juist begrepen heeft B: volg op van dichtbij: ga dikwijls de stand van zaken na, vanaf de start C: geef veel feedback: geef duidelijk aan wat hij goed doet (appreciatie); Als iets misloopt, leg dan opnieuw uit hoe het moet. A: leg uit hoe jij vindt dat het werk moet uitgevoerd worden en vraag wat hij daarvan vindt: Zou jij het anders doen? Kan het volgens jou sneller of beter? Heb jij suggesties? B: volg regelmatig op, vraag hoe het loopt C: geef telkens feedback als je vraagt hoe het ermee staat.

Samenvatting: Het ABC in de 4 stijlen Leidinggeven Samenvatting: Het ABC in de 4 stijlen 4. Delegeren 3. Coachen A: Beschrijf het probleem dat opgelost moet worden of het resultaat dat bereikt moet worden; Vraag hoe hij het zou aanpakken, oplossen; Kom samen overeen welke aanpak de beste is. B: volg tussendoor af en toe de voortgang op C: geef feedback telkens je het werk besproken hebt. Geef aan hoe jij het zou aanpakken als de medewerker vastloopt in het werk. A: Beschrijf welk resultaat je van je medewerker verwacht B: volg de voortgang op, op vooraf afgesproken momenten C: als het misloopt, vraag dan hoe hij het probleem zal oplossen. Geef appreciatie bij het bereiken van het eindresultaat.

Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Leidinggeven Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Als je… Waar je eigenlijk moest… Dan vindt je medewerker… Instrueert begeleiden Jou strak, weinig soepel, dat je niet geïnteresseerd bent in zijn inbreng Coachen of delegeren Jou bazig, eigenzinnig, een betweter Zich zelf betutteld, nutteloos en wordt wellicht op de duur apathisch, ongeïnteresseerd en gedemotiveerd, neemt nog weinig initiatief

Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Leidinggeven Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Als je… Waar je eigenlijk moest… Dan vindt je medewerker… Begeleidt Instrueren Jou onzeker, soft, onnodig vriendelijk, iemand die tijd verliest Zich onzeker Coachen Dat je het gras voor zijn voeten wegmaait, dat je zijn competentie niet gebruikt of erkent, dat je altijd je eigen zin moet krijgen, niet openstaat… Zich onderschat, niet gewaardeerd, niet betrokken. Delegeren Een moeial, dat je je tijd verliest zich nutteloos, dat hij geen inbreng heeft, interesse verliest,….

Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Leidinggeven Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Als je… Waar je eigenlijk moest… Dan vindt je medewerker… Coacht Instrueren of begeleiden Jou iemand die zijn vak niet kent, schrik heeft, een eventuele misser in de schoenen van de medewerker wil schuiven. Zichzelf onzeker, zich getest, voor schut gezet, dat hij afgaat, moet toegeven dat hij er weinig van kent. Delegeren Dat je teveel tijd steekt in details Dat hij zijn tijd beter kan gebruiken in de job dan aan jou uitleggen hoe hij het zou aanpakken

Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Leidinggeven Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Als je… Waar je eigenlijk moest… Dan vindt je medewerker… Delegeert Instrueren of begeleiden Dat je er weinig belang aan hecht, dat je hem overschat, hem niet steunt, hem wil doen mislukken, hem in de steek laat. Zich aan zijn lot overgelaten, zich tekort schieten, bang voor mislukking, dat hij elders hulp moet gaan zoeken, dat hij bij zijn chef niet terecht kan Coachen Dat je hem niet wil helpen, geen tijd maakt voor hem Zich uitgedaagd maar onzeker, dat hij elders zijn licht moet opsteken.

Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… Leidinggeven Als je de stijl mis slaat, riskeer je ongewenste effecten… “Ik ben een man van één stuk, ik gebruik altijd dezelfde stijl!” “Ik zeg altijd precies wat ze moeten doen…” Dan ziet men je als een dictator, onwrikbaar, een betweter En krijg je uiteindelijk apathische medewerkers “ ik zeg hen altijd eerst hoe ik het zelf zie, maar ze mogen daarna toch ook hun gedacht zeggen…” Dan ziet men je als een moeial, opdringerig, die pluimen op zijn eigen hoed wil steken En krijg je gedemotiveerde, passieve medewerkers “ik overleg alles vooraf samen met mijn medewerkers, ik betrek hen overal bij en vraag eerst uitgebreid hun gedacht, vooraleer met mijn ideeën af te komen…” Dan ziet men je als iemand die veel tijd verliest, een praatbarak En krijg je ongedurige, ontevreden medewerkers “ ik ben een echte manager en delegeer altijd alles…” Dan ziet men je als een ongeïnteresseerde chef die het zich gemakkelijk maakt, die er zo gauw mogelijk vanaf wil komen en geen verantwoordelijkheid durft opnemen. En krijg je chaos in je dienst en wrevel bij je medewerkers Een effectieve leidinggevende is in staat: 1. de vier manieren van leidinggeven even goed te beheersen ( = stijlbereik) 2. Zijn manier van leidinggeven flexibel aan te passen aan elke unieke combinatie van persoon, taak en situatie (= stijlflexibiliteit) 3. Een correct inzicht hebben in het competentieniveau van de medewerker en zijn / haar motivatie voor de taak.

Leidinggeven Dus…. Een échte leider gebruikt de competenties van zijn medewerkers en de situatie optimaal: Schat de ervaring, interesse en bereidheid van je medewerker voor een bepaalde opdracht zo juist mogelijk in, En pas je stijl van opdracht geven en follow up daaraan aan.

Leidinggeven in crisisomstandigheden Niet noodzakelijk anders Enkele aandachtspunten Betere voorbereiding Vraagt meer flexibiliteit van leiding gevende !!

Essentiële vaardigheden om leiding te geven in noodsituaties Leidinggeven Essentiële vaardigheden om leiding te geven in noodsituaties (Noodtoestand) snel inschatten en overzien Snel beslissen over prioriteiten – ook onder druk en met onvolledige informatie Informatie kunnen selecteren Anticiperen op wat komt Opdrachten kunnen delegeren en toch overzicht houden en coördineren Afstand nemen van emoties en twijfels Directief leiding geven (cf ‘instrueren’) Duidelijk en op zekere manier communiceren (geen twijfel, paniek voorkomen) Omgaan met pers en publiek Fouten durven maken