The future of IR Pettinger (2000) Hoofdstuk 1 Inleiding

Hoofdstuk 1 Inleiding Inleiding IR referentiekader Vakbonden Conformisme en consensus IR procedures Conclusies

Inleiding (1) Doel = totaalbeeld krijgen van IR en voornaamste kenmerken IR = systeem dat activiteiten op werkplaats regelt; overeenkomst waarbij eigenaars, managers en uitvoerend personeel van organisaties samen tot productiviteit komen; betreft standaarden zetten, consensus, en conflictmanagement.

Inleiding (2) Gegroeid uit: –industriële revolutie in 19e eeuw –inherent conflict tussen werkers en eigenaars –vormen van belangenverenigingen van werkers –terreinafbakening door beroepen en handelaars Deze tradities werken nog sterk door Recent: positieve en harmonische ethos; belang van goede relaties met werknemers

Inleiding (3) 3 benaderingen: –unitarisme = compatibele doelen; welzijn van organisatie; uitgesproken standaarden (werk, prestatie, persoonlijke) (Virgin, japanse org.) –pluralisme = variëteit doelen; regels ter conflictbeperking en -hantering (publieke org.) –radicalisme = werkers controleren middelen en genieten van voordelen (sommige vakbonden en activisten)

Inleiding (4) IR strategieën afhankelijk van sector en eigenaar (publiek of privé): –conflict: wantrouwen, onverenigbaren doelen;  locaties en personeel; complexe patronen tewerkstelling en beroepen; conflicten hanteren –conformiteit: standaarden zetten zodat  groepen boven divergentie uitstijgen (Virgin) –consensus: echte partnership tussen groepen (zeldzaam)

Inleiding (5) IR, personeel en organisatie: –personeel kennen en daar naar handelen in IR –identificatie met organisatie is cruciaal –organisatiedoelen ondersteunen of er complementair aan zijn –lukt soms niet: professionelen (onderwijs; koolmijnen) Limieten van IR: zie box 1.1. p.4

IR referentiekader (1) Tripartite systeem (zie Figure 1.1. p.5); andere overwegingen (zie box 1.2. p. 5); en probleemoplossen in IR (zie box 1.3. p. 6) –overheid = voornaamste universele invloed op IR; dominante werkgever; zet standaarden voor tewerkstelling en IR; maakt wetten –werknemers = vakbonden, vakverenigingen, individuen; vakbond heeft grootste invloed op IR. Classificatie vakbonden (België zie later en oefeningen):

IR referentiekader (2) per industrie (spoorwegen) per beroep (ingenieurs bedienden openbare besturen professionelen (onderwijs) technische (management en researchers) algemene (ongeschoolden en lager geschoolden) –Vakbonden verliezen invloed (teloorgang sectoren veel leden; wetgeving; overheid; technologie)

IR referentiekader (3) –Vakbonden herdefiniëren rollen (focus op individu en groepen; samenwerkingsakkoorden met organisaties; fusies; leden werven) –werkgevers = associaties en federaties, individuele org.; grootste invloed en stijgend –werkgevers zetten standaarden, bepalen condities, moeten fair en redelijk zijn, beschouwen IR als effectieve en winstgevende activiteit

IR referentiekader (4) IR vanuit EU = sociale partners & dialoog –EGKS 1951 waaronder België, EEG, EG, EU –concept van “sociale partners” (= Europese instellingen; werknemers; werkgevers; experten, quasi-legale en academische instellingen omtrent IR) –partnership eerder dan een geheel van delen Europees Sociaal Charter: zie box 1.5. p. 10

Vakbonden (Multi-unionism) Toenadering tussen  vakbonden Complexiteit van IR bij multi-unionism: –eventueel zoekt IR toevlucht tot arbitrage, IR schakelt een scheidsrechter in, alhoewel het geen universeel middel is om problemen op te lossen en het is ook geen beleid omtrent relaties met werknemers, het is enkel een bijkomend middel dat IR gebruikt als de situatie het vereist

Conformisme en consensus (1) Conformistische IR vereisen onderdrukking uiteenlopende belangen voor doelen: –van succesvolle organisatie en IR draagt bij –verantwoordelijkheid organisatie & managers –consultatie maar weinig echte onderhandeling –snelle en directe procedures voor harmonie en (vermijden) en oplossen conflicten –klare en beperkte positie van vakbonden

Conformisme en consensus (2) Bij conformistische IR zijn mogelijk: –akkoord met 1 vakbond (japanse org.) vereist: afspiegeling van organisatiecultuur hoge lonen één set van procedures en condities vakbond vertegenwoordigt alle personeel geschillen oplossen en discipline bewaren (werknemers op rechte pad houden) meestal pendulum arbitrage (zie later)

Conformisme en consensus (3) –“single table” akkoord met 1 centraal standpunt maar meerdere vakbonden mogelijk (zie box 1.7. p.14) –pendulum arbitrage = scheidsrechter hoort beide partijen en beslist dan ten voordele van de ene of de andere partij. Met dit voor ogen willen beide partijen echt hun best doen hun tegenstellingen op te heffen en het niet zover te laten komen

Conformisme en consensus (4) –“IR zonder vakbonden” vereist dat redenen om lid te zijn van vakbond niet (meer) bestaan: bereidwillige, consultatieve en open communicatie en attitudes faire procedures en praktijken (ook gepercipieerd) ondernemingsraden en andere organen verantwoordelijkheid van organisatie –“single status” concept = gelijke behandeling in procedures en gedragingen

Conformisme en consensus (5) –Flexibiliteit veronderstelt training en beschikbaar zijn voor alle werk –ondernemingsraden (zie België later) vanuit de Europese Directieve van 1994: EU organisaties met minstens 1000 wns in EU en minstens 150 wns in 2 lidstaten EU groeperingen van bedrijven gecontroleerd door 1 moederbedrijf met minstens 1000 wns in EU en minstens 2 bedrijven in afzonderlijke EU lidstaten ieder met minstens 150 wns

IR procedures (1) Zijn geschreven en maken duidelijk op wie ze van toepassing zijn en wanneer (bv. tewerkstellingspraktijken, gezondheid en veiligheid, geschillen, gelijke behandeling) Gebruikt door managers als richtlijn, soms stricte toepassing geven vereiste standaarden, attitudes en gedrag aan, mate van invloed in organisatie

IR procedures (2) begrepen en gevolgd door alle betrokkenen nieuwe wns informeren herzien met groepen personeel &vakbonden eindverantwoordelijkheid van organisatie comparatieve IR: zie box 1.8. p. 17 (vergelijk UK, USA en continentaal Europa)

Conclusies (1) Cruciale rol van managers in IR: –basis ontwikkelen voor harmonieuze en produktieve werkomgeving –wns motivatie hoog houden –formele en informele communicatie opzetten –brede range van competenties nodig (onderhandelen, geschillen oplossen, evenwicht nastreven)

Conclusies (2) Klimaat voor IR-managers kan gunstig of ongunstig zijn (best van probleem naar volgend probleem) Belang van tradities, historiek en achtergrond (geworteld in vroegere mistoestanden) voor huidige IR Geen kant-en-klare IR