Opleiding MARIJ Module 7 Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" 1. Sturen op samenhang 2. Overview MARIJ Opleiding MARIJ Module 7 3. MARIJ voor architecten 5. Architectuur processen en producten 6. Architectuur bemensing en competenties “Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten” implementatie 4. MARIJ 7. Stuurinstrumenten vergeleken Den Haag, juni 2009

Leerdoelen / doelgroepen Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" Leerdoelen / doelgroepen 3 niveau’s van “leerdoelen”: bewustzijn (“awareness”), kunnen adopteren en uitdragen visie “sturen op samenhang” (bestuurders op hoogste niveau’s: RvB leden[CIO’s], directieleden, SG’s, PSG’s) kennis (er “verstand van hebben”) om de doeners van te kunnen aansturen, deelnemen aan architectuur-stuurprocessen c.q. de architectuurfunctie kunnen beoordelen (CIO’s, lijn- en stafmanagers, beleidsmedewerkers, strategen, auditors, management- en business consultants) kunnen toepassen architectuur o.b.v. grondige kennis (enterprise architecten, domein- en informatie architecten, programma- en projectmanagers, studenten) Modulair opgebouwde cursus met building blocks, min of meer overeenkomend met de 3 leerdoel niveau’s. Doorlooptijd van bouwblokken: (+/-) ½, 1, 2, 4, 8 uur Toelichting Deze dia geeft aan welke leerniveaus worden gehanteerd binnen de opleiding MARIJ. Deze dia is bij alle modules gelijk. De in de sheet genoemde doorlooptijden van de bouwblokken is hier algemeen verwoord en geldend voor alle modules c.q bouwblokken. De volgende sheet geeft voor deze specifieke module aan wat per leerniveau de eindtermen per leerdoel zijn. In sheet 4 worden de verschillende onderdelen van de module behandeld, en wordt aangegeven welk leerdoel per onderdeel wordt nagestreefd, alsook de doorlooptijden van deze module c.q. bouwblokken. Module 7, dia 2

Eindtermen module 7 1 2 3 Niveau: Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" Eindtermen module 7 Niveau: kennis genomen van …. meerdere besturingsfilosofieën en hun stuurinstrumenten en de positie van architectuur als stuurinstrument hierin. kunnen lezen van …. de assen met behulp waarvan de positievergelijking van architectuur met andere stuurinstrumenten heeft plaatsgevonden begrijpen van … de toegevoegde waarde van architectuur als stuurinstrument in combinatie met andere stuurinstrumenten kunnen benoemen van ... de overeenkomsten en verschillen van architectuur als stuurinstrument met andere stuurinstrumenten kunnen beïnvloeden … van de besturing van een organisatie door op basis van de verkregen inzichten architectuur als stuurinstrument te gaan inzetten. kunnen interpreteren… NORA, MARIJ en Enterprise Architectuur als stuurinstrumenten kunnen uitleggen … hoe architectuur zich als stuurinstrument verhoudt t.o.v. andere stuurinstrumenten kunnen beheersen … kunnen toepassen van … de gehanteerde vergelijkingsmethode op andere vergelijkbare stuurinstrumenten kunnen begrijpen van … de bevindingen en conclusies van dit vergelijkingsonderzoek kunnen inrichten van …. een gecombineerde toepassing van architectuur als stuurinstrument met andere stuurinstrumenten draagvlak verkrijgen voor …een integrale benadering van meerdere vormen van besturing kunnen toepassen van …. kunnen opstellen van …. kunnen maken van … praktisch kunnen werken met …. inzicht in de competenties om … 1 2 Toelichting 1,2 en 3 geven de niveaus van leerdoelen aan gerelateerd aan de doelgroep. Als de betreffende doelgroep niet van toepassing is voor de module is niets ingevuld. In sommige gevallen is dezelfde eindterm op dezelfde manier van toepassing voor verschillende doelgroepen. Als een eindterm niet van toepassing is, is deze niet ingevuld. 3 Module 7, dia 3

Onderdelen module 7 (leerdoelniveau 1,2; 2 uur) Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" Onderdelen module 7 (leerdoelniveau 1,2; 2 uur) Stromingen in besturingsfilosofieën en stuurinstrumenten EA vergeleken met andere stuurinstrumenten Bevindingen en conclusies Wat ga ik vanmiddag hier mee doen? Toelichting Deze module start met een beknopte behandeling van de meest bekende besturingsfilosofieën inclusief de daaruit ontstane besturingsinstrumenten. Enterprise Architectuurmanagement wordt in dit kader gezien als de jongste loot aan de stam van de besturingsfilosofieën met het stuurinstrument (G)EA als exponent van deze stroming. In deze module wordt EA vergeleken met een aantal andere in het bedrijfsleven, overheid en wetenschappelijke wereld bekende stuurinstrumenten. Tot slot wordt aan de hand van dit vergelijkingsonderzoek ingegaan op een aantal bevindingen en conclusies Module 7, dia 4

Bronnen / hulpmiddelen Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" Bronnen / hulpmiddelen Bronnen: Ordina; GEA http://www.balanced-scorecard.nl/, een community voor BSC-gebruikers De ex ante uitvoeringsanalyse, Departementale Auditdienst (DAD) en het Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum (WODC), Ministerie van Justitie, maart 2007. Hulpmiddelen: Tekstboek: Sturen op samenhang op basis van G€A 1) 1) Iedere andere invalshoek qua methode is mogelijk Module 7, dia 5

Module benaderd vanuit Enterprise Architecture (E.A.) Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" Module benaderd vanuit Enterprise Architecture (E.A.) Visie Missie Doelstellingen Strategie Doelen Producten- en diensten portfolio Domein architect (Bedrijsarchitect) (Proces architect) Informatie architect (Gegevens architect) (Applicatie architect) Proces- architectuur Diensten Producten Informatie- architectuur Processen Informatie Kernwaarden manifest Cultuur Functie- gebouw Organieke structuur Enterprise architect ICT- architect (Tech.infra architect) Bronnen: Tekstboek blz 16. MARIJ, blz. 7 Toelichting: Deze figuur wordt hier gebruikt om voor deze module te duiden vanuit welke invalshoek naar architectuur gekeken wordt. Dit vanwege de definities van architecten binnen de Rijksdienst die niet altijd synchroon lopen met het bedrijfsleven. Het plaatjes schetst het volgende: Enterprise Architecture (E.A.) brengt samenhang in de visies van de perspectieven (Processen, Cultuur, Kennis, etc.) in lijn met de bovenliggende visie, doelen en strategieën. Achter ieder perspectief bevind zich een complete wereld met nadere verdieping. E.A. beweegt zich op het niveau van de perspectieven en daaraan gekoppelde “main principles, richtinggevende uitspraken, kernmodellen, e.d.”, en stemt die zowel onderling als in lijn met de bovenliggende visie, missie, etc. op elkaar af. Het gebied binnen de cirkel. Dit is het toepassingsgebied van de Enterprise Architectuurfunctie met daarbinnen de verschillende soorten enterprise architecten met hun specifieke Enterprise Architectuurrollen. Van hieruit wordt richting gegeven aan de achter de perspectieven liggende diepere niveaus. Dus de diepere niveaus worden niet binnen de E.A. functie uitgewerkt. Het perspectief Processen met de daarachter liggende diepere niveaus is het werkgebied van de domeinarchitecten, ook wel bedrijfsarchitecten c.q. procesarchitecten genoemd. Domeinarchitecten, etc. leggen relaties met andere perspectieven en hun achterliggende niveas Het perspectief Informatie met de daarachter liggende diepere niveaus is het werkgebied van de informatie architect, met specialisaties als gegevensarchitect en applicatiearchitect. Informatie architecten leggen relaties met andere perspectieven en hun achterliggende niveaus. Het perspectief Technische Infra(structuur) met de daarachter liggende diepere niveaus is het werkgebied van de ICT-architect, ook wel Tech. Infra architect genoemd. ICT-architecten leggen relaties met andere perspectieven en hun achterliggende niveaus. In de praktijk wordt verder gesproken van programma- c.q. projectarchitecten, beveiligingsarchitecten etc. Hierbij zien we het werkgebied van de programma-architect als een specialisatie van de enterprise architect, het werkgebied van de projectarchitect en de beveiligingsarchitect als specialisaties van een domeinarchitect. In deze module wordt de leerstof behandeld vanuit het niveau van de Enterprise Architectuurfunctie. Techn. Infra Kennis Etc… Kennis- taxonomie Infrastructuur- architectuur Klant Doelgroepen Module 7, dia 6

Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" Basismodel module 7 “Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten” Navigatie-instructie: Klik in diamode op het middelste icoon en daarna op het rechter, onder en links zich bevindende icoon. Hiermee worden de sheets bereikt in de volgorde van de opsomming op sheet 4. Als een onderwerp beëindigd is qua sheets treft men onderaan de betreffende sheet een groen icoontje aan. Indien daar op geklikt wordt komt men terug bij deze basis sheet. (Nb. gebruik weergave notitiepagina om opsomming te lezen). 1. Stromingen in besturingsfilosofieën en stuurinstrumenten. Midden boven. Je komt bij de dia’s 8 en 9. 2. EA vergeleken met andere stuurinstrumenten Rechtsboven. Je komt bij dia’s 10 t/m 17. 3. Bevindingen en conclusies Midden onder. Je komt bij dia’s 18 t/m 19. 4. Wat ga ik vanmiddag hier mee doen? Het vraagteken. (dia 20) Module 7, dia 7

Stromingen in besturingsfilosofieën en stuurinstrumenten Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" Stromingen in besturingsfilosofieën en stuurinstrumenten Kwaliteitsmanagement : INK, EFQM, ISO, 6Sigma, etc. Strategie- en beleidsontwikkeling: Scenarioplanning, SWOT-analyse, Plateauplanning, 5-krachtenmodel, EAUA, etc. Strategie- en beleidsimplementatie: 7S-model McKinsey, Strategic Alignment Model Henderson & Venkatraman, EAUA, etc. Performancemanagement: Balanced Score Card, BICC, etc. Managementcontrol: 7S-model Peters & Waterman, INK, Objects of Control van Merchant, Levers of Control van Simon Architectuurmanagement: Referentiearchitecturen: MARIJ, NORA, GEMMA, PETRA; architectuurconcepten TOGAF, DYA, GEA; architectuurstuurproducten: PgSA, PSA, architectuurchecklist, architectuurmonitor Navigatie Dit is de eerste dia van “Stromingen” uit het basismodel. Hierna volgende dia. Bron: tekstboek, hoofdstuk 9, blz. 150 en 151 Organisaties bedienen zich in toenemende mate van strategische stuurinstrumenten en kiezen daarmee impliciet voor een bepaalde managementtheorie. De keuze van een stuurinstrument veronderstelt dus kennis en acceptatie van deze theorie. Er zijn vele managementtheorieën in omloop ter verbetering van organisaties met elk een eigen interpretatie van “sturen op samenhang”. Wij onderscheiden op basis van onze praktijkervaring de volgende stromingen waarbij niet altijd een instrument onder één stroming ingedeeld kan worden: Kwaliteitsmanagement Deze stroming beschouwt samenhang in termen van voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en duurzaamheid. Bekende stuurinstrumenten zijn: het INK van Instituut Nederlandse Kwaliteit, EFQM van de European Foundation for Quality Management, ISO van de International Organization for Standardization en 6Sigma ontwikkeld door Motorola en groot gemaakt door General Electric. Strategie- en beleidsontwikkeling Deze stroming houdt zich bezig met positie, vooruitzicht, planning en ontwikkeling vanuit bedrijfseconomische optiek. Gereedschappen die daarbij worden gebruikt zijn: Scenario-planning ontwikkeld door Shell, SWOT-analyse van het Stanford Research Institute, Plateauplanning van Nolan, Norton & Co, 5-krachtenmodel van Porter, Directional Policy Matrix van McKinsey/General Electric, BCG-Matrix van de Boston Consulting Group, Vierfasenmodel van Hardjono en de Ex Ante Uitvoeringsanalyse ontwikkeld binnen de Nederlandse Overheid. Strategie- en beleidsimplementatie Deze stroming wordt gezien als de pragmatische tegenhanger van de hierboven vermelde visionaire stroming en biedt handvatten om de gekozen strategie in de organisatie te verankeren. Toepassing van de instrumenten van deze stroming moet leiden tot een betere fit tussen strategisch ‘willen’ en operationeel ‘kunnen’. Denk daarbij aan het 7S-model van McKinsey en het Strategic Alignment Model van Henderson & Venkatraman en ook weer de Ex Ante Uitvoeringsanalyse. Performance management Deze stroming gaat uit van het adagium: “Meten is weten”. Instrumenten die bij deze stroming horen zijn: Balanced Scorecard van Kaplan & Norton en hiervan afgeleide instrumenten. Management control Een stroming die vooral vanuit de financiële belevingswereld wordt gevoed, onder andere ingegeven door het werk van Robert Simons. Deze instrumenten spelen een cruciale rol in de formulering en implementatie van strategieën van organisaties en in de planning en control van activiteiten in het kader van deze gekozen strategieën. Instrumenten die hiertoe behoren, zijn: 7S-model van Peters & Waterman, INK-Model, Objects of control van Merchant, Levers of Control van Simon. Financiële instrumenten als Total Cost Assessment, Life Cycle Costing en Activity Based Costing. Instrumenten op het gebied van Tactical Control, Process Control, Chain Control en Project Control [Bron 48]. Architectuurmanagement Zoals in de inleiding gesteld zien wij het laatste decennium de architecturale stroming met bijbehorend stuurinstrumentarium opkomen. Deze stroming heeft als invalshoek de samenhang in en tussen zin- en vormgeving. De architecturale stroming zien wij als een aanvulling op de bovenvermelde stromingen. GEA is één van de exponenten hiervan en positioneert zich tussen de stuurinstrumenten van deze stromingen. GEA bouwt voort op architectuurmethoden als Zachman, Archimate, DYA, IEEE Std. 1471-2000, Infrastructurele benadering, TOGAF, IAF, Nolan-Norton. Module 7, dia 8

Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" (1) Stromingen in stuurinstrumenten Vertrekpunt: samenhang tussen en in zin- en vormgeving Navigatie: Laatste dia van “Stromingen in besturingsfilosofieën en stuurinstrumenten”. Via icoontje terug naar basismodel. Toelichting: Permanente samenhang in zin- en vormgeving tussen alle belangrijke bedrijfsaspecten in een organisatie is een harde voorwaarde om excellent te kunnen presteren. Kort samengevat als “sturen op samenhang”. Samenhang op enterpriseniveau en sturen in de zin van “vooraf-sturing”. De zingeving van een organisatie komt tot uitdrukking in haar missie, visie, doelen en strategie. In lijn met de zingeving komt de vormgeving van een organisatie tot uitdrukking in de inrichting van de organisatie. De zingeving en vormgeving van een organisatie worden onder andere beïnvloed door medewerkers die elk vanuit hun eigen identiteit, overtuigingen en gedrag bijdragen aan zingeving en vormgeving. Zoals gesteld is de vormgeving van een organisatie een uitvloeisel van de zingeving. Bij een andere zingeving hoort dus een andere vormgeving. Naast deze oorzaak en gevolgrelatie (volgtijdig) gaat het om de samenhang binnen de zingeving c.q. de vormgeving (gelijktijdig). Vigerende architectuurvisies en methoden beperken zich teveel tot het ICT-domein, vaak uitgebreid met bedrijfsprocessen in een poging een brug te slaan naar de bedrijfsvoering. Deze scope is te beperkt daar het sturen op samenhang op enterpriseniveau ook noopt tot het beschouwen van perspectieven als cultuur, producten, klanten. Deze beperking in scope veroorzaakt dat de huidige architectuurbenaderingen ver af staan van de belevingswereld van bestuurders en hoger management. Om deze lacune op te vullen is een architectuurvisie op enterprise-niveau ontwikkeld die wel aansluit op de besluitvormingsprocessen die zich in de bestuurkamers afspelen. Module 7, dia 9

(2) EA vergeleken met andere stuurinstrumenten Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" (2) EA vergeleken met andere stuurinstrumenten Toelichting op keuze Meetlat voor vergelijking De dichotomieën nader toegelicht Balanced Score Card (BSC) Toegevoegde waarde EA in combinatie met BSC Ex Ante Uitvoeringsanalyse (EAUA) Toegevoegde waarde EA in combinatie met EAUA Navigatie: Dit is de eerste dia van “EA vergeleken met andere stuurinstrumenten” uit het basismodel Deze sheet is een navigatiesheet. Door te klikken op de groene icoontjes komt men op de sheets die het betreffende onderwerp behandelen. Aan het eind van het behandelde onderwerp kan men door op het groene icoontje aldaar te klikken terugkomen bij deze sheet. Bij een klik op het icoontje helemaal rechts onderaan op deze sheet navigeert men terug naar het basismodel. Toelichting In het tekstboek wordt in hoofdstuk 9 de vergelijking van E.A. met 5 stuurinstrumenten behandeld. Dit zijn BSC, INK, 7S-model McKinsey, EAUA, 4-fasen model Hardjono. In deze module worden de vergelijkingen met BSC en de EAUA behandeld. Voor inzicht in de andere vergelijkingen wordt verwezen naar het tekstboek. Module 7, dia 10

(2) EA vergeleken met andere stuurinstrumenten: toelichting op keuze Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" (2) EA vergeleken met andere stuurinstrumenten: toelichting op keuze Navigatie: Via keuze op startdia onderdeel 2, ben je op hier terecht gekomen. Ga via icoontje weer terug. Toelichting: Aangezien het nu eenmaal niet mogelijk is alle bekende en gebruikte stuurinstrumenten met GEA te vergelijken hebben wij hierin een keuze moeten maken. De gekozen instrumenten zijn: Performance management: Balanced Scorecard (BSC). Strategie- en beleidsimplementatie: 7S-model. Kwaliteitsmanagement en Management Control: INK. Strategie- en beleidsontwikkeling: Ex Ante Uitvoeringsanalyse (EAUA). Strategie- en beleidsontwikkeling: Vierfasenmodel. Hoofdreden voor deze keuze is dat met de keuze van deze instrumenten het merendeel van de diverse stromingen wordt vertegenwoordigd, alsook het bedrijfsleven, overheid en wetenschappelijke wereld. Hier geldt: De drie eerstgenoemde zijn algemeen bekend en toegepast. De 4e is een voorbeeld van een instrument dat bij de overheid opgang doet. De 5e is een voorbeeld uit de wetenschappelijke wereld dat nu nog in beperkte mate toegepast wordt. Module 7, dia 11

Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" (2) EA vergeleken met andere stuurinstrumenten: meetlat voor vergelijking Zingeving Dynamiek Vormgeving Scope Navigatie: Via keuze op startdia onderdeel 2, ben je op hier terecht gekomen. Ga via icoontje weer terug. Toelichting Stuurinstrumenten moeten in lijn zijn met, c.q. passen bij de gekozen strategieën, de karakteristieken van de organisatie en haar omgeving, en bij de wijze waarop een organisatie strategisch wordt gestuurd. Om de karakteristieken van strategische stuurinstrumenten expliciet te maken is gezocht naar een meetlat: EA en de overige stuurinstrumenten zijn gepositioneerd op een aantal dichotomieën [1] die relevant zijn voor de positionering van de stuurinstrumenten: Zingeving omvat visie, missie, doelen en strategie van de organisatie. Vormgeving betreft de wijze waarop de organisatie zingeving inricht. De scope betreft het gebied waarop managementinterventies aangrijpen. De dynamiek is een maat voor de vereiste responsiesnelheid van de organisatie. De vier dichotomieën (zie ook toelichting volgende dia) vertonen onderlinge verbanden: Er is een wederzijdse beïnvloeding tussen zingeving en dynamiek. Enerzijds is de dynamiek een uitvloeisel van keuzen gemaakt binnen de zingeving. Kiest men bijvoorbeeld voor producten/diensten met een korte levensduur die worden afgezet op turbulente markten dan zullen hoge responsiesnelheden vereist zijn. Anderzijds kan na verloop van tijd de dynamiek van een eenmaal gekozen product/marktcombinatie zich dermate intensiveren dat deze niet langer past binnen de zingeving van de organisatie. Zo trok Philips zich enkele jaren geleden met haar producten terug uit de snel omlopende mobiele telefoonmarkt. De vormgeving van een organisatie is een direct uitvloeisel van haar zingeving en de veronderstelde dynamische context waarin de organisatie opereert. Zo kunnen binnen de zingeving keuzen gemaakt zijn als nationaal versus internationaal gaan, autonoom groeien versus acquireren van passende organisaties, et cetera. Kortom keuzen die sterk bepalend zijn voor de wijze waarop een organisatie wordt ingericht. Een hoge mate van dynamiek vergt een hoge responsiesnelheid wat korte besluitvormingslijnen c.q. een platte organisatievorm tot gevolg zal hebben. De scope is een afgeleide van de gemaakte keuzen uit de zingeving en de daarmee corresponderende vormgeving. Denk daarbij aan vraagstukken als: “hoe autonoom functioneren organisatieonderdelen” en “beperkt een holding zich tot financiële sturing of juist niet?” Een bij de zingeving passende vormgeving vergt een passende scope van sturing. Bij in hoge mate autonoom functionerende organisatieonderdelen past geen sterk centraal geleid besturingsconcept dat ingrijpt op alle belangrijke bedrijfsaspecten. [1] Een dichotomie is de opdeling in twee niet-overlappende structuren of begrippen. De term komt van het Griekse dichotomia, wat tweedeling betekent (Wikipedia). Module 7, dia 12

Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" (2) EA vergeleken met andere stuurinstrumenten: de dichotomieën nader toegelicht Navigatie: Via keuze op startdia onderdeel 2, ben je op hier terecht gekomen. Ga via icoontje weer terug. Toelichting: Alle stuurinstrumenten zijn door ervaringsdeskundigen van de deelnemende partijen van het groeiplatform GEA gepositioneerd op de dichotomieën. Hieruit zijn conclusies getrokken. Vervolgens is per instrument in beeld gebracht: essenties, toepassingsgebied, overeenkomsten met GEA en de toegevoegde waarde van een gecombineerde toepassing met GEA. Hierbij is uitgegaan van het idee dat de gekozen stuurinstrumenten al gebruikt worden en GEA hierop een toegevoegde waarde inhoudt. Zie vooreen toelichting de volgende sheets. Toelichting dichotomieën Kort samengevat zijn de keuzen binnen de zin- en vormgeving allesbepalend voor de te kiezen wijze van sturing en zijn de scope en dynamiek belangrijke kenmerken van de toepassing van de gekozen sturing. Dichotomie van de zingeving. Deze dichotomie zet sturing op experimentele zingeving (voortschrijdend inzicht) af tegen de conceptuele zingeving. Zingeving vanuit een conceptuele benadering gaat uit van het adagium “bezint eer ge begint”, terwijl de experimentele benadering een proefondervindelijke zingeving aanhangt vanuit het adagium “begint eer ge bezint”. Dichotomie van de vormgeving. We onderkennen aan de ene kant sturing op het “hoe” waarbij interventies aangrijpen op de totstandkoming van het resultaat (wijze van vormgeving, het proces). Aan de andere kant onderkennen we sturing op het “wat” (effect van de vormgeving, het product) waarbij juist het resultaat het aangrijpingspunt van sturing vormt. Dichotomie van de scope. Op deze dichotomie wordt de reikwijdte van sturing uitgezet. We zetten daarbij partiële sturing tegenover integrale sturing. Wordt de organisatie beschouwd en gestuurd als een integraal samenhangend geheel, of als een verzameling autonoom functionerende onderdelen? Dichotomie van de dynamiek. Op deze dichotomie wordt de manier van interacteren van de organisatie met de omgeving beschouwd. Reageert de organisatie – als onderdeel van een bedrijfsecosysteem – direct of uitgesteld op de omgeving? Directe interactie is een vorm van gebeurtenisgedreven sturing (event driven) die we ook wel situationeel handelen of improviseren noemen. Uitgestelde sturing is gebaseerd op planningscycli, gericht op consistente besluitvorming op zowel korte als lange termijn. Module 7, dia 13

(2) Balanced Score Card (BSC) Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" (2) Balanced Score Card (BSC) Navigatie: Via keuze op startdia onderdeel 2, ben je op hier terecht gekomen. Ga via icoontje weer terug. Toelichting: Essenties Balanced Scorecard (BSC) is ontwikkeld door Kaplan en Norton vanuit de gedachte, dat in veel organisaties bovenmatig veel aandacht bestaat voor financiële sturing. De BSC wil hierin balans brengen door aandacht te vragen voor niet-financiële factoren. Er worden vier perspectieven onderkend. Vanuit ieder perspectief worden doelen, kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren, streefnormen en verbeteracties geformuleerd. De balans binnen de BSC komt tot uitdrukking in het gebruik van korte- en lange termijndoelstellingen, financiële en niet-financiële indicatoren, externe (aandeelhouders, klanten) en interne (processen, innovatie) indicatoren. De performance drivers zijn succesfactoren (met bijbehorende indicatoren) die voorspellende waarde hebben voor toekomstige prestaties van een organisatie. De outcome drivers en measures daarentegen geven informatie over de prestaties van de onderneming in de afgelopen periode. Toepassingsgebied Het toepassingsgebied van BSC is van oorsprong prestatiemanagement, gebaseerd op planning en control. Daarnaast is BSC bruikbaar gebleken voor strategie-implementatie. Prestatiemeting betreft de vergelijking tussen de doelwaarden en de werkelijke waarden. Op basis van deze vergelijking kunnen afwijkingen van de geplande (gewenste) situatie worden geanalyseerd en kan corrigerende actie worden ondernomen. Het vormt zo een implementatiemiddel met nadruk op meetbaar maken van voorspellende indicatoren voor verbetering van processen en dienstverlening aan klanten en uiteindelijk tot verbeterde financiële prestaties. Overeenkomsten Balanced Scorecard en GEA Overeenkomst is dat ook BSC voorafsturen stimuleert door met name in het leer- en groeiperspectief te zoeken naar indicatoren (performance drivers) met voorspellende waarde voor toekomstig succes. Ook bij de BSC is men op zoek naar relevante relaties tussen perspectieven onderling, succesfactoren onderling, prestatie-indicatoren onderling. Wel geldt dat op het niveau van perspectieven deze relevante relaties algemeen geformuleerd zijn. Module 7, dia 14

(2) Toegevoegde waarde EA in combinatie met BSC Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" (2) Toegevoegde waarde EA in combinatie met BSC Navigatie: Via keuze op startdia onderdeel 2, ben je op hier terecht gekomen. Ga via icoontje weer terug. Toelichting: Deze sheet laat zien dat de toegevoegde waarde van GEA in combinatie met BSC vooral in uitdrukking komt bij: sturing op het “hoe” naast sturen op het “wat”. gebeurtenisgestuurde besturing naast geplande cyclische besturing. Dit betekent dat een organisatie zowel qua tijd als vormgeving responsiever wordt. De oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen, bewerkstelligd door GEA, dragen bij aan het vormgevingsproces van de organisatie als samenhangend geheel. Nadere toelichting op de toegevoegde waarde van GEA in combinatie met BSC: GEA laat keuze perspectieven volledig open BSC bevat een ‘voorgekookt” aantal perspectieven, hoewel er wel ruimte is om bijvoorbeeld voor de overheid ‘maatschappij’ als extra perspectief toe te voegen. GEA laat de keuze van perspectieven volledig open. GEA biedt extra sturingsinvalshoeken naast sturing via planning en control BSC richt zich op het vertalen van succesfactoren naar prestatie-indicatoren via een planningscyclus met periodieke sturing via een controlcyclus. GEA is gericht op sturen via visie en waarden, koers/visie en op grenzen van het speelveld en spelregels (principes). GEA is gebaseerd op een architectuuraanpak met kernmodellen voor elk perspectief GEA biedt ter aanvulling op BSC uitwerking naar kernmodellen, gebaseerd op de meest recente inzichten uit enterprise architecturing. Dit heeft het voordeel dat vanuit het besturingsmodel er per perspectief kaders liggen voor ontwerptrajecten en hierdoor sprake is van een directe relatie tussen het strategische, tactische en operationele niveau. Dit alles maakt dat in organisaties waar BSC gebruikt wordt GEA een zinvolle aanvulling biedt. Module 7, dia 15

(2) Ex Ante Uitvoeringsanalyse (EAUA) Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" (2) Ex Ante Uitvoeringsanalyse (EAUA) Navigatie: Via keuze op startdia onderdeel 2, ben je op hier terecht gekomen. Ga via icoontje weer terug. Toelichting: Essenties De EAUA analyseert in hoeverre voorgenomen beleidsmaatregelen kunnen leiden tot het behalen van de gestelde beleidsdoelen. De EAUA bestaat uit drie analyseonderdelen die in serie(s) of in gedeeltes uitgevoerd kunnen worden: 1. de risicoanalyse, gericht op een snel1e scan (preventieve risicoanalyse) van het voorliggende beleidsvoornemen en is een korte slag waarin een beeld van de problematiek geschetst wordt en snel duidelijk wordt wie betrokken moeten worden bij de (verdere) ontwikkeling van een beleid. 2. de beleidslogica-analyse gaat in op de logica van het voorgestelde beleid en vormt een waarborg op de robuustheid van het beleid. Is de keuze van beleidsinstrumenten verantwoord, bijvoorbeeld met het oog op de oorzaken van het beleidsprobleem in kwestie. 3. de praktijkanalyse, gericht op de praktische uitvoering van het beleid en bijbehorende regelgeving. Dit is een objectieve, technische analyse van de praktische haalbaarheid en uitvoerbaarheid van de voorgenomen maatregelen. De keuze voor een analyse is afhankelijk van de fase waarin de beleidsontwikkeling zich bevindt en de hoeveelheid tijd die beschikbaar is. Bij een Ex Ante Uitvoeringsanalyse staan de beleidsdoelen niet ter discussie; de voorgenomen maatregelen wel. Relevante vragen voor een Ex Ante Uitvoeringsanalyse zijn: Wat zijn de risico's die het behalen van de beleidsdoelen bedreigen? (onderdeel preventieve risicoanalyse) In hoeverre kunnen de voorgenomen beleidsmaatregelen bijdragen tot het behalen van de beleidsdoelen? (onderdeel beleidslogica-analyse) Kunnen de maatregelen zodanig worden uitgevoerd dat ze bijdragen tot het behalen van de beleidsdoelen? (onderdeel praktijkanalyse) Toepassingsgebied Een Ex Ante Uitvoeringsanalyse kan in elke fase van het beleidsvormingsproces worden ingezet. Hoe eerder in het proces van beleidsvorming de analyse wordt gestart, hoe meer deze het karakter heeft van interactieve beleidsvorming. Het voordeel hiervan is dat men vroegtijdig met de consequenties van het beleid wordt geconfronteerd en tijdig kan bijsturen. Daar staat tegenover dat aan het begin van het proces het beleidsvoornemen doorgaans minder concreet is en dus moeilijker te toetsen. De EAUA kan worden gebruikt door iedereen die bij de beleidsvorming en beleidsuitvoering betrokken is. De risico-inventarisatie kan zowel door een beleidsdirectie, een taakorganisatie, als in een gezamenlijk team worden verricht. De verantwoordelijkheid voor de beleidslogica-analyse ligt primair bij de beleidsdirecties, omdat het gaat om het doordenken van de consistentie en mogelijke effectiviteit van beleid. De verantwoordelijkheid voor de praktijkanalyse ligt primair bij de taakorganisaties, omdat het gaat om de haalbaarheid van beleid in termen van financiële, materiële en menselijke capaciteit. Overeenkomsten EAUA en GEA Zowel de EAUA als GEA haken aan op bedrijfsvraagstukken die in het licht van de te bereiken doelen om een optimale oplossingsrichting en aanpakkeuze vragen. Beide methoden voorzien in een benadering waarbij sterk gestuurd wordt op samenhang. Samenhang in inhoudelijke zin maar ook in de zin van: zijn alle relevante partijen in beeld op basis waarvan de juiste mix van maatregelen voor de oplossing van het vraagstuk verkregen wordt? Module 7, dia 16

(2) Toegevoegde waarde EA in combinatie met EAUA Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" (2) Toegevoegde waarde EA in combinatie met EAUA Navigatie: Via keuze op startdia onderdeel 2, ben je op hier terecht gekomen. Ga via icoontje weer terug. Toelichting: Deze sheet laat zien dat de toegevoegde waarde van een gecombineerde inzet van GEA en EAUA vooral gezien moet worden in: de sterkere binding van GEA met de visie- en strategieontwikkeling. de integrale aanpak van GEA met de partiële aanpak van EAUA. Dit betekent dat de partiële oplossingen en aanpakkeuzes van EAUA in gecombineerd gebruik met GEA onderling vanuit een integrale benadering en vanuit een hoger niveau van zingeving worden aangescherpt. Nadere toelichting: De EAUA heeft de mooie eigenschap dat het de brug slaat tussen de beleidsmakende en de uitvoerende partijen bij de overheid. Immers ten aanzien van voorgenomen beleid vinden grondige analyses plaats op zowel de logica van het beleid als de uitvoerbaarheid ervan. Dit betekent dat ten behoeve van ieder beleidsvraagstuk een uitstekende oplossingsrichting en aanpakkeuze wordt verkregen, waarbij zoveel als mogelijk aan de belangen van de betreffende stakeholders tegemoetgekomen wordt. Maar wat nu in het geval er meerdere malen een EAUA is uitgevoerd? Hoe wordt tegemoetgekomen aan de samenhang van het grotere geheel? GEA biedt hier een toegevoegde waarde. Door de EAUA-analyses te integreren met de GEA-analyses, waarbij de GEA-architectuurraamwerken (vastgesteld door de vertegenwoordigers van de perspectieven) van zowel de beleidsmakende als de uitvoerende partij worden ingezet, zal de slag van “ideale oplossing per bedrijfsvraagstuk” naar “ideale oplossing per vraagstuk passend in het grotere geheel” gemaakt worden. Het daadwerkelijk permanent “sturen op samenhang” is in GEA uitgewerkt naar concrete architectuurprocessen die producten opleveren waarmee in de organisatiebesturingsprocessen het sturen op samenhang wordt vormgegeven. Door permanente inbedding van deze processen worden ten aanzien van alle belangrijke vraagstukken die zich aandienen impactanalyses uitgevoerd met de focus op samenhang. Hierdoor worden voor deze vraagstukken continu oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen vastgesteld die resulteren in een zo optimaal mogelijke fit van de oplossing in het grotere geheel. Deze permanente inbedding als proces is een toegevoegde waarde die GEA de EAUA biedt. Module 7, dia 17

(3) Bevindingen en conclusies Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" (3) Bevindingen en conclusies Bevindingen: Samenhang in en tussen zin- en vormgeving is wezenlijk aspect van sturing Verschillende strategische stuurinstrumenten met eigen specifieke waarde Er is niet één best passend stuurinstrument. Combinatie van meerdere bevordert kwaliteit van besluitvorming GEA biedt goede aanvulling op bestaande stuurinstrumenten Gehanteerde onderzoeksmethode biedt mogelijkheid tot relatief snel vergelijk EA met andere stuurinstrumenten Navigatie: Dit is de eerste dia van “Bevindingen en conclusie” van het basismodel. Hierna volgende pagina Bron: Tekstboek blz 173 Toelichting Naast deze bevindingen zijn een aantal inhoudelijke conclusies geformuleerd. Zie volgende sheet. Module 7, dia 18

Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" (3) Bevindingen en conclusies: op basis van positionering op dichotomieën Navigatie Dit is de laatste dia van “Bevindingen en conclusie” van het basismodel. Hierna via icoontje terug naar basismodel. Toelichting: Bij het opdoen van deze bevindingen zijn wij tot de volgende inhoudelijke conclusies gekomen: Het Vierfasenmodel is sterk gefocust op conceptuele visie- en strategie-ontwikkeling, 7S-model, BSC en GEA hebben hier een sterke binding mee, INK in mindere mate. EAUA is in de benadering per vraagstuk conceptueel georiënteerd, maar deze benadering vindt niet plaats vanuit een bovenliggende bedrijfsstrategie. EAUA en GEA zijn in belangrijke mate op het “hoe” georiënteerd en het Vierfasenmodel in mindere mate. BSC is sterk gefocust op het “wat” en 7S-model en INK in mindere mate. GEA, BSC, 7S-model, INK en het Vierfasenmodel werken vanuit een integrale besturingsoptiek, terwijl EAUA vanuit een partiële benadering vertrekt. BSC, 7S-model, INK en het Vierfasenmodel kennen een patroon van vaste planningcycli, GEA en EAUA zijn in belangrijke mate gebeurtenisgestuurd. De toegevoegde waarde van GEA komt ten opzichte van de stuurinstrumenten BSC, 7S-model, INK en het Vierfasenmodel vooral tot uitdrukking in de sturing op het “hoe” en het gebeurtenisgestuurde karakter van GEA. De toegevoegde waarde van GEA komt ten opzichte van het stuurinstrument EAUA vooral tot uitdrukking in de integrale aanpak en de sterkere binding van GEA met de visie- en strategie-ontwikkeling. Module 7, dia 19

(4) Wat ga ik hier vanmiddag mee doen? Opleiding MARIJ - module 7 "Architectuur als stuurinstrument vergeleken met andere stuurinstrumenten" (4) Wat ga ik hier vanmiddag mee doen? Navigatie Dit is de laatste dia die hoort bij deze module. Hiervan dan kun je nog terugspringen naar het basismodel maar daarna volgen geen andere dia’s Toelichting: Aan de hand van deze sheet een discussie onder de deelnemers opstarten met vragen als: Herkenbaarheid/toepasbaarheid in de eigen organisatie? Ervaringen delen Module 7, dia 20