Training management

Agenda Sturen obv. informatie Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Balanced score card Praktijk Verbetercyclus

Roerige tijden • Door te weinig bedrijvigheid op de vervoersmarkt staan de vervoersprijzen onder druk. • Minder vervoersaanbod en voldoende vervoerscapaciteit Dit gaat zich vertalen in lagere transportprijzen. • Klanten proberen de prijs te bepalen en transporteurs tegen elkaar uit te spelen. • Aantal opdrachtgevers gebruikt crisisberichten om prijsverlaging af te dwingen.

Rendement onder druk 14. Bedrijven met meer dan 50 % binnenlands vervoer Bron; ING sectorvisie wegtransport , 2008

Invloed financiële crisis ?? Bron; ING sectorvisie wegtransport , aug 2008

bedrijf Bron; ING sectorvisie wegtransport , 2008

bedrijf Bron; ING sectorvisie wegtransport , 2008

Bron; conjunctuurbericht TLN feb 2009

Bron; conjunctuurbericht TLN feb 2009

informatie behoefte glazen bol of dashboard ??

DATA INFO

Data op basis waarvan we beslissingen kunnen nemen! Informatie = Data op basis waarvan we beslissingen kunnen nemen!

De basis wordt gevormd door juiste transactionele data. rit gegevens warehouse gegevens klant- en ordergegevens factuur gegevens Dit moet op orde zijn! eerst met de voeten in de klei

Zonder eigenaar en doel wordt data geen informatie Werk vanuit mensen ! Werk vanuit hun doelen !

Focus op processen!

Procesniveau Bedrijf Detail Grof aanvoer Intern transport orderpicken expeditie laden transport lossen opslag scannen wegrijden inslaan

meten is weten gissen is vergissen ORDERVERWERKING ORDERPICKING EXPEDITIE fout fout fout fouten / onregelmatigheden worden doorgegeven aan volgende schakel herstelwerk in volgende schakel of fout wordt doorgegeven METEN = WETEN weten waar de schoen wringt onderbouwing van probleem actie ondernemen

Agenda Sturen obv. informatie Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Balanced score card Praktijk Verbetercyclus

Het sturen van bedrijfsprocessen Bron:Mulder en Tepper 2001

regelkring Bron;A. ten Broeke ea. Kluwer 1998

TBV Taken: zaken die uitgevoerd moeten worden.

TBV Bevoegdheden; een verkregen organisatorisch recht om een bedrijfsproces te sturen binnen de grenzen van een gegeven doel (Mulder & Tepper, 2001 pag: 91)

TBV Verantwoordelijkheden vloeien voort uit de bevoegdheden Verantwoordelijkheid: is de verplichting om verantwoording af te leggen over het behaalde resultaat en de gebruikte middelen

Agenda Sturen obv. informatie Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Balanced score card Praktijk Verbetercyclus

onvrede over management info Te veel gegevens , te weinig informatie Te veel inspanning om betrouwbare data te verkrijgen Te laat aanleveren van informatie Onvoldoende focus op doelstellingen Te veel financieel georienteerd Te weinig toekomst gericht en beperkt actiegedreven Meer discussie over betrouwbaarheid van info, dan over conclusies en acties Bron: J.Jansen , sturen met BSC , 2005

BSC balanced scorecard Wat is het? Communicatiemiddel voor visie en resultaat, tussen management en werknemers

Hoofdlijnen BSC hulpmiddel voor vertaling strategie in concrete acties brede kijk op totale prestaties van bedrijf model voor processturing alle belanghebbenden zijn erbij betrokken denken in oorzaak-gevolg relaties aandacht voor korte en lange termijn aspecten raamwerk voor rapportage bron; op kop met de BSC, R.S. Kaplan& D. P. Norton, 1998

De vier Perspectieven

Doel BSC Het creëren van een lerende organisatie om de kwaliteit van de dienstverlening te vergroten

Communicatie van strategie & resultaten Welke prestaties ga je meten? Indicatoren die iets zeggen over de kritische succes factoren (KSF )

Kenmerken van succesfactoren Activiteiten van belang om succesvol te zijn Leveren bijdrage aan realiseren van doelstellingen Hebben betrekking op toekomst Veranderen mee met bedrijfsdoelstellingen Zijn door jezelf te beinvloeden Zijn concreet, meetbaar, realistisch, motiverend en tijdgebonden Bron: J.Jansen , sturen met BSC , 2005

Kenmerken prestatie indicatoren Financieel en niet financieel Smart - specifiek - meetbaar - acceptabel ( realistisch ) - relevant - tijdgebonden Afgeleid van doelstellingen en kritische succesfactoren Door jezelf te beïnvloeden Gericht op juistheid Gemakkelijk en snel te begrijpen Bron: J.Jansen , sturen met BSC , 2005

Voorbeeld KSF en PI Het aanbieden van gewenst servicelevel Strategie / doel Het aanbieden van gewenst servicelevel tegen acceptabele kosten KSF betrouwbaarheid productiviteit PI schade % voorraad betrouwbaarheid leverbetrouwbaarheid gemiddelde kostprijs per km

Agenda Sturen obv. informatie Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Balanced score card Praktijk Verbetercyclus

Roadmap

bouwen dashbord Management dashboard facturatie planning warehouse Long list met PI Short list met PI list met KPI Management dashboard facturatie planning klantenservice warehouse expeditie

vier invalshoeken dashboard financieel commercieel operationeel personeel

financieel PRESTATIE INDICATOREN Omzet per periode - transport - verhuur - warehousing - overig Omzet per gereden km Schadekosten transportmateriaal Onderhoudskosten transportmateriaal Schade kosten goederen

Printscreen omzet

operationeel PRESTATIE INDICATOREN Brandstofverbruik per type voertuig/ km Gemiddelde laad-lostijd Leverbetrouwbaarheid tijdsleveringen Bezettingsgraad magazijn Gemiddelde uitslag per uur

printscreen

personeel PRESTATIE INDICATOREN Ziekte verzuim - warehouse - chauffeurs Overuren per afdeling printscreen

commercieel PRESTATIE INDICATOREN Omzetontwikkeling grootste klanten Omzet nieuwe klanten Gemiste ( verloren) omzet printscreen

Agenda Sturen obv. informatie Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Balanced score card Praktijk Verbetercyclus

Controle cyclus Korte termijn: hoe informatie uit rapportage te halen? Korte termijn acties obv. normen en regelgrenzen Lange termijn : benoemen verbeteracties

planning & controle cyclus do act check

Korte termijn 1. CHECK Oorzaken , problemen Attentie Beheersing is nodig Oorzaken , problemen 2. ACT feiten Oplossing en bijsturen

Korte termijn acties % Directe actie Periode ( week) regelgrens Norm Directe actie Periode ( week) O27; aantal tijdleveringen op tijd O31; % onregelmatigheden O32; % naleveringen

Lange termijn acties dashboard Management stuur informatie Bewustwording verbetertrajecten Terug koppeling Management dashboard Strategisch venster

Lange termijn acties Oorzaken , problemen Attentie Beheersing is nodig feiten 1. CHECK Mogelijke oplossingen kiezen 3.PLAN 4. DO actieplan

analyse; oorzaak- gevolg relaties

lange termijn doel Doel Wat willen we eind volgend jaar bereikt hebben? Succesfactor Wat moeten we goed doen om dit doel te realiseren? Prestatie-indicator Hoe kunnen we meten of we het goed gedaan hebben? Norm Wanneer is het goed? 1 10-15 % groei van de omzet 1.1 Huidige klanten tevreden houden F09 Omzet per activiteit 10 -15 % C05 Aantal verloren klanten en omzet % 1.2 Nieuwe klanten werven C04 Aantal nieuwe klanten en omzet %

Bron:J.V.A. Jansen, sturen met de BSC , 2005, p 98

Reacties van medewerkers Hoe gaat leidinggevende om met indicatoren ? Wordt ik extra gecontroleerd ? Hoe wordt ik afgerekend op rode vlaggen? Wie bepaald de normen van mijn indicatoren? Wat zijn de gevolgen voor mijn variabele beloning?

competentieprofiel

Gebruik de juiste tools

Proces verbetering is mensenwerk. Aandacht voor: change management continues improvement

Agenda Sturen obv. informatie Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Balanced score card Praktijk Verbetercyclus