Evaluatie van de decretale graden in HR perspectief Studiedag VFG en VLO 30 september 2009 Catherine Ruys

Onze core-klanten zijn de Vlaamse gemeenten en OCMW WIVO human resources Selectie Opleiding en ontwikkeling Coaching Consulting Onze core-klanten zijn de Vlaamse gemeenten en OCMW www.wivo.be

Wat mag u in deze workshop verwachten? Evaluatie vanuit een hr-perspectief Onze aanpak evaluatie decretale graden 360° evaluatie: vriend of vijand?

Evaluatie in de overheid: stavaza Onderzoek Trui Steen 2001 ¾ gemeenten – houding beoordelaars tov evaluatiesysteem eerder positief (opleiding voor beoordelaars) 6/10 gemeenten – houding personeel eerder positief (informatiesessies voor personeel) ¼ gemeenten – ervaart de secretaris een evaluatiecultuur in de organisatie. In 93% heeft dit wel een positieve invloed op de toepassing van het systeem! 43 % gemeenten – evaluatiesysteem sluit aan bij behoeften van lokale organisatie 40 % tot 47% geeft geen enkele ongunstige evaluatie Ervaren gevolgen : verhoogde werkdruk, formalisering Praktijk : zagen we heel wat evaluatiesystemen wegdeemsteren wegens… en nu terug heroplevende belangstelling en dito investering

HR-systemen Gebaseerd op Macht Recht Dialoog Kostenplaatje!

De waarde van HRM voor de performantie van organisaties Liu, Combs,Ketchen,Duane 2007 Inventaris van het beschikbare bewijs via meta-analyse: kwantitatief vergelijken van 92 wetenschappelijke onderzoeken, > 19.000 organisaties 10 HR activiteiten hebben een bescheiden doch betekenisvolle relatie met performantie, zeker wanneer ze onderling op elkaar afgestemd zijn Voor prestatie-evaluatie is er nu nog niet voldoende overtuigend bewijs om dit HR systeem aan te bevelen als maatregel om de performantie te verbeteren

Nog geen bewijs tussen prestatie-evaluatie en performantie maar: Waarschijnlijk zijn op gedrag gebaseerde evaluaties effectiever voor routinewerk Waarschijnlijk zijn op resultaten gebaseerde evaluaties effectiever voor relatief onafhankelijk of creatief werk Onvermogen om de prestatie-evaluatie af te stemmen op de functie beïnvloedt de effectiviteit negatief Prestatie-evaluatie wordt vaak gezien als politiek instrument, wat werknemers frustreert en hun productiviteit kan verlagen

Onze aanpak evaluatie decretale graden: uitgangspunten Evaluatie binnen een formeel kader, maar verrijkt met een ontwikkelingsproces Goede afspraken vormen het startpunt van de evaluatiecyclus WIVO biedt maatwerk als procesinrichter Garanties voor de objectiviteit

Onze aanpak: stappenplan Intake Evaluatieprocedure Begeleiding en ontwikkelingsproces

Systeem Voorbereiding & intake, start cyclus Ontwikkeling & ondersteuning = spoor 2 Ontwikkeling & ondersteuning = spoor 2 Voorbereiding & intake, start cyclus Evaluatie & start nieuwe cyclus Evaluatieprocedure = spoor 1 Evaluatieprocedure = spoor 1 Tussentijdse feedback Infoverzameling Tussentijdse feedback Infoverzameling

Onze aanpak: intake 1. Betrokkenen: de nodige en juiste mensen aan tafel 2. Timing: begin van de evaluatiecyclus, tweetal gesprekken 3. Inhoud: a. Taakomschrijving en evaluatiecriteria b. Kernresultaatgebieden, kennisgebonden competenties, competentieprofiel, organisatiecontext.

Onze aanpak: intake 4. Resultaat van de intake: a. Afspraken over de inhoud van de evaluatie en de bronnen b. Afspraken over de wijze waarop informatieverzameling zal gebeuren. Opties: 360°-evaluatie, 180°-evaluatie, 90° -evaluatie c. Afspraken over de begeleiding en ondersteuning d. Op punt stellen rechtspositieregeling (evaluatiecriteria, wijze van infoverzameling) e. Informatie BGCommissie

opvolgen en evalueren van de resultaten Kernresultaatgebied financieel beheerder: Coördineren van alle taken en aspecten met betrekking tot de dienst financiën zodat de werking van de dienst efficiënt georganiseerd is en de vooropgestelde doelstellingen bereikt worden.  Dit omhelst ondermeer de volgende concrete taken: uitwerken van procedures voor het vlot verloop van de werkzaamheden binnen de afdeling opvolgen en evalueren van de resultaten instaan voor de algemene planning van de dienst coördineren en opvolgen van specifieke belangrijke dossiers en projecten doorgeven van nuttige kennis en ervaring opvolging van wetgeving en reglementering

TAAKAFSPRAKEN : na uitdiensttreding van de gemeenteontvanger : verzekeren van de continuïteit van de dienstverlening van de financiële dienst samen met de medewerkster : doornemen van het takenpakket van de medewerkster, van de manier van archivering, van de werkdocumenten en de werkorganisatie (doel : de financieel beheerder krijgt goed zicht op de taken van de medewerkster én kan bij afwezigheid van de medewerkster instaan voor een aantal operationele basistaken) opstarten en uitwerken dossier Lokaal Pact deelname aan de opleiding over de softwaretoepassing bij Schaubroeck en deelname aan andere relevante opleidingen opvolgen wetgeving inventariseren van procedures voor interne controle (*) opstarten intern controlesysteem voor enkele processen: provisie, geringe dagontvangsten, aankoopdossiers (*)

Spoor 1: verloop evaluatiecyclus Tussentijdse terugkoppeling over de wijze van functioneren. Opmaken, verspreiden en verwerken van de vragenlijst en/of gestructureerde interviews daarnaast ook data en documenten verzamelen Afstemming met de functiehouder Opmaak voorbereidend rapport Opmaak verslag door het CBS Rapportering aan de GRCommissie Afronding

Informatieverzameling: bepaling RPR Voorbeelden VOORBEELD 1 Het voorbereidend rapport van de externe deskundigen bevat per evaluatiecriterium de relevante informatie, die ingewonnen wordt met behulp van: 1° anonieme, gesloten vragenlijsten bestemd voor de leden van het College, voor de leden van het Managementteam en voor de rechtstreekse medewerkers van de geëvalueerde. 2° een gestructureerd groepsinterview met het College en met de leden van het Managementteam waarin de conclusies uit de vragenlijsten verder verduidelijkt, gestaafd en genuanceerd worden. 3° een gestructureerd interview met de functiehouder De vraagstelling in de vragenlijsten en de interviews gebeurt aan de hand van gedragsgerichte vragen. De geïnterviewden worden vooraf geïnformeerd over de manier waarop de feedback in de vragenlijsten dient te gebeuren. In de ingevulde vragenlijsten en de interviews gaan de externe deskundigen na op welke wijze de functiehouder voldaan heeft aan de vastgestelde evaluatiecriteria, resultaatsverbintenissen of afspraken. De vragenlijsten en het verslag van de interviews blijven in het bezit van de externe deskundigen en maken geen deel uit van het evaluatiedossier. De externe deskundigen verwerken de bevindingen en resultaten ervan in een kwalitatief beschrijvend evaluatierapport.

Spoor 2: ondersteuning en ontwikkeling Persoonlijk actieplan 360° -feedback met Persoonlijk Ontwikkelplan Coaching Opleiding Observatie en gerichte feedback Development center met Persoonlijk Ontwikkelplan …

Voorbeeld 1 van evaluatietraject Voorbereiding, intake, start cyclus Evaluatie & start cyclus Evaluatieprocedure = spoor 1 Ontwikkeling & ondersteuning = spoor 2 Tussentijdse feedback 90°-evaluatie 360°-feedback & POP Bijsturen POP Coaching 360°- evaluatie

Voorbeeld 2 van evaluatietraject Voorbereiding & intake, start cyclus Evaluatie & start cyclus Evaluatieprocedure = spoor 1 Ontwikkeling & ondersteuning = spoor 2 Tussentijdse feedback 180°-evaluatie Development center & POP Bijsturen POP 180°- evaluatie Opleiding

360°-feedback: een definitie 360°-feedback is het proces van gestructureerd verzamelen, verwerken en bespreken van feedback vanuit meerdere perspectieven ten behoeve van het verbeteren en/of beoordelen van leidinggevenden, teamleden en teams als geheel 360) FB is een proces: er worden verschillende stappen doorlopen. Het is een proces dat gebaseerd is op input (FB van de verschillende parijen), FB wordt getransformeerd naar beoordelingen gegevens worden verzameld. Dit kan op verschillende manieren gebeuren: via enquête, vragenlijst, computer, anoniem of met naam centraal kenmerk is het proces van feedback: het terrein wordt zorgvuldig afgebakend. Meestal betreft het observeerbaar gedrag en/of concrete resultaten. FB moet gezien worden als middel om te leren. meerdere perspectieven worden betrokken: de feedback is niet afhankelijk van één iemand maar komt van verschillende kanten. Dit maakt de FB waardevoller, genuanceerder en eerlijker.

Schema Directe chef collega’s interne/externe klant FB-ontvanger leveranciers collega’s FB-ontvanger Medewerkers

Voorbeeld rapportage: alle competenties

Voorbeeld rapportage: adviseren

360°-feedback: nuttig? Ja, in kader van personeelsontwikkeling  overschatters passen hun gedrag aan bij negatieve feedback  overeenstemmers krijgen bevestiging  onderschatters krijgen aanmoediging Ja, mits…

Randvoorwaarden voor 360°feedback Passend in organisatiecultuur Inbedding in totale visie op begeleiden en beoordelen Competentiegericht - op basis van waarneembaar, observeerbaar gedrag Bepalen van feedbackgevers: inbreng functiehouder Informeren, opleiden over het gebruik van 360° feedback Anonimiteit kan in het kader van ontwikkeling, af te raden in het kader van 360° evaluatie Verwerken feedback en bespreken feedbackverslag

Vragen waarop een Persoonlijk Ontwikkel Plan antwoord geeft Te ontwikkelen competenties/kennis Wat wil ik ermee bereiken? Hoe zal ik dat aanpakken (inhoud, methode, timing, opvolging) Wie zal ik hierin betrekken ? Hoe zal ik vooruitgang monitoren?

Vragen waarop een Persoonlijk Actie Plan antwoord geeft Te bereiken doelstellingen? In welk kader of welke strategie situeren zich de doelstellingen? Hoe zal ik dat aanpakken (inhoud, methode, timing, opvolging, rapportering) Wie zal ik hierin betrekken? Hoe bewaak ik de resultaten?

Vraagstelling

Indeling van HR activiteiten (Huselid, 1995) 1. Activiteiten die kennis, vaardigheden en capaciteiten bevorderen Selectie Training Beloningsniveau 2. Activiteiten die de motivatie bevorderen Incentive beloning Interne promotie 3. Activiteiten die empowerment bevorderen Klachtenprocedures Flextijd Medezeggingschapsprogramma’s Werkgelegenheidsgaranties 4. Activiteit die centraal staat: HRM planning

Bronnen - artikels, links 360° feedback als eye-opener, Kluwer, 2000 HRM select : Voor- en nadelen van 360° feedback, (2006) Tijdschrift Management en Organisatie Consequenties voor persoon en organisatie (1998) Meerzijdige beoordeling van managers (1998) De kwaliteit van 360° feedbackinstrumenten (2000) Betrouwbaarheid en rechtvaardigheid van de 360° feedback beoordelingsmethode (2000)