BSN - Financieel Management

De Geld Cyclus kapitaal- markt order geld facturering cash flow incasso geld cash flow investeringen salaris grondstof arbeid produkten diensten afschrijvingen vaste activa (gebouw, machine)

Financiële deelprocessen Boekhoudkundige processen Crediteuren & Declaraties Salaris- administratie en registratie Facturering Debiteuren Vaste activa Grootboek Consoli- datie Beslissing ondersteunend Strategische & bedrijfs- planning Budgettering & forecasting Kostprijs- calculatie Investerings- analyse Rapportage & analyse Bedrijfsbeheersing Financiering Managen van de financiële functie Advies over beheersing Controle van beheersing (audit) Beheren van externe relaties Corporate finance Treasury/ Financial risk management Tax

Managementinformatie Managementinformatie is de verbindende schakel tussen strategie en uitvoering Initiatieven gericht op implementatie strategie Management informatie Uitvoering Strategie Uitvoering op alle niveaus in lijn met de strategie

De ‘oude’ weg naar managementinfo Strategie Structuur Kritische succesfactoren Bedrijfsprocessen Relevante informatie elementen Prestatie indicatoren Managementrapport

Management informatie - Balanced Scorecard Verleden Maatschappelijk Nut Financieel Klant Hoe komen we over op onze eigenaar? Hoe kijken klanten naar ons? Heden Extern Intern Intern Leren & Groei Waar moeten we in uitblinken? Hoe kunnen we verbeteren en waarde creëren? Prestatie indicator: actual / norm Toekomst

Samenhang Perspectieven Potential Value Realised Value toekomst intern extern historie Innovatie en Groei Effectiviteit en Efficiency Klant Tevredenheid Financieel Groei en Vernieuwing Efficiente Bedrijfsvoering Waarde voor de klant Cash en Kapitaal Kapitaal voor verdere groei en vernieuwing

Critical Success Factors (CSFs) Balanced Scorecard Measurements Van meten naar waarde Enterprise Value Creating Strategy/Goals Impacting Critical Success Factors (CSFs) Reflecting Balanced Scorecard Measurements Customer Satisfaction Financial Growth & Learning People Commitment Process Quality

BSC is meer dan een lay-out Directie/RvB Dir. Werkmij. BU Afdeling Medewerker communicatie en omzetting plan (strategie) in uitvoering

De ‘nieuwe’ weg naar managementinfo: Strategy Maps Learning & Growth organisational cap. culture leadership alignment teamwork information cap. human cap. Internal operation mngt process customer mngt process innovation process regulatory and social processes Customer customer value proposition (price, quality, selection, availability, service, brand) Financial improve cost structure increase asset utilization expand revenue enhance customer value sales responsible for debtor Working cap. -20% more customised solution to customer margin 8% higher skilled sales force implement Customer lifecycle value approach customer satisfaction 85%; retention up more revenue: 800 mln ROI = 14% more revenue/customer

Control loop / Regelkring beheersing Stuur Plan Rapporteer Doen

Levers of Control To contribute To do right To achieve To create Business Strategy Critical Performance Variables Risks to be avoided Strategic Incertainties Core Values Belief Systems Boundary Systems Interactive Control Systems Diagnostic Control Systems To achieve To create

Waarderealisatie en -creatie

BCG strategie-termen in Financiële matrix Vermogensbeslag (mln) 1. HARVEST (Divest / Restructure) %CFROI %WACC 2. IMPROVE (Hold) 3. Build (Grow / Invest)

Strategie verandering … en Control Mission Statement: (IBM / Apple… in 2000) “We have a passioned concern with the invention of business IT technology” Mission Statement: (IBM / Apple… in 2007) “We focus on the application of consumer IT technology” Andere KPI’s

Strategie en Benchmarking…en Control Bedrijf C: Best in class? Worcest? It all depends on the Strategy Andere KPI’s

Kritieke Succes Factoren…en Control High Blue Ocean Cosmetics Industry Low Bron: Kim & Mauborgne / HBR04

…. in customer satisfaction Vodafone 2005/6: we strive for market leadership in Revenue, EBITDA and… Marktaandeel Revenue EBITDA klanttevredenheid Germany 37% 45% 1 Greece 42% 44% 2 Ireland 53% 55% Italy 36% 46% Netherlands 28% 30% Portugal 38% 33% Spain 32% UK 29%   nummer 1 positie in die markt nummer 2 positie in die markt …. in customer satisfaction

Tevredenheid en Winst optimalisatie en maximalisatie ‘duurzame’ winst Maximale klanttevredenheid gaat niet samen met maximale winst Klanttevredenheid is leading indicator van winst Personeelstevredenheid is leading indicator van klanttevredenheid t = 1 t = 0 tevredenheid

De-consolideren, Impairment… en Control Leidend Sterk Gemiddeld Kwetsbaar Zwak Be Port Spanje Ned Italië

Vaste & variabele kosten aantal proportioneel progressief degressief Vaste kosten kosten aantal constant binnen bedrijfsdrukte constant binnen capaciteitsgrens

ABC versus traditionele kostensystemen 60 % 30 % 10 % Direct product- gerelateerde kosten Indirect product- gerelateerde kosten Overhead kosten V&W Opslag Ton kg’s Hoe meer tonkilo’s, hoe meer kosten het product krijgt toegerekend, Logisch? Producten

Recente belang ABC Kosten INDIRECTE DIRECTE KOSTEN Tijd NU TOEN diensten automatisering productiviteitsstijging veel infra kosten TOEN productie blue collars weinig advies/stafdiensten

ABC - mogelijkheden Click to add text Customer Channel Product Revenue $x Cost of Sales: Direct Material x Direct Labor x Production Overhead x Total Cost of Sales x Gross Margin x Operating Expenses: Research & Development x Controls & Distribution x Administration x Total Operating Expenses x Net Operating Income <Loss> x Product Line Product Class Product Customer Channel Distributors Resellers OEM Federal Direct

ABC versus traditionele kostensystemen Kostensoorten Kostenpools Activiteiten Produktgroep

ABC: een nadere uitleg van de methodiek Marketeren # FTE’s Personeelszaken # FTE’s Personeel # m2 Ontwikkelen Afschrijvings kostengebouw energieverbruik Produceren Energiekosten Machines # Uren Opslaan Onderhoudskosten afschrijvingskosten per machine Expediteren Afschrijvingskosten 100 % Inkopen Inkoopkosten Vind de juiste verdeelsleutels!!!

ABC: een nadere uitleg van de methodiek Marketeren tijdsbesteding tijdsbesteding Product A Ontwikkelen Klanten & Contracten Produceren # batches Product B Opslaan # m3 Expediteren m3/km Inkopen # verkooporderregels Directe kosten

ABC - resultaten Profitable Unprofitable Items Items ABC Cumulative Operating Profit ($000) Traditional Costing $xxx,xxx Number of Items (Ranked by Profit)

Customer Profitability Analysis kostentoerekeningsniveau: product order klant directe kosten voor producten = voor klanten/klanttype reken periodekosten niet toe historische customer lifetime profitibility analysis tijdschrijven cruciaal

Strategie en Financieel Management Wat is waardecreatie Harvest, Build, Improve Strategieverandering en control (KPI’s / Benchmarking) Optimalisatie of maximalisatie

ABC - concept Middelen Proces- model Prestatie- indicator Kosten van Input ABC - concept efficiënte productie door indirecte afdelingen? Middelen Resource driver Organisatie Competentie Technologie Proces- model Prestatie- indicator Output Effect Activities Activity driver Effectieve efficiënt gebruik indirecte diensten? Kosten per Object organisatie? Efficiënte Kosten van Output

Shareholder Value (SHV) Total Corporate Future Cashflows from Operations Discounted @ Weighted Average Cost of Capital (WACC) Value of Marketable Securities (-) (+) Operating Decisions Drive Financing Market Debt

Cashflow uit Operations Shareholder Value (SHV) (-) Total Corporate (+) Residual Cashflow Beyond Forecast Period Cashflow During Forecast Period Weighted Average Cost of Capital (WACC) Weighted Cost of Debt1 Weighted Cost of Equity2 Sales Operating Margin Income Tax Depreciation Capital Spending D Working (discounted for) Value of Marketable Securities Future Cashflows from Operations Discounted @ WACC 1. = % financed by Debt (x) cost of Debt 2. = % financed by Equity (x) cost of Equity Market Debt

Verandering in SHV uit Operatie D SHV D Residual Cashflow Beyond Forecast Period (discounted for) (+) D Cashflow during Forecast Period Weighted Average Cost of Capital (WACC) Weighted Cost of Debt Weighted Cost of Equity % financed by Equity cost of Equity cost of Debt % financed by Debt (x) D Sales (x) Future Operating Margin Old Sales (x) D Operating Margin D Income Tax D Depreciation D Capital Expenditures D Working Capital1 (-) D Future Cashflows from Operations Discounted @ WACC

EVA (Economic Value Added) Operationele winst -/- Operationele winst na belastingen, excl rente en gecorrigeerd voor m.n. niet aan de periode toerekenbare kosten vermogens-kosten WACC (van branche) x werkzaam vermogen

EVA2 kern is toerekenen van geëist rendement op EV (lijkt daarin sterk op Residual Income uit ’50) heeft betrekking op één jaar AHW op vele jaren Philips, Siemens, Heijmans en Vendex/KBB gebruiken het voor managementbeloning en maandrapportages

EVA3 ‘gerealiseerde AHW’ i.t.t. gecreëerde AHW genoemd bekende correcties (van beschreven 164 stuks) zijn: uitsnijden van niet operationeel werkzaam vermogen feitelijke vermogenskosten eruit, branchegemiddelde WACC erin werkelijk betaalde belasting opnemen (correctie tax op rente) operational leases als investeringen opnemen feitelijke historische kosten opnemen (goodwill volledig activeren; herwaarderingen uitsnijden) R&D lasten als investering opnemen Siemens in 2005 WACC 6,5-8,5% per divisie, waarbij REV 23% (licht divisie) tot 30% (netwerk divisie)

Financiële Prestatie indicatoren U R T SHV (shareholder value) CFROI (cash-flow-return on investements) EVA (economic value added) RONA (return on nett assets) W/A (winst per aandeel) Revenues COMPLEXITEIT

Managementinformatie Planningscyclus Ondernemingsplan Investeringsplan Actie en/of aanpassen (voortgangsbespreking per kwartaal) Jaarplan Plannen (jaarlijks) Begroting Project portfolio Project Plan/budget Budget Budgetteren (jaarlijks) Management- contracten Managementinformatie Rapporteren (maandelijks) Prestatie- indicatoren Financiële informatie Ad hoc rapportage

Plannen (Budgetteren) Projectie V&W (≈budget) Balans Liquiditeit Plannen (Budgetteren) Per Functie (proces / land…) Algemeen Per Afdeling Per Persoon DOELEN IT HRM FIN Missie Strategie Meerjarenplan Jaarplan Visie / scenario’s inbrengen

Budgetteren Onderzoek 2005: 66 organisaties in NL doel: control (71%), planvorming (52%), realisatie strategie (50%) methode: eigenlijk: 43% incremental; 25% zero based; 25% activity based (5% gebruikt geen budget) formeel: 45% activity based; 7% BeyondB; 3% Zero based kost 360 euro / mln omzet (tendens: 2002>2005: het wordt meer door complexere organisaties en roep om transparantie) gemiddeld 3 à 4 maanden (50% data collectie) 0-500FTE: 75%<50 werkdagen ; >500 FTE: 55%>200 werkdagen best practice 91 ‘line items’; gemiddeld 191 gevoelde nadelen beperkte relatie met langetermijnstrategie (63%) tijdrovend (53%) geen continu proces (32%) resultaten snel achterhaald (29%) proces leidt tot overvragen (23%)

één gulden op de bank tegen 10% Tijdswaarde één gulden op de bank tegen 10% waarde nu van 1,61 inkomsten over 5 jaar Jaar 0 1 2 3 4 5 Euro 1 1,10 1,21 1,33 1,46 1,61 Jaar 0 1 2 3 4 5 Euro 1 1,61

En wat zijn 5 inkomsten nu waard? Jaar 0 1 2 3 4 5 Euro 1 1,10 1,21 1,33 1,46 1,61 ?

- Investeringsanalyse - de financiële paragraaf Base case en de Netto Contante Waarde Verder: risico’s down/up-ward scenario’s (sensitivities: markt, technologie, milieu…) alleen verschillen t.o.v. base case flexibiliteit en robuustheid onderbouwing Niet financiële aspecten zijn de hoofdmoot

Details in de berekening WACC (Weighted Average Cost of Capital) =solv x EV% + (1-solv) x (1-tax%) x VV% IRR en pay-back NCW = Σ ∞ t=0 CFt (1+WACC)t

Andere benadering WACC (excl.infl.) Rente staatsobligatie -/- inflatie Risico premies ( β ) Onzuivere rend.eis EV Small firm premie Marktrisico Specifieke risisco’s (bijv. weinig klantenspreiding) Zuiver EV eis 4.50% -1.70% 6,00% 8,80% 2,00% 1.00% 5.00% 16.80% Euribor -/- inflatie Opslag bank Belastingtarief Rend.eis VV Solvabiliteit (in sector) WACC (37.1x16.8+62.9x1.23) 2.63% -1.70% 0.75% 27% 1.23% 37.1% 7.00%

Interne beïnvloedbaarheid: Flexibel en Robuust Interne beïnvloedbaarheid: uitgaven resultaatafhankelijk inkomsten vervroegen delen van kosten ga slechts korte termijn verplichtingen aan Externe exposure: verzekeringen

Beheersing projecten Kwaliteit werk Doorlooptijd Kritisch pad Functie eisen Budget De bedreigingen Kosten De beperkingen

Voorbeeldrapportage investeringsproject Kosten Verplich-tingen Est. toC Som Budget Kost a Kost b Kost c Totaal Work Done

Financiering Telefoongids (Directory company) WACC van gemiddelde ‘directory’ bedrijf 8,9% average quoted directory company: rendementseis bovenop euribor (2002: 4,3%) aandeel % equity 11,7 40 debt 2 60

Financiering Telemedia MBI (2003) managementteam uiteindelijk totaal 10,5% van het AK aankoopprijs uiteindelijk € 500 miljoen 6% transactiekosten (adviseurs, investeerder en banken) WACC Telemedia 10,5% : Telemedia rendementseis 4,3% +…. aandeel % equity 20,7 10 sharelholder loans 16 Mezzanine 10,7 15 senior A (7 jaar) 2,25 31 B (8) 2,75 14 C (9) 3,25

Debiteurenpositie deb <30 >30 >60 >120 totaal x OHW . deb n rest totaal €…... x OHW - vanaf ‘leverings’- of factuurmoment - deb’s <5% saldo als één post vermelden - OHW = onderhanden werk (werkkapitaal)

Visie besturing en beheersing Omgeving Organisatie Inrichtingsvraagstuk I Centraal/decentraal Inrichtingsvraagstuk II Controllersfunctie Inrichtingsvraagstuk III Besturings- en beheer- singsinstrumenten Inrichtingsvraagstuk IV Bestuurlijke Informatieverzorging /Administratieve Organisatie Management- stijl

Besturings & Beheersingscondities (non-profit georiënteerd) condities stapelen Filosofie T/V/B Prestatie- afspraken Omgangs-vorm 1 2 3 4 Centraal, mits (goedgekeurd) Decentraal, tenzij (geen goedkeuring) Decentraal Fif’s en waardering Kaderstellingen Benoemen, mandaat meegeven, bonus/sanctie N.v.t. Vaststelling allocatie middelen Inzicht in middel- inzet en beïnvloeding op hoofdlijnen Prijs en effect Geen Baas - medewerker (productieafdeling) Contract-management (filiaalhouder) Klant - leverancier Donateur KWADRANTEN: CONDITIES:

Besturings & Beheersingscondities (non-profit georiënteerd) condities stapelen Controllers- functie Taak 1 2 3 4 Decentraal hiërarchisch onder centraal Decentraal functioneel onder centraal Decentraal geen hiërarchische band N.v.t. Volledig beheer Hoofdlijnen beheer, volledig beleid Financiën gekoppeld aan beleid Gericht op beleid KWADRANTEN: CONDITIES:

Besturings & Beheersingscondities (non-profit georiënteerd) condities stapelen KWADRANTEN: Doel Decharge Verantwoording Informatief Non-cyclisch Plan-vorming Audit als verbeteringsmiddel Audit als certificering BIV/AO 1 2 3 4 Instrumenten +BIV/AO Informatie-voorziening CONDITIES: Gedetailleerd marap (informeel contact ander doel) Informeel info uit- wisseling en jaar- verslag marap op middel- inzet en output marap op effect/output Subsidie(begrotings)- aanschrijving Detail budget Planningsbrief Faciliteringsmoge- lijkheid (gemeen- schappelijkheid) Vrij, maar in kader- stellingen Centraal geregeld Geen band

Jaarrekening Activa / Bezit (+) Passiva / Financiering (-) Balans Gebouwen Machines OHW*) Grondstoffen Producten Debiteuren Bank Aandelenkapitaal Reserves Voorzieningen Langl.leningen Kortl. leningen Crediteuren Winst afgelopen jr + Toelichtingen Resultaatrekening Kosten (+) Omzet (-) kortere termijn / meer liquide kortere termijn opeisbaar =Winst afgelopen jr *) OnderHanden Werk

Opzet W&V-rekening Netto Omzet (ofwel incl. korting) -/- kosten van de verkopen = contributie marge -/- verkoop en beheerskosten -/- afschr. vaste activa totale bedrijfskosten -/- afschr. immateriële activa -/- overige kosten = bedrijfsresultaat -/- interest -/- overigen baten en lasten = winst voor belastingen -/- belastingen = netto winst

Financiële Verslag van een Onderneming Jaarrekening (Balans, V&W, toelichtingen) (denk aan deelnemingen, waarderingsgrondslagen (going concern), off-balance sheet) Jaarverslag v/h Bestuur, daarin moet: onderzoek en ontwikkeling betekenisvolle zaken na jaareinde toekomstparagraaf Overige gegevens winstbestemming bijzondere statutaire zeggenschapsrechten gebeurtenissen na balansdatum accountantsverklaring

Deponeringsplicht (per 13 mei 2003) (2 jaar achtereen 2 van de 3 voorwaarden) Klein Middel Groot Activa (mln) < 3,65 <14,6 Omzet (mln) <7,3 <29,2 Personeel <50 Plichten Beperkte balans + toelichting Balans, V&W + eenvoudig jaarverslag en acc.verklaring Idem uitgebreid (indien Beursgenoteerd dan IFRS volgen)

Boekhoud principes true / fair / volledig / begrijpelijk / voorzichtig / vergelijkbaar voorzichtingheids/realisatie-beginsel (boek verlies zodra verwacht; winst pas als gerealiseerd (=gefactureerd)) materialiteit : bijv. 5% van balans of 10% van balanspost volledigheid / juistheid (door positieve en negatieve controle) vergelijkbaarheid in tijd en tussen gelijke zaken matching principle - toerekenen aan periode (accrual accounting i.t.t. kasstelsel) kosten/baten ≠ uitgaven/inkomsten continuïteit (of liquidatiewaarden) bestendige gedragslijn (als veranderingen, dan vergelijkende cijfers ook aanpassen) historische kostprijs (i.t.t. vervangingswaarde) - ooit opgeofferde waarde leidt IFRS: meer transparantie en meer marktwaarde

Ratio’s omloopsnelheid van gem. termijn omzet of vermogen (omzet/gem. vermogen) voorraad (omzet/voorraad), crediteuren, debiteuren, etc gem. termijn debiteuren (360/omloopsnelheid), crediteuren, voorraad etc. solvabiliteit (bijv.: debt ratio: vreemd/totaal vermogen activa) liquiditeit (current ratio: vlottende activa / korte schulden, quick- of -ratio is excl. voorraden) maar ook: kort/lang vermogen; cash-flow/investeringen, vlottend bezit/vlottende financiering, rente dekking, hefboom arbeidsproductiviteit…….. Speel/Werk met wat achter de cijfers zit; beoordeel geen ratio’s

Dupont schema _ : x : + + + + + + grondstof verbruik netto omzet lonen en salarissen bedrijfs- resultaat _ = Bruto marge + : Efficiëntie afschrij- vingen kostprijs omzet netto omzet + overige kosten excl. rente ROI x duurzame activa voorraden = Rentabiliteit v/h vermogen netto omzet + producti- viteit + : debiteuren = Omloopsnelheid v/h vermogen totaal vermogen vlottende activa + liquide middelen

Verrassend veel financiële ontwikkeling Corporate Governance: Tabaksblatt – SOX Financiële Rapportage: IFRS – Basel II Behavioral Finance

Corporate Governance regeling van relaties tussen stakeholders en alle bestuursorganen maatregelen (niet alleen formeel) toezicht transparantie (o.a. betere verslaglegging) helderder verantwoordelijkheden / onderling vertrouwen geschiedenis: Watergate (’73) – Piper Alpha (’88) – Maxwell (’91) – Enron/Worldcom/Ahold Treadway (’85) – COSO (’92) – SOX (’03) DNB (’88) – Peters (’97) – Tabaksblatt (’03) DE standaard voor beoordeling/inrichting intern beheersingsraamwerk

COSO ’92: de wereld werd wakker Volgens COSO bestaat het internal controls systeem uit de volgende elementen: Control omgeving Risico beoordeling ICT procedures Informatie en communicatie Bewaking goede werking (monitoring)

COSO 2001 - Objectives Strategic: high-level goals Operations: efficiënt and effective Reporting: reliable Compliance: compliance with laws/regulations

COSO 2001 - components Internal environment – risico attitude Objective Setting – proces in lijn met risk appetite Event identification - swOT Risk assessment – risks identificeren Risk response – avoid, accept, reduce or share Control activities – risk response Information & computing – to enable peoples responsibilities Monitoring – periodic and incidental evaluations

Corporate Governance Rijnlands vs. Angelsaksisch (‘winnend’) model two vs. one tier bestuurs/toezichtsorgaan personeelsvertegenwoordiging in toezicht zelf-regulering vs. hard law Reden Corporate Gov.: (be)sturing en beheersing verbeteren (door transparantie), waaronder het voorkomen van excessen Nadeel ‘Best Practice’ en Comply or Explain methodiek is dat navolging op zich steeds meer loont (slaafs volgen i.t.t. eigen verantwoordelijkheid en initiatief)

SOx (Sarbanes Oxley Act) regulering van accountantsbureau’s / bank analisten scherpere regel voor (non)-executives (wie en wat) plichten organisatie (verslag, onafhankelijkheid..) anti-fraude maatregelen (straf, klikken, goedheid beloven) Tabaksblatt: principles …. best practice (geen wet) comply or explain (wel wet) terug naar heldere verantwoordelijkheden/plichten

Jaarrekeningrichtlijnen (okt03: akkoord tot synchronisatie) IASB (tot 2001: IASC) SEC / FASB (Financial Accounting Standards Board) Paul Volcker president IFRS 1 t/m xx (tot 2001: IAS 1 t/m 41) International Financial Reporting Standards = International GAAP US GAAP enforcement via wetgeving EU, Hong-kong, China, Rusland USA

IFRS (Int. Financial Reporting Standards) sinds boekjaar 2005 (uitzonderingen pas over 2007 m.n. listing buiten EU of Bank/Verzekeraar) bijna alles tegen marktwaarde (pensioen plicht/kapitaal; dochters; termijncontracten/opties) meer informatie (details en uitleg) ∆ US GAAP m.n. R&D cost, pension accounting, terugdraaien impairment loss, afschrijving of impairment van goodwill

Basel II banken in plakjes: per risicogroep activiteiten verplicht eigen vermogen verplichtingen voor toezichthouding en marktwerking stimulans: hoe beter je meet; hoe minder verplicht eigen vermogen

Financieel Management P&C CULTUUR Strategie Meet Don’t Netwerk Do plan Investeringsbeslissing: Netto Contante Waarde Cash!!! mngt info EV VV RISKS W&V WACC Kosten Omzet Werkkapitaal deb OHW ><60 dgn deb 1 deb 2 . deb n ABC: waaraan verdienen we? waar cost-cut?