Kwaliteitsmanagement en ketensamenwerking in de gezondheidszorg Kees Ahaus 14 april 2005

Deel 1 Kwaliteitsmodellen in de gezondheidszorg: Reflectie op de bruikbaarheid in de praktijk

Total Quality Management Performance management: policy deployment & process management Continuous improvement TQM vraagt een systeemtechnische en sociaaldynamische benadering

Richting Consistentie Samenhang Feedback

Balanced Scorecard: vier perspectieven Klantenperspectief Financieel perspectief op welke kritische wat bepaalt het succes factoren beoordelen naar de eigenaar? klanten ons? Interne processen Leer- en groeiperspectief wat is essentieel in waardoor zijn we in staat onze bedrijfs- continu te blijven verbeteren? processen?

Het INK-managementmodel (of de Europese variant EFQM Excellence Model) Management van Medewerkers Medewerkers Management van Processen Strategie & Beleid Bestuur & Financiers Leider- schap Klanten en leveranciers Maatschappij Management van Middelen Organisatie Resultaat Verbeteren en vernieuwen

Relaties INK, BSC, klinische paden,HKZ en NIAZ Verankering Verantwoordelijkheden & Bevoegdheden Missie/ Succes- Prestatie- Doelstel- Acties Visie bepalende indicatoren lingen factoren Maatstaven Processen Strategische kaart Op perspectieven/ resultaatgebieden

‘Performance management’   Afstemming van prestaties Coaching op behaalde prestaties Realisatie van prestaties ‘Performance management’   Meting van Prestaties ‘Performance Measurement’ Beloning van behaalde prestaties Beoordeling van behaalde prestaties Vergelijking met verleden Vergelijking met doelstellingen Benchmarking binnen organisatie Benchmarking met andere organisaties

Soorten prestatie-indicatoren Outcome-, output-, proces- , input- , structuur-indicatoren (vgl. Bakens zetten) Prestatieaspecten: Kwaliteit, Kwantiteit, Tijdigheid, Kosten Leuven clinical pathway compass: clinical indicators, service indicators, team indicators, process indicators, financial indicators Objectief versus subjectief

Prestatie-indicator Actuele waarde Doel Trend Stoplicht Financìeel perspectief Winstmarge t.o.v. omzet 1,5% 1,75% Oranje Marktaandeel 35% 33% + Groen Instroom -/- uitstroom 9 10 Ziekteverzuim 9,5% 8% - Rood   Klantenperspectief Gemiddelde wachttijd telefonisch contact 65 sec 30 sec Verhouding vraag/geleverde zorg 79% 80% Gem. tijdsduur aanmelding/inschrijving 10 dagen 15 dagen Gem. belevingsscore servicegerichtheid 8 7 Interne processenperspectief Productiviteit kraamverzorgende 72% 70% Productiviteit oproepkrachten 81% 84% Productiviteit leerlingen 45% 47% Leer- en groeiperspectief Gem. belevingsscore ontplooiing 6,5 Interne mobiliteit 10% Deelname themabesprekingen 85% Projecten Tijd Geld Kwaliteit Informatie Organisatie project Website -, Rood 0, Groen +, Groen -, Oranje Planningssysteem Servicemanagement

INK-managementmodel ook als diagnose- en verbetermodel punten Verbeter- acties Verbeter- plan Positie- bepaling Zelf- evaluatie Audit

Ketenmanagement in de gezondheidszorg Deel 2 Ketenmanagement in de gezondheidszorg

Ketens, netwerken, netwerkorganisatie en monolitische organisatie Ketens: afstemming in semi-stabiele functionele relaties van drie of meer semi-autonome organisaties vanuit de invalshoek van het primaire proces Bij een netwerk speelt meer de sociale relatie Netwerkorganisatie en monolitische organisaties: ketens onder één dak: Rivas, Noorderbreedte

Zorgketens (Vgl Basisnorm voor ketenkwaliteit HKZ) geïnstitutionaliseerd, regionaal of lokaal samenwerkingsverband van instellingen of beroepsbeoefenaren faciliteren van samenwerking op uitvoerend niveau samenhangend integraal aanbod voor een bepaalde patiëntencategorie volgtijdelijke of gelijktijdige zorgdienstverlening door meerdere samenwerkingspartners Deelprocessen: preventie, diagnostiek, zorg en begeleiding, revalidatie en reïntegratie, palliatieve zorg Voorbeeld: stroke services: huisarts, ambulancedienst, afdeling spoedeisende hulp, verpleeghuis, revalidatiecentrum, thuiszorg

Kenmerken van Ketens Heel en deel zijn Onderlinge afhankelijkheid Een zekere machtsdistributie Geen hiërarchie: de klassieke drie-eenheid van eenheid van eigendom, eenheid van zeggenschap en eenheid van loyaliteit ontbreekt Van eenvoudig tot complex, soms planmatig, soms spontaan ‘Klant-leverancier’-relaties en de uiteindelijke klant Spanningsveld van eigen wensen, wensen van de eigen organisatie en uit de keten

Organisatiegebieden INK-ontwikkelingsmodel ketenmanagement Ketenregie Ketenstrategie Management van medewerkers in de schakels Management ketenmiddelen Management van ketenprocessen

Fase 1 Keten: Activiteitgericht Persoonlijke contacten en opportunisme passend bij eigen strategie Ontwikkeling kennis en competenties in de eigen organisatie Informatiesystemen zijn moeilijk te koppelen Ontbrekende kennis van elkaars processen

Fase 2 Keten: Procesgericht Kennis van elkaars toegevoegde waarde Aanspreekpunten benoemd om kennis over elkaars processen te delen Informatiesystemen op elkaar afgestemd Eén loket voor cliënt

Fase 3 Keten: Systeemgericht Ketenbelang leidend met oog op uiteindelijke klant Sturing vanuit ketenstrategie, uitvoeringsplannen en prestatie-indicatoren voor de keten Onderlinge verantwoordelijkheden en bevoegdheden en risico’s in ketenproces transparant Personeelsbeleid afgestemd

Fase 4 Keten: Ketengericht Profilering keten vanuit gelijkheid Investering ketenondersteunende systemen Ketenprocessen vernieuwd Personeelsbeleid geïmplementeerd in kader van ketenstrategie

Fase 5 Keten: Transformatiegericht Roulerende ketenregie afhankelijk van vraagstuk en competentie Steeds weer hergroeperende organisaties Lerend vermogen over de schakels heen Onvoorwaardelijk delen van informatie, kennis en technologie

Recente TNO-projecten in de zorg Project uitkomstindicatoren en benchmarking Thuiszorg Procesmanagement Carint Balanced Scorecard Zaans MC, Evean, De Zorgboog Planning & Controlcyclus VGZ-IZA, Antonius Mesos NIAZ Zaans MC en norm kwaliteitssysteem HKZ De Kijvelanden Positiebepaling INK en policy deployment bij IKMN Samenwerking CBO op het terrein van INK en ketenmanagement

Onderzoek Kritische benadering van veronderstelde relaties in de Balanced Scorecard en consistente beoordeling van de belangrijkheid van succesbepalende factoren m.b.v. AHP (i.s.m. De Friesland Zorgverzekeraar) Relatie tussen gebalanceerde teams en team performance m.b.v. Belbin teamrollen Relatie tussen invoering van een TQM programma met het INK-managementmodel en performance (met Manda) Relatie tussen ontwikkelingsfase van regionale ketens rond diabetes, stroke, COPD en dementie en gezondheidsuitkomsten en kosten (Mirella Minkman, CBO; samen met Robbert Huijsman iBMG) Relatie tussen kenmerken van een performance managementsysteem, de gehanteerde leiderschapsstijl en de effecten op de organisatie en de medewerkers (Yvonne Ossevorth, Zorggroep Noorderbreedte; samen met Manda)

Stellingen Ketenmanagement is onverenigbaar met opbrengstmaximalisatie De huidige bekostigingssystematiek bevordert noch een betere kwaliteit van zorg noch de ontwikkeling van ketensamenwerking Alles wat procesmanagement belooft voor een afzonderlijke organisatie, belooft ketenmanagement voor een keten. Daarom zou de aanpak voor klinische paden moeten worden vertaald naar een aanpak voor ketenpaden