Gezondheidsmanagement Succesfactoren, valkuilen en goede praktijkvoorbeelden

Aandacht voor gezondheid: Hoeveel organisaties in NL? circa 1 op de 4 (24%) Top 3 van items? 1. roken (55%) 2. alcohol (33%) 3. beweging (28%) (bron: TNS NIPO-NIGZ, 2004) Uw organisatie is niet de enige die ‘iets’ aan gezondheidsmanagement doet, wil gaan doen. Deze sheet geeft inzicht in hoeveel organisaties aandacht hebben voor gezondheid en voor welk onderdeel er aandacht is. Het is leuk om deze 2 vragen te stellen aan uw publiek en vervolgens de antwoorden te laten zien. Dit ‘iets’ aan gezondheid doen is breed: dit kan een eenmalige activiteit zijn, zoals een gezondheidsweek, een sportief bedrijfsuitje maar ook een uitgerold gezondheidsbeleid. De data zijn afkomstig van TNS NIPO, een onderzoek naar gezondheidmanagement in opdracht van het NIGZ in 2004. Hiertoe zijn 1102 werkgevers en 837 werknemers telefonisch benaderd. Volledige referentie: TNS-NIPO, Rapport GBW 4-meting, Suzanne Pelgrim. B-6352, augustus 2004.

Goede praktijkvoorbeelden Du Pont de Nemours Siemens Uniqema Dienst Waterbeheer en Riolering (DWR) Lafeber Transport Motorhuis Leiden BGZ Wegvervoer Bedrijfsraad Van den Bergh Nederland Interpay (nu Equens) Ministerie Financien Facilitaire Dienst van de Gemeente Den Haag Waterland Ziekenhuis Unilever Nederland MKB Benefits Active Living Provincie Overijssel Waternet ArboNed Vanaf 1999 tot nu toe hebben de volgende organisaties een erkenning gekregen voor hun gezondheidsbeleid. Ze hebben daartoe het predikaat Model of Good Practice gekregen: MOGP. Dit predikaat ontvangen ze nadat ze zijn geauditeerd op hun gezondheidsbeleid aan de hand van kwaliteitscriteria. Dit gebeurt in een proefaudit en een definitieve audit waarbij van hoog tot laag aan tafel zit: van raad van bestuur, lijn management, HR-managers, arbo-coordinator, OR/personeelsvertegenwoordiging, P&O afdeling en vaak in gezelschap van een aantal medewerkers. Een rondleiding door het bedrijf in combinatie met het bevragen van medewerkers maakt onderdeel uit van de audit. Het is een keur aan organisaties: Kleine bedrijven: Lafeber Transport en brancheorganisaties voor MKB zoals de Bedrijfsraad voor het motorrijtuigen vervoer en MKB Benefits (nu verzuimvitaal, een aanbieder voor verzuim- en gezondheidsbegeleiding voor MBK bedrijven) grote multinationals: Unilever, Siemens, Uniqema overheidsinstellingen zoals de ministeries en zelf aanbieders van gezondheidsmanagement aan organisaties zoals ArboNed, Active Living en MKB Benefits. Toelichting: - Voor beschrijvingen waarom organisaties MOGP zijn geworden, zie: www.gezondheidsmanagement.nl, www.ihmq.org en www.enwhp.org. Bij de laatste websites staat dit onder: Good WHP Practice > Methods, Tools en MOGP > Models of Good Practice by country

Motieven en belangen werknemers aantrekkelijk kwaliteit van werken en leven welzijn en geluk, ook privé motivatie inzetbaarheid positie arbeidsmarkt Uit deze goede praktijkvoorbeelden zijn kenmerken naar voren gekomen van motieven en belangen van werkgevers én werknemers om aan gezondheidsmanagement te doen. Van belang is dat gezondheidsmanagement niet aan werknemers ‘opgedrongen wordt: het aantrekkelijk zijn is van belang, het voegt iets toe voor de werknemer. Voorbeelden hiervan zijn kwaliteit van werken en leven, welzijn en geluk. Ook privé. Bij gezondheidsmanagement is het belangrijk dat altijd de relatie met het werk gelegd wordt: het gaat over aandacht voor gezondheid op het werk. Gezondheid en leefstijl zijn persoonlijke zaken van werknemers. Alleen in het geval dat de gezondheid of leefstijl van de werknemer consequenties heeft voor het werk en het functioneren, dan is het een gesprekspunt tussen leidinggevende en medewerker. Al dan niet ondersteund door P&O en HRM. Via het werk kan wel op een positieve manier aandacht zijn door in de werkomgeving aandacht te zijn voor gezondheid voor alle werknemers. Werknemers die werken in dergelijke bedrijven, geven aan dat ze dit waarderen: het draagt bij aan hun motivatie om daar te (willen) werken, ze zien de voordelen voor de invulling van hun eigen werkzaamheden (inzetbaarheid) en ze zien daardoor mogelijkheden tot ontplooiing, ook buiten de eigen organisatie (positie arbeidsmarkt). Dit laatste komt omdat een belangrijk onderdeel van gezondheidsmanagement ook opleiding en ontwikkeling is, als manier om te investeren in personeel.

Motieven en belangen werkgevers afstemming medewerker en werk onderdeel van werk, beleid gedeelde verantwoordelijkheid investeren loont positief imago aantrekkelijke werkgever bijdrage uitstraling product/dienst Werkgevers hebben ook zo hun motieven en belangen om te investeren in gezondheidsmanagment. Centraal staat dat gezondheidsmanagement de relatie met werk legt: de prioriteit van het management is het primaire proces, de productie, het leveren van diensten. Winst en continuering van het bedrijf. Een goede afstemming van het werk op de medewerker draagt hieraan bij. Daar ligt de eerste link met gezondheidsmanagement: de inrichting van het werk, de organisaties van de werkzaamheden en in welke werkzaamheden komen de kwaliteiten van de werknemer het meest tot hun recht? Hier is ook de relatie met het HR- en personeelsbeleid. Aandacht voor gezondheid is dus een onderdeel van het werk, het beleid. Dat is het streven. Waarbij een gedeelde verantwoordlijkheid is voor werkgever en werknemer. De werkgever schept de randvoorwaarden voor gezond kunnen werken en stimuleert gezond (werk)gedrag. Het is aan de werknemer om zorg te dragen voor de eigen gezondheid om het werk goed te kunnen uitvoeren (binnen de mgelijkheden van iemands (fysieke en mentale) capaciteiten. Een andere reden voor organisaties om aan gezondheidsmanagement te doen, is dat investeren loont. Alhoewel dit bij de meeste Models of Good Practices (MOGP) niet het hoofdmotief is: dat is investeren in medewerkers omdat dit het belangrijkste kapitaal van de onderneming is. Het rendement is zowel financieel als in niet financiële maten uit te drukken. In financiële zin door het uitsparen van kosten die samen hangen met verzuim: gezondheidsmanagement heeft als doel om de 96% medewerkers die elke dag op het werk zijn, hun werk zo gezond mogelijk te laten uitvoeren zodat ze niet uitvallen. Een eenvoudige business case is te berekenen wat 1% verzuim uw organisatie kost. Waternet heeft een dergelijke business case gedaan: 1% verzuim kost hun organisatie 1 miljoen euro aan (personeels)kosten per jaar. In het gezondheidsbeleid investeert Waternet 8 ton per jaar. De baten gaan bij hun beleid voor de kosten uit: al geruime tijd zit Waternet op 95% participatie (ipv 5% verzuim) van werknemers, dat voor deze sector hoog is. Niet financiële maten zijn een positief imago, aantrekkelijk werkgever zijn en een bijdrage aan de uitstraling van het product/de dienst. Zo hebben de meeste MOGP geen problemen om personeel te vinden omdat mensen daar graag willen werken. Als onderdeel van gezondheidsmanagement maakt ook aandacht voor de omgeving en omwonenden van een bedrijf deel uit, in de zin van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit draagt bij aan een positief imago in bredere kring. Verder ervaren deze organisaties dat investeren in mensen bijdraagt aan hun inzet en motivatie voor het werk, dat weer bijdraagt aan minder fouten, een betere kwaliteit van producten en diensten.

Valkuilen Gezondheid tot doel maken Losse activiteiten zonder beleid Een project is eindig Alleen van bovenaf invoeren Snel resultaat willen zien Nadruk op financiële aspecten Uit de ervaringen met de praktijkvoorbeelden blijken ook valkuilen: Gezondheid is geen doel: het gaat over het behouden en bevorderen van de gezondheid van werknemers. Niemand is 100% gezond. Een keer een lunchwandeling organiseren is geen beleid. Zelfs een scale aan gezondheidsbevorderende activiteiten (zoals beweegactiviteiten, gezond aanbod in de kantine, alcoholvrije recepties) is geen garantie dat er voldoende aandacht is voor de relatie tussen werk en gezondheid, als de activiteiten niet ingebed zijn in een breder gedragen visie en beleid. Dat beleid is nodig om het management te ondersteunen om voldoende aandacht te hebben voor bijvoorbeeld belasting en belastbaarheid van medewerkers voor het werk dat ze uitvoeren. Als dit gedachtengoed er niet is, dan blijven de activiteiten los staan van het daadwerkelijke werk. Het thematisch starten met gezondheidsbeleid (bijvoorbeeld voeding of beweging) maakt het concreet en aantrekkelijk. Dergelijke projecten zijn vaak eindig met een duidelijk start- en eindpunt. Voor gezondheidsmanagement is het van belang dat uitgangspunten van dergelijke projecten terugkomen in een duidelijke beleidsstructuur waarin de aandacht voor gezondheid ingebed is en herhaaldelijk systematisch terugkomt. Gezondheidsmanagement gaat uit van het scheppen van randvoorwaarden vanuit de organisatie, de top. En het invullen van het beleid op basis van behoeften, wensen en ideeën van medewerkers die zelf bijdragen aan het geven van een invulling daarvan. Als gezondheidsmanagement alleen top down wordt ingevoerd, dan ervaren mensen dit als een verplichting. Gezondheidsmanagement is meer een visie op hoe we met medewerkers binnen onze organisatie willen omgaan. Dat heeft te maken met cultuur. Een verandering hierin is niet van de ene op de andere dag gemaakt. Veel resultaten van gezondheidsmanagement zijn niet of lastig in geld uit te drukken, zoals motivatie om ergens te willen werken, tevredenheid, werksfeer terwijl ze wel bijdragen aan het primaire proces.

Succesfactoren 1 Aantrekkelijk en concreet maken Gezonde keuze is de gemakkelijkste keuze Mensen betrekken van hoog tot laag Relatie met werk maken Informeren en communiceren Kansen grijpen én beleid/visie Uit de goede praktijkvoorbeelden zijn succesfactoren voor gezondheidsmanagement te halen. Een aantal spreekt voor zich. Bij het aantrekkelijk en concreet maken heeft er mee te maken dat voor medewerkers het gezondheidsbeleid gaat ‘leven’ en het niet een visie op papier blijft. Het uitdragen van de visie met activiteiten, die positief en uitnodigend van aard en toon zijn maakt het voor medewerkers concreet een aantrekkelijk. En maakt dat een organisatie op diverse manieren de aandacht voor gezondheid terug laat komen. Een valkuil kan zijn om alleen aan het individuele (werk/leefstijl)gedrag van werknemers te willen werken, terwijl de fysieke en sociale omgeving even zo goed van belang zijn voor aandacht voor gezondheid op het werk. Een belangrijk uitgangspunt daarbij is : de gezonde keuze de gemakkelijkste keuze te maken. Een voorbeeld : als de trap goed bereikbaar, prettig in gebruik is en meer zichtbaar dan de lift (die ook nog eens trager is dan de trap nemen), dan kiezen mensen voor een aantal etages de trap. Een ander voorbeeld is het goedkoper zijn of het er smakelijker uitzien van gezonde producten in het bedrijfsrestaurant. Sociaal heeft het te maken met voorbeeld gedrag van collega’s en managers/direct leidinggevende. Onder het motto: ‘Goed voorbeeld doet volgen’. De spil hierin vormt dus wederom het management. Om discussie over ‘bemoeienis met privé’ voor te zijn (dat altijd wel weer naar voren komt bij dit onderwerp), is het van belang de relatie met het werk centraal te stellen, te informeren en te communiceren over het beleid. En zodanig dat het beleid als positief wordt neergezet in het belang van werknemers en dat het niet de zoveelste papieren tijger is of verplichting. Het is op een positieve systematische manier aandacht hebben voor gezondheid op het werk. Naast het systematische is het grijpen van kansen een succesfactor. Bijvoorbeeld als er een goede gelegenheid zich voordoet om iets aan gezondheid te doen, zoals een landelijke campagne waarvan u het materiaal zo in de organisatie kunt inzetten, of het meedoen aan een recordpoging (zoals Heel Nederland Beweegt van het NISB of de traploopweek van het Diabetesfonds).

Succesfactoren 2 Aanhaken bij beleid Omgeving én gedrag Positieve systematische aandacht Goede voorbeelden Betrokkenheid Verantwoordelijkheid Doen wat je zegt

Aanhaken bij beleid Primaire proces Deze sheet geeft nog eens weer aan welk beleid gezondheidsmanagement raakt. GBW beleid staat voor Gezondheidsbevordering op de werkplek of ook wel gezondheidsbeleid.

Externe relevante partijen Familie En in dit overzicht de relevante partijen bij gezondheidsbbeleid.

Arbeidsmarktontwikkelingen Arbeidsomstandighedenwet / Arbo Wat helpt mee? Arbeidsmarktontwikkelingen Arbeidsomstandighedenwet / Arbo Wet uitbreiding loondoorbetaling bij ziekte (70% gedurende 2 jaar) Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen WIA (WAO) Gezondheidsmanagement wordt ook meer en meer van belang gezien een aantal maatschappelijke en wettelijke ontwikkelingen: Nederland krijgt net als veel omringende landen te maken met een krapper wordende arbeidsmarkt. Een grote groep tegelijk uittredende baby boomers en minder aanbod van personeel door een kleiner aantal jongere mensen. Dit vergroot de aandacht voor het inzetbaar houden van medewerkers: in aantal uren en in aantal jaren en om verzuim zoveel mogelijk te voorkomen. Wettelijk gezien is de arbowet de drager van het gezondheidsbeleid. Daarnaast speelt sociale zekerheid een rol: deze is afnemend in Nederland. Werkgevers en werknemers kunnen steeds minder gebruik maken van een sociaal vangnet. Werken naar vermogen is de inzet. Dit betekent ook meer aandacht voor de mogelijkheden van mensen binnen hun (fysieke en mentale) capaciteiten en deze ten volle te benutten. Dit is niet alleen in het voordeel van werkgevers: ook werknemers hebben financieel voordeel van het in hoge mate inzetbaar blijven voor betaald werk.

Communicatie en participatie Vormgeven beleid draagvlak creëren structuur aanbrengen behoefte analyse systematische aanpak actie evaluatie borging Uit de MOGP kwam ook de volgende systematiek voor een succesvol ingevoerd beleid naar voren met de volgende zeven stappen. Hierin is ook de systematische projectaanpak van de Deming circle terug te vinden. Communicatie en participatie