Organisatiebeheersing in de OVAM Henny De Baets Administrateur-generaal

3 Inhoud  De OVAM  Organisatieontwikkeling  Organisatieontwikkeling vanaf 2010  Acties  Verder werken aan OO-OB  Leer- en aandachtspunten

4 De OVAM OVAM Stationsstraat Mechelen tel: fax:

5 Onze missie De OVAM wil bijdragen tot een beter leefmilieu en een hogere levenskwaliteit. Zij doet dit door: het verzekeren van een duurzaam beheer van afvalstoffen en materialen; het voorkomen van bodemverontreiniging en het realiseren van bodemsanering.

6 Onze visie De OVAM is hét aanspreekpunt in Vlaanderen voor  afvalstoffenproblematiek;  milieugericht gebruik en verbruik van materialen;  bodemsanering. Wij zijn een dynamische organisatie met gemotiveerde en betrokken medewerkers

7 Onze organisatie Algemene Diensten Juridische Dienst ICT en communicatie Financieel Beheer Logistiek Personeel Administrateur-generaal Henny De Baets Algemeen Directeur Danny Wille Woordvoerder Stafdienst Interventies, Verwijderingen en Saneringen Afval- en materialenbeheer Bodembeheer Dataverwerking, informatiebeheer en rapportering Innovatie Ketenbeheer 1 Ketenbeheer 2 Heffingen Saneringsprojecten & Verwijderingen Saneringsprojecten & Interventies Databeheer Bodem Bodemonderzoek en -sanering Oost Bodemonderzoek en -sanering West

8 Onze 393 werknemers

9 Onze financiële kengetallen (IB 2010)  apparaatskredieten25 mio euro  investeringskredieten 2 mio euro  beleidskredieten afval en bodem50 mio euro

10 Ons type van organisatie  Uitgesproken beleidsgeoriënteerd, maatschappelijk relevante en belangrijke rol  het beleid kent een continue, sterke evolutie  zeer groot aandeel hoog opgeleide medewerkers (technisch-wetenschappelijk)  onze organisatiedoelen zijn van oudsher toegespitst op resultaten qua beleid  kortom: de focus op organisatiebeheersing is niet vanzelfsprekend  gevolg: die focus leggen is al een cultuuromslag op zich

11 Organisatieontwikkeling (1)  Centrale vraag: “welke organisatie willen we zijn?”  Aanpak:  Werkgroep 2004 nav Strategisch plan  vertrekkende van SWOT, cultuurmeting  aandacht voor organisatie van de werking (processen), leidinggeven, normen en waarden  Resultaat: OO in het strategisch plan  Procesmanagement  Loopbaanbeleid  Kennismanagement  Waarden  Interne communicatie

12 Organisatieontwikkeling (2)  OO in de beheersovereenkomst  strategische doelen (loopbaanbeleid, procesmanagement, corporate communicatie, aankoopbeheer)  de OVAM-waarden als basis voor ons dagelijks handelen  de 8 generieke principes  Jaarlijkse ondernemingsplannen  Proefplan in 2007, OP's  Verdere verankering:  Verantwoordelijkheden via delegaties  Uitvoering binnen opdrachten: opname in planningsformulieren  Evaluatie op basis van rapportering  Sinds einde 2008: strategieontwikkeling in Strategisch Team

13 Organisatieontwikkeling : Specifieke projecten  Optima: proces- en personeelsplanning  Waarden: benoemen, functiekaarten, evaluaties, intervisies, integriteitbeleid  Specifiek teamtraject Directie: richting geven  innovatie blijft belangrijk; werking daarop aanpassen  toonaangevend en trendsetter: competentie en deskundigheid  creativiteit en leiderschap: inzetten op talentmanagement  externe partnerships verder uitbouwen  samenwerking en verantwoordelijkheid staan centraal  tegelijkertijd de onderbouw verzekeren: kwaliteitsvol werken, planning, monitoring en rapportage, rollen en verantwoordelijkheden, risicomanagement, proces- en projectmanagement

14 Organisatieontwikkeling vanaf 2010 (1)  Nieuwe mijlpaal: insteek voor strategisch plan  Specifiek project, getrokken door team op stafniveau  Structuur aan de richtingen gegeven met de thema's van Leidraad Organisatiebeheersing/Interne controle  motivatie voor dit kader:  leidraad is allesomvattend  gestructureerd  bevat duidelijke doelstellingen en beheersmaatregelen  toont "ideaal"beeld van de goed werkende organisatie  kapstok voor maturiteitsaudits

15 Organisatieontwikkeling vanaf 2010 (2)  Vertrekpunten:  ervaringen uit vorige periode (uitvoering BO en OP, traject Directie)  voortbouwend op de (zelf)evaluaties (2004, 2006, 2008 IAVA)  op basis van interne behoeften (werkgroepen/SWOT)  accenten vanuit externe omgeving (SWOT/projecten VO)  rekening houdend met draagkracht (zorg voor bespreking/beslissing directieraad)  We werken aan Organisatiebeheersing, maar noemen het liever Organisatieontwikkeling (iedereen is deel van een organisatie, niemand wordt graag “beheerst”, maar de meesten in je organisatie willen wel “ontwikkelen”)

16 Acties (1)  Onderdeel van Strategisch plan  duidelijke link tussen de beleidsmatige strategieën en organisatieontwikkeling  Onderdeel Organisatieontwikkeling omvat:  3 strategische doelen  2 strategische projecten  18 thema’s

17 Acties (2)  De strategische doelen:  Een effectieve en efficiënte werking  voorstellen slagkrachtige overheid  diverse voorstellen in plan zelf  Een kwaliteitsvolle dienstverlening  Gemotiveerd personeel

18 Acties (3)  De 2 (brede) strategische projecten  Slagkrachtige overheid (koepelproject): alle projecten in het kader van het Meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid waar de OVAM bij betrokken is: globale werkstructuur  Planning en monitoring: systeem dat alle organisatiedoelstelling doorvertaalt tot op individueel personeelslid-niveau, met indicatoren en rapporteringsmodule

19 Acties (4)  Acties gedurende 6 jaren voor 18 thema’s  Veranderingsmanagement  Doelstellingenproces  Procesmanagement  Projectmanagement  Kwaliteitsbeleid  Risicomanagement en interne controle  Belanghebbendenmanagement  Participaties - toezicht derden  Monitoring  HRM  Organisatiecultuur  Organisatiestructuur  IMZ  Communicatie  Kennismanagement  Financieel management  Facility management  ICT

20 Acties (5)  Focus:  E&E  Afstemmen cycli  Planning&monitoring  Risicomanagement  HRM  Communicatie  ICT

21 Verder werken aan OO-OB  Validatie: Directieraad, BO, OP  Rollen en verantwoordelijkheden voor BO toewijzen  Planning  projectfiches voor belangrijkste projecten  beheer van de projectenportefeuille (staf)  cascade: doelstellingen afdeling, diensten, medewerkers  inbreng in systeem "planning en monitoring"  Opvolging en rapportering  driemaandelijks via indicatoren of projectopvolging  bespreking van de rapporten op Directieraad  beheersrapportage (uitvoering BO, OP)  jaarevaluatie

22 Leer- en aandachtspunten (1)  Betrokkenheid organisatie verzorgen  bottom up  akkoord verkrijgen, met een engagement  zorgen voor draagvlak en draagkracht  nut zichtbaar maken en houden  Organisatiebeheersing mag nooit een doel op zich worden!  opletten voor "zelfbevestigende functies"  steeds vertrekken van "inhoudelijke" doelen en kerntaken  toon meerwaarde aan van OO en OB  vermijd perceptie van "controle"

23 Leer- en aandachtspunten (2)  Beheersing beheersbaar houden  Goede focus en prioriteitstelling  Snelheid en diepgang ifv draagvlak en draagkracht vd organisatie  Duidelijke verantwoordelijkheden en goede opvolging  Zorg voor ondersteuning en begeleiding  Zoek een solide basis  Proces: stem af op cycli (beheers-, personele-, … ook audit!)  Inhoud: IAVA-leidraad  Structuur: OO moet permanente taak zijn  Bewaking: door management (midden- en topkader: directieraad)  Draagvlak behouden: “interne reclame” via ruime bekendmaking successen

24 Leer- en aandachtspunten (3)  Leer!  Niet telkens opnieuw beginnen: neem ervaringen mee, bouw verder  Leer uit de praktijk en wees kritisch tav nieuwe ambities (schat potentieel correct in, realiteitszin, nice/need to have)  Laat mislukkingen toe, maar trek een les  Vb. te weinig gestructureerd, ingebed  Vb. te hoge ambitie  Vb. onvoldoende draagvlak

Dank voor uw aandacht!