BUSINESS PLAN Inleiding: heb bedrijf, ben baas

En dan? Wat doe je dan om dat bedrijf te laten draaien? Wat moet je doen? HEB BEDRIJF, BEN BAAS

Grof gezien: 4 antwoordlijnen  Traditionele kijk op bedrijfsbeheer  Evolutietheorie-benadering  Procesbenadering  Systemische benadering

De traditionele kijk op zaken doen  Doel is ROI – de weg = rationele planning  Als het niet goed gaat, trek je het recht  Lukt dat niet, dan stoot je af  Wat je zoekt zijn managers, bedrijfswetenschappers die winstoptimalisatie strategieën maken

Gezien vanuit evolutietheorie  De markten bepalen de winst, niet de managers  Wat managers ook doen: als je ermee wint en overleeft, is het goed.  Een goede manager heeft “het” en is meer goed dan fout – dat is diegene die je aan uw kant moet hebben.  “het” is een combinatie van stielkennis, planning en vooral ook overlevingsinstinct (= flexibiliteit)

Bedrijfsvoering gezien als proces  Bedrijven en markten zijn complex en chaotisch per definitie – je moet er geen ideaal op los laten maar werken met dat wat de praktijk je op dat moment aangeeft.  Iedereen in het bedrijf en de markt heeft zijn eigen doel en prioriteiten – wat een organisatie kan bereiken wordt bepaald door wat het met de verschillende partijen kan negotiëren  Het beste wat een manager kan doen, is het proces simplificeren – de dingen duidelijk maken voor iedereen – zorgen dat een max. aan partijen weten waarmee ze bezig zijn.

Systemische kijk op bedrijfsvoering  Een bedrijf kan effectief plannen.. als het rekening houdt met ALLE te plannen factoren  De belangrijkste factor is “mensen”: als individu én als lid van een sociale groep in een gegeven sociale omgeving.  Wat een bedrijf wil en kan bereiken wordt bepaald door die “mensen”: hun sociale klasse en beroep, hun land en cultuur, hun familie en geslacht,.. EN door de sociale omgeving waarin zij leven en werken.  Dus: vandaag streef je naar winst, morgen naar overleven, overmorgen naar niet-outsourcen, dan naar milieu-sparen, ….  Een goede manager snapt het systeem. En is dus voorbereid en flexibel.

Overzicht strategisch-plan-benaderingen TRADITIONEEL – MODELLEN 1960 – Grote, stabiele, bestaande ondernemingen Drucker, Chandler, Ansoff, Sloan, Kotler, Porter,…. EVOLUTIE – OVERLEVEN Jaar 0 - KMO’s, “uitdagers”, niche 1980 – grote bedrijven Einhorn, Hogarth, Levinson (geurrilla MKT).. Thatcher/Reagan PROCESBENADERING 1970 – oliecrisis, Japan komt - B2B – “bounded reality” politiek & negotiatie American Carnegie School: Cyert, March, Simon, … SYSTEMISCH 1990 – globalisatie – “think global, act local” – e-dinges ?? Kotler Noteer: NIET zwart/wit – GEEN bewust plan maar “systemische” observatie

Overzicht strategisch-plan-benaderingen TRADITIONEEL – MODELLEN Strategisch plan  Volgens regels & “recepten”  Correcte modellen, correcte cijfers – gedetailleerd.  Nieuwe modellen = kwaliteit EVOLUTIE – OVERLEVEN Strategisch plan  Kort, krachtig, actiegericht  “in grote trekken”  Trial & error  nadruk op hoe plan tot stand kwam  Nieuwe ideeën : kwaliteit PROCESBENADERING Strategisch plan: nadruk op strategisch planningproces = HOE de strategie ontwikkeld werd SYSTEMISCH Strategisch plan: People (evol.?) –Planet (proces?) –Profit (trad.?) ? Noteer: NIET zwart/wit – GEEN bewust plan maar “systemische” observatie

Tot besluit  Niets is “altijd en overal” GOED  Alles heeft zijn verdienste OP VOORWAARDE DAT en in de MATE WAARIN jij weet waar je mee bezig bent.  De GROOTSTE VAL = ZELFBEDROG  2 e grootste val = “halve kennis met hele eigendunk”

Een Systemische benadering Het vak Strategisch Marketing/Bedrijfsbeleid

Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid”  Marketing is geen technisch essentiële bedrijfsfunctie echtemarketeer  Niemand engageert een echte marketeer TENZIJ “de essentiële functies” op een muur gelopen zijn en niet meer verder kunnen probleem oplossen” = de jobopdracht  De marketeer moet “het probleem oplossen” = de jobopdracht plan  Marketeer = adviseur  geen beslissing maar voorstel opleveren  “plan”  “oplossen” impliceert “dingen veranderen” waarom  Anders doen  veranderen doet pijn  “waarom”? iets in de plaats krijgt  Dingen stoppen  jobverlies/egoverlies/funverlies  “waarom”? + gaat niet gebeuren als MAN niet minstens iets in de plaats krijgt wat de beslissing hem gaat kosten waarvoor garantiesCONCRETE kans op winst  Dingen bijdoen  risico op falen  “waarom” maar vooral “waarvoor” + garanties + zicht op CONCRETE kans op winst

Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid”  “Probleem oplossen” = ALTIJD iets wat in toekomst moet gebeuren toekomstnooitvoorspelbaar  “toekomst” = per definitie nooit EXACT voorspelbaar  “voorspelbaarheid” wordt moeilijker naarmate Terrein onbekender “toekomst” verder weg in tijd  ALLE mensen met verantwoordelijkheid vrezen controleverlies  “controleverlies” = kans op problemen die ze niet opgelost krijgen  Remedie “controleverlies”: iets dat of iemand die zekerheid geeft

Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid”  Per conclusie  Een bedrijf verwacht dat zijn marketeer haar terug “in controle” brengt. = niet afhankelijk van toeval maar zelf “aan het stuur”  Vergelijk met “auto rijden”  “in controle” komt uit: Duidelijk “weten waar men mee bezig is, waar men naartoe gaat” Duidelijk zicht op “de knopkes” en “waar ze voor dienen” Duidelijke, ingeoefende instructies over wat wanneer doen … en “de GSM-nummer van pa” voor als het fout gaat.  Werkt alleen als je in “pa” gelooft Vertrouwen in volledigheid verhaal + “almacht” van “pa”

Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid”

 Weet het ook niet  Hoe beginnen?  Wat doen?  Bang dat ge het fout doet  Zenuwen, baldadig, faalangst, vluchten/”delegeren”  Reflex: imiteren, achter voorbeelden lopen  Rekenen op/vrezen-uw- gebrek-aan u en uw deskundigheid  Zien ze “deskundig”?  Bang dat gij niet ziet hoe belangrijk het is  Vrezen “gebrek aan ernst” én “somberheid”/angst  Vrezen “onpersoonlijke routine” GIJZIJ

Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid” “Oplossing”  Gebruik de werkmodellen en benaderingsystemen uit je opleiding als basis voor je werk Projecteert deskundigheid en rust, geeft houvast  Werk zoveel mogelijk SAMEN Geeft zekerheid én inzicht aan BEIDE kanten  valoriseert strategisch DENKPROCES Opdrachtgever ziet DAT ge werkt en HOE ge werkt Gij krijgt zekerheid input deskundigheid/betrokkenheid opdrachtgever Hoe? Rapporteer per werkstap – bouw GO/NOGO in  Maak “professioneel” je natuurlijke uitstraling: altijd en overal Kleding, houding, taalgebruik  verzorgd, met inzicht in context Werkmaterialen: volledige uitrusting, functioneel, gespecialiseerd, deskundig gebruik,.. Afspraken & beloftes: HOUDEN is belangrijker dan “altijd alles”en “veel”

Cursusverwachtingen  Je bent op tijd op je werk – ELKE les  Je bent voorbereid: je teamleden rekenen op u  Je “trekt je gewicht” in je team  Je luistert ACTIEF en je neemt deel aan de les  Je bent volledig betrokken als leider in dit vak  Je bezorgt de lesgever feedback TIJDENS het parcours  Laptops en andere toestellen zijn er enkel om mee te WERKEN aan DEZE opdracht

Aanbevolen studiemateriaal  Het boek  Whittington, Richard. “What is Strategy – and does it matter?” (2002) Thomson Learning, UK2002  Sites:  a94410.html#ixzz1UdiiQW3c a94410.html#ixzz1UdiiQW3c   – zoek: “Whittington’s approach to Strategy” (doc) Slides