Inleiding Sociologie Deel 3 Over socialisatie en sociale verandering, macht en mobiliteit, organisaties en sociale klassen

H8. Een naamwoord en een werkwoord Over organisaties en organiseren http://www.academicinfo.net/socorg.html

Beoogde leercompetenties Het sociologische concept ‘ideaaltype’ kunnen omschrijven Met eigen woorden de concepten organisatie, associatie, prebureaucratie en bureaucratie …. kunnen omschrijven en illustreren als ideaaltypen. Het verschil tussen de sociologische concepten ‘organisatie’ en ‘institutie’ kunnen formuleren met eigen woorden. De wet van Michels kunnen omschrijven en illustreren. De bureaucratische persoonlijkheid (Merton) kunnen omschrijven. De organisatiecomponenten kunnen opsommen en illustreren. Het organisatie-fenomeen binnen de paradigma’s kunnen duiden.

Organisatie? Ford

Vraagstuk? 3000 mensen die op één marktplaats 6000 onderdelen zo assembleren, dat een auto gefabriceerd wordt, die kan rijden? Hoe sabotage / terrorisme zo plannen en organiseren, dat de ‘doelen’ bereikt worden en de organisatie overleeft?

Organisatie Concept ontwikkeld binnen het functionalisme Gericht op beheersing Handhaving van een bepaalde orde

Hoe lukt het ‘mensen’ om gezamenlijk doelen te realiseren (volgens de sociologie)? (1) Zelfstandig naamwoord (organisatie) Begrepen als een planmatige, gecoördineerde en doelgerichte interactie van mensen, gericht op een zichtbaar (‘tangible’) of niet zichtbaar product (‘intangible’) Een min of meer zichtbare sociale werkelijkheid Een bedrijf, een publieke administratie of een ziekenhuis. Negatieve bijklank Logheid, onpersoonlijkheid en starheid Werkwoord (organiseren)

Hoe lukt ‘mensen’ om gezamenlijk doelen te realiseren volgens de sociologie? (2) Zelfstandig naamwoord (organisatie) Werkwoord (organiseren) Een bepaalde vorm van spelregels, verhoudingen tussen mensen … die dan niet georganiseerd zijn. Associatie met: Efficiëntie De mate waarin met beschikbare middelen het meest optimale resultaat kan worden bereikt (kosten versus baten). Effectiviteit De mate waarin een actor erin slaagt één of meer doelen te realiseren, onafhankelijk van de inspanning die daartoe wordt geleverd.

Organiseren Verdeling van posities en rollen en hun coördinatie Actoren zullen niet altijd spontaan de nodige interacties of communicaties realiseren “A social arrangement which pursues collective goals” Organisatiedoelen realiseren Structureren Formaliseren Systematiseren Disciplineren Sturen ‘sociaal handelen’ binnen / met een verband (meso) Voorspelbaar maken menselijke handelingen (gedragswetenschappen) Verdeling van posities en rollen en hun coördinatie Wie doet wat en hoe in samenhang? Gezag en beïnvloeding, dwangmiddelen en lokmiddelen Normbesef en samenhorigheidsbesef (cultuur) Intern patroon

Organisatie als sociologisch vraagstuk (1) Afstemming van middelen op het collectieve doel van de organisatie. Coördinatie vraagstuk Gedragsregulatie via Sociale normen van Effectiviteit (doelbereik) Efficiëntie (doelmatigheid) Legaliteit Vooral vraagstuk optimalisatie in de literatuur Positivistische benadering in ‘oorzaken’ en ‘gevolgen’

Organisatie als sociologisch vraagstuk (2) Een systeem van bewust gecoördineerde persoonlijke activiteiten of krachten (Chester Barnard, 1886-1961) Evenwicht als de leden Elk een functie binnen de organisatie vervullen in de sociale structuur Mogelijk met elkaar kunnen communiceren Bereid zijn met elkaar samen te werken Een gezamenlijk doel beogen (ondanks verschil rol, klasse, macht …) Essentie: solidariteit Functionalistische benadering in termen van afstemmen van functies in de organisatie, zo dat de organisatie in balans blijft

Sociale verhoudingen in organisatie beogen afstemming Tussen de delen onderling (subsystemen) Tussen de delen en het geheel Tussen middelen en doelen

Aan een organisatie liggen voorgaande beslissingen ten gronde Constitutie Beleidsplan Organisatiestructuur Statuten Richtlijnen Reglementen Procedures …

8.1 Van associatie tot bureaucratie Weber identificeerde drie ideaaltypen: Associatie Prebureaucratische organisatie Bureaucratie

Ideaaltype Een gedachteconstructie die is gebaseerd op een selectie van kenmerken, die samen de essentie van een bepaald (sociaal) verschijnsel weergeven.

Verschillen met bureaucratieën 8.1.1 De associatie (1) Organisaties Niet direct strikt bestuurlijke, administratieve of economische finaliteit. Sfeer Politiek (pressiegroepen en partijen), godsdienst (sekten en kerken), de arbeid (vakbonden), consumptie (consumentenverenigingen), de vrije tijd (sportclubs, muziekverenigingen en toneelbonden), de welzijnszorg (zelfhulpgroepen) … Veeleer een vrijwillige vereniging Mensen met gemeenschappelijke belangen, interesses of waarden de handen in elkaar slaan en door gemeenschappelijke actie hun doel te realiseren. Verschillen met bureaucratieën Organisaties kunnen kenmerken van de associatie en van een formele organisatie combineren

Verschillen met bureaucratieën 8.1.1 De associatie (2) Organisaties Verschillen met bureaucratieën Hogere morele betrokkenheid individu Gelijkheid (democratisch karakter) Complexiteit en formalisering zijn laag Decentralisatie bevoegdheden en verantwoordelijkheden Organisaties kunnen kenmerken van de associatie en van een formele organisatie combineren Bv. vakbeweging

8.1.2 De prebureaucratische organisatie (1) Weber Een administratie onder patrimoniaal gezag Voorbeeld: de hofhouding van de vorsten tijdens het Ancien Régime of een familiebedrijf

8.1.2 De prebureaucratische organisatie (2) Kenmerken De traditionele gezagdrager houdt zich met de zaken bezig wanneer dit hem uitkomt. Zijn gedrag wordt enkel door traditie of gewoonten bepaald; omdat deze ongeschreven zijn, is willekeur ingebouwd. Hij aanvaardt de afbakening van zijn gezag via ‘wetten’ en ‘voorschriften’ niet. Gezagdrager bepaalt zelf of hij al dan niet gezag delegeert en omdat hij zijn leden zelf aanwerft, wordt toezicht herleid tot een zaak van persoonlijke voorkeur en loyaliteit. Officiële aangelegenheden afgehandeld bij persoonlijke ontmoetingen en via mondelinge communicatie, niet op basis van onpersoonlijke en schriftelijke documenten.

Weber (1922/1956) 8.1.3 De bureaucratie (1) Basisauteur sociologische gedachtegoed bureaucratie Stelling De bureaucratie is technisch superieur tegenover andere vormen van organisatie

Bureaucratie als ideaaltype Exogene en endogene (intrinsieke) veranderingen resulteren in ‘de bureaucratie’ als organisatieformule bureaucratie bevorderd door … Exogene factoren Bereidheid tot verlaten traditionele werkwijzen binnen de context van … Opkomst en groei van nationale staten Grootschalige economische productie Opkomst van rationele waarden (studie kapitalisme) Belang wetenschap, orde en discipline Calvinisme (verheffing arbeid tot een ‘deugd’) Intrinsieke factoren Nauwkeurigheid Snelheid Continuïteit Discretie Eenheid van werking Minder wrijvingen Bureaucratie als ideaaltype

8.1.3 De bureaucratie (2) Definitie “Een formele, rationeel georganiseerde sociale structuur met duidelijk gedefinieerde handelingspatronen volgens de welke, idealiter, elke reeks handelingen functioneel verbonden is met de doelstellingen van de organisatie”. (Merton, 1949/1968) Sociologisch een oplossing voor de problemen die bij grootschalige organisaties aanwezig is

Essentie bureaucratie? 8.1.3 De bureaucratie (3) Essentie bureaucratie? Continuïteit werking Afbakening bevoegdheden via regels en voorschriften hiërarchisch toezicht scheiding tussen posities en bekleders ervan terugvallen op schriftelijke stukken Elk kenmerk draagt bij tot de efficiënte werking van de organisatie en is functioneel verbonden met de andere. Dit wordt duidelijk wanneer we dieper ingaan op de genoemde karakteristieken.

Verschil? Variabele Prebureaucratische organisatie Organigram Positiebekleding Delegatie bevoegdheden Regels Communicatie Geen formeel organigram Toewijzing Door gezagdrager Willekeur Mondeling Formeel organigram Verwerving Volgens hiërarchie Voorschriften Schriftelijk

Negatieve connotatie aan “bureaucratie” “Next, I will use a medium-point roller-ball pen with black ink and, on the anterior side of the upper-left quadrant, two centimeters below the binding staple, begin detailing in bold print the patient’s previous medications and treatments relating to present indications for procedure and treatment, as required on this particular health-insurance form.” Tom Cheney, gepubliceerd in The New Yorker June 12, 1995

Bergen-Belsen concentratiekamp ‘Bureaucracy’s darkest hour’: Killing 20 million people in the Holocaust’ (Zygmunt Bauman, Modernity and the Holocaust (1989); 1925 - …) “Inmates” Bergen-Belsen concentratiekamp

De ‘ijzeren wet van Robert Michels’ (1876-1936) 8.1.4 Over de verwording van organisaties en over bureaucratisering De ‘ijzeren wet van Robert Michels’ (1876-1936) Binnen een aanvankelijke democratische organisatie Noodzaak om efficiënt en effectief (centraal) te sturen Massapsychologisch effect Incompetente massa Nood aan ‘leider’ Oligarchisering Een dominante elite die centraal de besluitvorming regelt. Behoefte om zich te herkennen in een ‘leiding’ (redenaarstalent)

‘Bureaucratische persoonlijkheid’ (Merton) = zich beschermen tegen de druk die wordt uitgeoefend door externen (patiënt, klant, burger). Hoe? Regels formeel, maar ‘correct’ toepassen ‘Bureaucratisch ritueel’ Klantgericht werken wordt daardoor moeilijk

8.2 Organisatie: doel, middelen en omgeving Processen Politieke, economische, culturele, … variabelen Functionalisatie Wie doet wat? Coördinatie Hoe de handelingen op elkaar afstemmen? Finalisatie Om wat te realiseren? Contingenties Organisatie = Bepaalde doelstellingen realiseren via ‘performante’ interactie / communicatie Elke organisatie heeft een “mission statement” en een strategie.

Contingentiekijk: ‘Input – throughput – output’ Demografische, economische, politieke, sociale en culturele ontwikkelingen op nationaal en internationaal vlak Arbeidsorganisatie, productietechnologie, … Goederen, diensten … Arbeid, kapitaal, grondstoffen, verwachtingen markt … Transformatie Inputs . Outputs Winst, aandeelwaarde, verzuim, tevredenheid, productiviteit, … Feed back Kostprijs, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie, duurzaamheid …

De schakel ‘meso’ en ‘macro’ Economische arbeidsorganisatie en de welvaartsstaat: de welvaartcirkel (macro) voor economen?

De welvaartscirkel (1960-1976): samengaan ‘economie’ en het ‘sociale’ Mechanisering, automatisering Kapitaalsintensivering Controle- en bewakingsarbeid Desïndustrialisatie, meer kantoorwerk Aanvaarding door werknemers Sociaal overleg en sociale zekerheid (verzorgingsstaat) Modernisering productieprocessen (rationalisering) Stijging koopkracht (index) Verkorting arbeidstijd Verbetering productiviteit 1954 Gemeenschappelijke verklaring over de productiviteit Loyale medewerking vakbond binnen economische kapitalistische structuur Aanvaarding sociale vrede (pasmunt eis evenwicht ‘winst’ en ‘loon’) 50-er jaren: zwakke economie (expo 1958 !) 60-er jaren: Expansiewetgeving (multinationals: petrochemie, elektronica, assemblage …= Vlaanderen !) Moderne infrastructuur (uitbouw haven, kanalen, wegennet …) Modernisering industrieel apparaat (begin globalisering: MNO’s investeren in Europa) = drastische rationalisering op Tayloristische en Ford’s wijze Directe koppeling loon aan productiviteit = afkopen sociale vrede Hogere lonen en meer vakantie Verhoging consumptiepeil Auto, TV, koelkasten … Sterke kapitaals-vermeerdering (intensiteit) Op peil houden vraag Toename vraag uitrustingsgoederen

De ‘nieuwe’ welvaart (symbolen van ‘toen’) Voeding kunnen ‘bewaren’ ! Mobiliteit, niet meer afhankelijk van je directe buurt voor sociale contacten en vooral status ! Op reis naar Zwitserland Met de ‘vlieger’ naar de Spaanse stranden! De wereld in bereik en niet meer afhankelijk van gezelschapsspelletjes!

Er is een schakel tussen dat ‘wat’ gebeurt op het niveau Meso Macro Dus Er is een schakel tussen dat ‘wat’ gebeurt op het niveau Meso Macro

Aspecten organisatiedesign 8.3 Organisatiekenmerken: De zeven ‘C’s’ van een organisatieontwerp Aspecten organisatiedesign Configuratie Complexiteit Formalisatie De vorm van rolstructuur van een organisatie: arbeidsverdeling en coördinatie Differentiatieprocessen: horizontale (afdelingen, functies), verticale differentiatie (hiërarchie), geografische … De mate van schriftelijke vastlegging van regels, procedures en instructies (Hawthorne-effect) Coördinatie Communicatie Afstemming De mate van concentratie van verantwoordelijkheid voor besluitvorming in de top van een organisatie Informatieverwerking: (‘bottom up / top down’). ‘The way we do things here’ Centralisatie besluitvorming, concentratie dienstverlening HRM Cultuur

Specificeert 8.3.1 Configuratie (1) De verdeling verschillende taken (arbeidsorganisatie) Het mogelijk opsplitsen van taken naar deeltaken De coördinatie van de verschillende werkzaamheden.

8.3.1 Configuratie (2) Simpel Functioneel Divisioneel Een vlakke hiërarchie en één hoofdverantwoordelijke die controleert en de beslissingen neemt; Functioneel Een functioneel ‘gespecialiseerde’ opdracht (productie, marketing, HRM); Divisioneel Relatief autonome entiteiten die onder de algemene leiding en/of coördinatie van een hoofdkwartier opereren, vaak als een ‘profit center’ (product, klanten, geografische entiteit); Procesorganisatie Per marktsegment, type klanten, type product of dienst worden de primaire activiteiten gegroepeerd, met lokale ondersteunende diensten, zodat zij als aparte entiteit geresponsabiliseerd worden. (variant divisionele configuratie);

8.3.1 Configuratie (3) Matrix Machinebureaucratie Een structuur die specialisten uit een functionele entiteit tijdelijk tewerkstelt in een interdisciplinair team of een tijdelijk project geleid door een projectverantwoordelijke wat de taakuitvoering betreft, maar hiërarchisch gestuurd door een functionele leidinggevende. Er is sprake van een dubbele hiërarchie: functioneel en projectgericht; Machinebureaucratie Met routineoperaties volgens strikte regels, taakuitvoering binnen functionele entiteiten, centrale aansturing, besluitvorming volgens een bevelsstructuur, scheiding lijn- en staffuncties. Professionele bureaucratie Hooggeschoolde medewerkers, complexe taken, decentrale besluitvorming, eigen professionele normen en gedragsregels; Ad hoc Hoge horizontale differentiatie en een lage verticale differentiatie, weinig formele regels, decentrale besluitvorming, grote flexibiliteit en snel reactievermogen.

Trends organisatieconfiguraties Functional Divisie Bureaucratie Simpele Virtueel netwerk Netwerk Proces

Flexibele organisatie Typologie organisaties: op basis van de relatie tussen variabelen zoals (1) flexibiliteitien (2) bestuurbaarheid Virtuele organisatie Hoog Flexibele organisatie Planmatige organisatie Bestuurbaarheid Rigide organisatie Chaotische organisatie Laag Laag Flexibiliteit Hoog Het vermogen van een organisatie om te reageren of te anticiperen op wisselende en veranderende eisen die door de omgeving worden gesteld.

De moderne ‘flexibele’ onderneming vandaag 1 2 3 Legenda: keten van ‘suppliers’ co-maker uitzendbureau samenwerkingsrelatie in netwerk 4

De toekomstige netwerkorganisatie? Dit concept komt terug in Management & Organisatie, 2de semester

De netwerkorganisatie Al Qa’ida Sterkten (09/11/01) Het uurwerk Missie Al valt 20% van knooppunten uit, het objectief blijft gerealiseerd. http://news.bbc.co.uk/2/hi/programmes/3755686.stm

Essentie (Courrier International, nr. 584, 10/01/02) Valdis Krebs Als je bedenkt dat de uitschakeling van een kleine 5% van een traditionele hiërarchische structuur volstaat om hetzelfde resultaat te bereiken. Carlos Siffert (Promon) “Die netstructuur is haast onvernietigbaar, vooral wanneer de organisatievorm wordt aangevuld met een gedeelde vertrouwen en een gemeenschappelijke overtuiging zoals Al Qa’ida.”

Evolueren wij naar een netwerksamenleving Evolueren wij naar een netwerksamenleving? Manuel Castells aan het woord Bekijk: http://globetrotter.berkeley.edu/people/Castells/castells-con0.html

Groei via differentiatieprocessen 8.3.2 Complexiteit Groei via differentiatieprocessen Horizontale differentiatie Resultaat van een proces van arbeidsdeling dat leidt tot verschillende subeenheden (gespecialiseerde functies of afdelingen). Verticale differentiatie Ontwikkeling aantal hiërarchische niveaus, met ongelijke handelingsmogelijkheden. Geografische differentiatie

8.3.3 Compliance – de mate van formalisering De informele structuur Mensen beperken zich niet Tot de formele, onpersoonlijke contacten die door de organisatieblauwdruk worden voorgeschreven. Binnen deze formele structuur ontstaan vriendschappen en kliekjes = informele structuur. Regels informele structuur gevormd buiten officiële / geformaliseerde circuit. Informele regels minder duidelijk en strak omlijnd Naleving gesanctioneerd via sociale controle (sociale waardering en aanvaarding). Klassiek voorbeeld Hawthorne-effect http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/09.html

“Hawthorne-effect” (‘The orthodoxy of modern management’) Elton Mayo (1880-1949) “Hawthorne-effect” (‘The orthodoxy of modern management’)              Vandaag: “Employee Engagement”

Essentie uit dit onderzoek “Wat de onderzoekers ook deden (bijvoorbeeld de verlichting op de werkplek verminderen of een andere beloningsstructuur introduceren), de productie van de werknemers ging omhoog, hetgeen te danken moet zijn aan het feit dat deze werknemers zich speciaal gingen voelen, want een andere verklaring is er niet". Zie ook Vallet, N. (2008), Management van organisaties. Een caleidoscopische blik, Leuven: Acco  pag. 104-105

De informele structuur: disfunctioneel én functioneel ? Indirect de stabiliteit en de efficiëntie en/of effectiviteit organisatie verhogen? Confronteert ‘top’ met dilemma’s. Voortdurend de voordelen van hiërarchie, gezagsverhoudingen en formele regels afwegen tegen die van informele relaties tussen de leden van de organisatie. Doorgedreven professionalisering van het personeel. Vergroot de competentie van de ondergeschikten om zelfstandig te beslissen, zo mogelijk om directe controle tot een minimum te beperken. Maar ook deel (beroeps)groep met eigen normen, die ze moeten respecteren.

Centralisatie (De)concentratie 8.3.4 Centralisatie Besluitvorming / controle Centraal of decentraal gebeuren. Vraagstuk machtsverdeling (De)concentratie Een louter ruimtelijke spreiding van (centrale) eenheden, zonder dat de bevoegdheden ook wordt gedelegeerd

= afstemming activiteiten 8.3.5 Coördinatie (1) = afstemming activiteiten Hoe? Formalisering van diverse activiteiten Centralisatie van de besluitvorming Incentives bij resultaatgericht handelen Lateraal overleg. Coördinatie impliceert twee aspecten. Coördinatieformules

8.3.5 Coördinatie (2) Hoe? Coördinatie impliceert twee aspecten. Voldoende informatie op het juiste moment, zodat de juiste beslissing kan worden genomen. Achteraf gecontroleerd of de juiste beslissing genomen werd. Coördinatieformules Van directe supervisie tot autonome werkgroepen, die gebruik maken van verschillende soorten hiërarchie, van formele spelregels en van beloningen. Bv. variabele beloning is, als ‘incentive’, een sturend instrument Op verschillende niveaus Individu Team ‘De’ organisatie

Formele communicatienet voorziet in een informatiestroom Organisatie = Een informatieverwerkend ‘gegeven’ Extern Intern Formele communicatienet voorziet in een informatiestroom Van beneden naar boven ‘Bottom up’ Een bevelstroom van boven naar beneden ‘Top down’

De cultuur eigen aan de organisatie als verband 8.3.7 Organisatiecultuur De cultuur eigen aan de organisatie als verband Naar binnen Legitimeert het handelen binnen de organisatie Software ‘samenwerking’ Stuurt de machtsverdeling Coördinerend Naar buiten Aanpassing aan de omgeving De wijze waarop de organisatie doelen verwezenlijkt omgaat met ‘buitenstaanders’ (zoals klanten)

Cultuur en organisaties SYMBOLEN HELDEN RITUELEN Geert Hofstede (1928 - …) WAARDEN Symbolen Dit zijn woorden, gebaren en objecten die een specifieke betekenis hebben voor de leden van de gemeenschap. Voorbeelden van dergelijke symbolen zijn vlag, volkslied, koning of koningin Helden Dit zijn personen, dood of levend, reëel of imaginair, die de belichaming zijn van bepaalde kenmerken die hoog staan aangeschreven in de samenleving. Zij kunnen eventueel de functie van rolmodel vervullen. Voorbeelden: Christus, Jan Breydel en Pieter De Coninck, televisiefiguren, heiligen, Karl Marx,... Rituelen Dit zijn sociale regels en normen die moeten worden gevolgd in een bepaalde omgeving. Voorbeelden zijn hoe we vrienden en kennissen begroeten, hoe we collega’s begroeten. Deze drie eerste categorieën zijn de uiterlijk zichtbareuitingen van cultuur. Zij geven een indicatie met betrekking tot de vierde laag van de cultuur, nl. Waarden Deze representeren collectieve veronderstellingen, waarden en overtuigingen met betrekking tot wat goed, normaal, rationeel, waardevol,... is. Waarden kunnen zowel bewust als onbewust zijn. Normaal worden we ons slechts bewust van onze eigen waarden wanneer we worden geconfronteerd met mensen met een ander waardensysteem http://www.12manage.com/methods_schein_three_levels_culture.html Ook auteur loopbaanankers (zie HRM) Edgard Schein (…) Zie ook Vallet (2008) – Management en organisatie

De bedrijfscultuurtypologie van Harrison (1972) De god De cultuur Denken & leren Beïnvloeden & veranderen Motiveren & belonen Zeus Club Intuïtief, holistisch ‘Trial and error’ Beslissingen baseren op ‘zachte’ data Synthese Persoonlijk charisma en reputatie Beheersen van middelen Zwakke schakels vervangen Het beogen van macht over en ondergeschiktheid van mensen en gebeurtenissen Geld als een symbool Logisch, volg-ordelijk en analytisch Training (‘on the job’) Overdragen van data en informatie Apollo Rol Gezag gebaseerd op positie, rol of titel Verandering vereist het omvormen van rollen en regels Ordelijk en voorspelbaar Formele contracten en beloning Athena Taak Probleemoplossers Teamanalyse Logica en creativiteit Voortdurend ontdekken Kennis en kunde genereren aanzien Overtuigend Overeenstemming Probleem afbakenen Blootstellen aan afwisseling Vertrouwd met en beschikking over probleemaanpak Zelfbevordering Dionysus Existentieel Verafschuwt classificatie Leren door verdieping en nieuwe ervaringen Moeilijk te beïnvloeden Eén-op-één management Persoonlijke vrijheid staat boven alles

De bedrijfscultuurtypologie van Quinn en Rohrbaugh (1983) Behoeften omgeving Strategische focus Flexibiliteit Stabiliteit Extern Aanpassingsgerichte cultuur (‘developmental culture’) Missiecultuur (‘rational goal culture’) Intern Clancultuur (‘group culture’) Bureaucratische cultuur (‘internal process culture’)

Welke is de gewenste en de actuele organisatiecultuur? Via OCI? Vraag? Welke is de gewenste en de actuele organisatiecultuur? Via OCI?

E. Henderickx & R.Janvier (2000) Gewenste cultuur Actuele cultuur E. Henderickx & R.Janvier (2000)

Tactieken binnen organisaties, J. (Cor) Lammers (1927- …) 8.4 De organisatie tussen strijd en solidariteit Tactieken binnen organisaties, J. (Cor) Lammers (1927- …) Van onderop Confronteren Distantiëren Corrumperen Marchanderen Onderhandelen Pacteren Van bovenaf Elimineren Negeren Coöpteren Marchanderen Onderhandelen Pacteren

Symbolisch interactionisme Hoe een ‘organisatie’ bekijken en laten functioneren vanuit onze paradigma’s? Perspectef Focus Inzichten Functionalisme Samenwerken om een gemeen doel te realiseren De ‘scientific management theory’: maximaliseren van arbeidsverdeling met een optimale supervisie over werknemers en een flexibel belonen. ‘Human relations theory’: aandacht voor de informele relaties op het werkplek. Conflicttheorie Gelijkheid hanteren als middel tot organisationeel succes Collectivistisch model: Laat werknemers participeren als ‘een gelijke’ met het managen van een organisatie. Feministisch model: moedig egaliteit en emotionele betrokkenheid aan tussen de leden. Symbolisch interactionisme Definiëren situaties binnen organisaties als positief Cultuurtheorie: gebruik erkenning en beloning om de leden te sturen naar een perceptie dat de organisatie een leuke en goede werkplek is om te werken. Bureaucratische theorie: Elimineer emotie bij het definiëren van organisatiespelregels (want rationeel).

Verschillen tussen sociologische concepten

Smalle groep Formele organisaties Netwerken Concepten Smalle groep Formele organisaties Netwerken

Smalle groep Formele organisaties Netwerken Activiteiten Hiërarchie Leden engageren zich in vele gezamenlijke activiteiten. Leden engageren zich op specifieke, gespecialiseerd activiteiten. Leden hebben een gemeenschappelijke focus (interesse, belangen …). Hiërarchie Niet bestaande of informeel. Duidelijk gedefinieerd naar competenties en bevoegdheden. Web-like Normen Informele toepassing van generieke spelregels. Duidelijk gedefinieerd en regulerend samenwerkingpatronen. Vloeiend doorheen de tijd. Lidmaatschap-criteria Variabel, vaak persoonlijke affectie of ‘kinship’. Formele competenties en motivatie bij instroom. Zelf-selectie Relaties Primair (veel interactie en communicatie) Secundair, met mogelijk (selectief) primaire banden. Gefragmenteerd, focus (‘a web of social ties’), ‘who you know is as important as what you know’. Communicatie ‘Face-to-face’ Geformaliseerd Vaak digitaal (internet) Focus Persoon Taakgericht Thematisch

Organisatie Institutie Concepten Organisatie Institutie

Organisatie Institutie Vraagstuk Primaire kenmerken Sociale processen Coördinatie van ‘middelen’ en ‘doelen’ (meso) Vorming tot leden, vorming tot intellectuele en emotionele verbanden (macro) Primaire kenmerken Planning en controle, technologische infrastructuur, contractuele afspraken, huishouding, ontwerp … Historische ontwikkeling (ongepland), bovenindividueel, waardeoverdracht, vanzelfsprekend, herhaald gedrag Sociale processen Productie, samenwerking, onderhandeling, ruil … Communicatie, symbolische interactie, routinisering Sociale structuur Arbeidsverdeling naar functies (functioneel / rationeel) Gewoontepatroon via gedeelde ideeën, emoties, tradities, zingeving … Sociale normen Effectiviteit, efficiëntie en legaliteit Legitimiteit, vertrouwen, solidariteit, reciprociteit … Interventies (extern) Klanten, globalisering, buurtbemiddeling … Ondersteunende instituties zijn: burgerschap, contract, huwelijk onderwijs … Voorbeeld Onderneming, lokaal bestuur, ziekenhuis, universiteit … Klederdracht, handdruk, huwelijk, verjaardag, religie kunst, slavernij, jargon, …

Ter uitleiding Organisaties variëren naar … Formele structuur, tussen twee ideaaltypen De associatie en de bureaucratie Geen van ideaaltypen treffen we in de werkelijkheid aan, maar dat is evenmin het geval voor de organisatietypen uit de moderne typologieën, die nochtans meer rekening houden met de omgeving waarin organisaties werken. Mede door het contingente karakter van de recentere typologieën, zijn ze erg gevoelig voor veranderingen in de (technologische) omgeving.

Ter uitleiding (2) Linken met Management & Organisatie (2de semester): Vallet, N. (2008), Management van organisaties. Een caleidoscopische blik, Leuven: Acco In boek sociologie inleiding + 8.1: Wat is een organisatie? Definitie pag.22 Efficiëntie en effectiviteit: pag. 61 Bureaucratische organisatievorm (Weber): pag. 97-98 Formele en informele organisatie: pag. 32-33: De informele organisatie kan de formele ondersteunen OF ondergraven (zie Vranken, 2008: 225-226) In boek sociologie 8.2: Organisatie: doelen, middelen en omgeving: Doelen: pag. 28-29 Omgeving: pag. 34-54 (= paragraaf 1.5) Taakomgeving Algemene omgeving Soorten omgeving (Ansoff): pag. 52 Input/ throughput/ output: pag. 218 + 283 Contingentiebenadering/ stakeholdersbenadering: komen ook voor in de managementwetenschap (zie hoofdstuk 3) Middelen: pag. 70

Ter uitleiding (2) - vervolg Linken met Management & Organisatie (2de semester): In boek sociologie 8.3 Configuraties volgens Mintzberg: pag. 248-249 Formalisering: pag. 32-33 Taylor: pag. 86 Hawthorne-project: pag. 104 Functioneel/disfunctioneel: pag. 63 Centralisatie: pag. 228 Coördinatie: pag. 217 Cultuur: Cultuurmanagement: pag. 332 Organisatiecultuur: pag. 26/ pag. 334 Organisatiecultuurtypologieën: andere voorbeelden pag. 338-339 In boek sociologie 8.4 Gezag: pag. 230 Charismastich leider: pag. 267-268 Conflicthanteringsmethoden: pag. 306 ev.