Inkoop, logistiek en supply chain management 3 april 2017 Strategie en Planning HOOFDSTUK 12 Inkoop, logistiek en supply chain management 1 Hoofdstuk 12

Programma Inkoop, logistiek en supply chain management:definities Materiaalbehoefteplanning Logistieke grondvormen Just-in-time management (JIT) Elementen van een inkoopsysteem Afstemmingsproblemen tussen inkoop en logistiek Hoofdstuk 11

Inkoop, logistiek en supply chain management:definities Hoofdstuk 12

Inkoop, logistiek en supply chain management:definities Wijze van van sturing van kernactiviteiten door onderneming Materiaalplanning doorvertalen naar leveranciers Effectieve integratie van planningsactiviteiten Materials management Optimalisering inkomende goederenstroom Logistiek management Beheerste en flexibele goederenstroom van leveranciers, door bedrijf naar klanten. Uitgangspunt is korte termijn-verkoopplan Hoofdstuk 11

Inkoop, logistiek en supply chain management:definities Fysieke distributie Optimaliseren van goederenstroom na vrijgave door productie tot aan de klant Supply chain management Optimaliseren van ketenactiviteiten naar wensen van de eindklant Value chain management Samen met ketenpartners anticiperen op behoeften consument dan wel eindgebruiker Functionele structuur staat flexibiliteit in de weg Invoering van logistiek en supply chain management heeft grote invloed op andere activiteiten Ontwerp en ontwikkelingsactiviteiten Productie Integrale goederenstroombesturing Hoofdstuk 12

Materiaalbehoefteplanning Materiaalbehoefteplanning (Engels MRP) Verkoopafdeling stelt verkoopplan op MRP is de input voor de productie- en materiaalplanning. Elementen: Master planning Plannen op niveau van productfamilies. Klantorders, verkoopplan, geplande voorraad van eindproducten en productie- en inkoopplannen worden gekoppeld. Globale capaciteitsplanning Vastleggen van productie- en menscapaciteit Master Production Scheduling (MPS) Specifieke materiaalbehoeften uit masterplan. Input voor de berekening netto materiaalbehoeften. Globale capaciteitstoetsing Toetsen MPS op capaciteitsbeperkingen voor alle potentiële knelpuntcapaciteiten Hoofdstuk 11

Materiaalbehoeftenplanning MRP is de input voor de productie- en materiaalplanning. Elementen (vervolg): Materiaalbehoeftenplanning ‘Explodeert’ behoeften van MPS-niveau wekelijks, stap voor stap, in overeenstemming met de product-stuklijsten Capaciteitsbehoeftenplanning Lopende en geplande fabricageopdrachten van MRP vormen input voor gedetailleerde productielijnplanningen. Ordervrijgave Verandert de status van de fabricage-orders van ‘gepland’ naar ‘vrijgegeven’. Besluit op basis van beschikbaarheid van de benodigde materialen en capaciteit. Prioriteitenbeheer Prioriteiten direct afgeleid uit MPS. Elke unit ontvangt een prioriteitenoverzicht dat alle fabricage-orders vermeldt voor die lijn of die machine. Capaciteitsbeheer Wachttijden per procesgroep moeten worden beheerst. Input/outputoverzichten hebben een belangrijke functie: vergelijken gerealiseerde output van een productiegroep met geplande output. Hoofdstuk 11

Basiselementen materiaalbehoeftenplanning Hoofdstuk 11

Materiaalbehoefteplanning Verschil tussen MRP-I en MRP-II: MRP-I staat voor materiaalbehoefteplanning; is gericht op vrijgeven en managen van fabricage-orders en inkoopbestellingen. MRP-II: manufacturing resources planning. Een geïntegreerd systeem dat relevante materiaalstromen en productiecapaciteiten bestuurt terwijl het ook rekening houdt met de relatie tussen deze materiaalstromen en de benodigde capaciteit. Hoofdstuk 11

Logistieke grondvormen Vaak hebben bedrijven combinatie van ordergestuurde productie en geplande productie Klantorders zijn verschillend en vragen aparte behandeling Klantorderontkoppelpunt (KOOP) Geeft aan hoe diep de klantorder doordingt in de materiaalplanningsystemen van de onderneming Bepaalt vanaf welke moment een productieorder een klantspecifieke order wordt Na het KOOP is sprake van aansturing van de produktie op basis van voorspelling (‘forecast’); voor het KOOP is sprake van aansturing van de produktie op basis van klantorders Rol en positie inkoop zal per situatie verschillen Veelal meerdere logistieke grondvormen binnen een onderneming Hoofdstuk 11

5 basisvormen fabricage en logistiek Maken en zenden naar voorraad Producten worden gefabriceerd en gedistribueerd naar voorraadpunten die verspreid en vlakbij de klant liggen. Bijv. zoetwaren, voedingsmiddelen, drank. Maken op voorraad Eindproducten in centrale voorraad gehouden aan het eind van het productieproces, van daaruit vervoerd naar geografisch verspreide klanten. Bijv. zuivelproducten. Assembleren op order Slechts systeemelementen, modules of subsystemen in voorraad. Eindassemblage op basis van specifieke klantorder. Bijv. auto’s, computers, materiaalbewerkingsapparaten. Maken op order Slechts grondstoffen en componenten worden in voorraad gehouden. Elke klant is een specifiek project. Bijv. bier- en limonadeblikjes, basisbouwmaterialen . Inkopen en maken op order Geen voorraad. Inkoop en bestelling materialen naar specifieke klantorder. Bijv. bouwbedrijven en scheepswerven. (Hoekstra & Romme, 1985) Hoofdstuk 11

Orderkoppelpunt Hoofdstuk 11

Just-in-time management (JIT) Alle materialen en producten komen precies op het moment beschikbaar dat ze nodig zijn in het productieproces, niet eerder en niet later maar precies op tijd, en in precies de juiste hoeveelheid. Belangrijkste doel: verlagen productiekosten Merendeel productiebehoeften uit toelevering Specialisme leveranciers Wisselwerking tussen afwentelen risico en investeringsbereidheid van leverancier Hoofdstuk 11

Just-in-time management (JIT) Optimale bestelhoeveelheid: som voorraadkosten en bestelkosten het laagst is. Formule van Camp: Q0= √ ((2S x cb)/cv) S= vast verbruik per periode Q= bestelhoeveelheid cb= kosten per bestelling cv= kosten van het in voorraad houden van 1 eenheid gedurende 1 tijdseenheid Hoofdstuk 11

Just-in-time management (JIT) Voorwaarden formule van Camp: Het verbruik is redelijk stabiel. Het verbruik is regelmatig verspreid in loop van tijd. De leveringstijd ligt vast en schommelt niet. Vaste bestelkosten per order. Voorraadkosten zijn onafhankelijk van bestelde hoeveelheid. JIT stelt deze veronderstellingen in wezen ter discussie. Bijv. kosten van een bestelling worden geanalyseerd in kosten verbonden aan: Onderhandelingen met de leverancier. De administratieve afhandeling. Het opvolgen en bewaken van orders. Ingangs- en kwaliteitscontroles. Hoofdstuk 11

Just-in-time management (JIT) Naar een verlaging van de optimale bestelhoeveelheid Hoofdstuk 11

Kwaliteit en zero defects Kleinere seriegrootten maken het noodzakelijk kwaliteitsdefecten in een vroeg stadium te signaleren. JIT Moet door alle sectoren in onderneming worden gedragen. Invoeren kost tijd (het kostte Toyota 15 jaar). Vereist dat alles de eerste keer goed gaat Zero defects Productie en planning kan niet succesvol worden ingevoerd zonder een zero defects filosofie Hoofdstuk 11

JIT en de inkoopfunctie Traditionele benadering JIT-benadering Selectie van leveranciers Minimaal 2 leveranciers; prijs staat centraal Vaak één lokale leverancier; regelmatige leveringen Plaatsing van de order Levertijd en kwaliteit vaak op het laatste moment veranderd Levertijd en kwaliteit staan vast; hoeveelheden indien nodig aanpassen aan vooraf vastgestelde marges Opvolgen van orders Veel telefoontjes om leveringsproblemen op te lossen Weinig leveringsproblemen vanwege duidelijke afspraken; kwaliteits- en leveringsproblemen worden niet getolereerd Ingangscontrole Controle van kwaliteit en hoeveelheden van bijna elke order Initiële steekproefgewijze controles; later geen controles meer Beoordeling leverancier Kwalitatieve beoordeling; leveringsverschillen soms oplopend tot wel 10% getolereerd Verschillen worden niet getolereerd; prijs is vastgesteld op een open calculatie Facturering Betaling per bestelling Facturen worden verzameld en éénmaal per maand betaald Hoofdstuk 11

Consequenties voor leveranciers Voordelen: Leverancier periodiek geinformeerd over te leveren hoeveelheden en kan zo productiehoeveelheid veel beter plannen. Administratieve besparingen door koppeling productie- en materiaalplanningsystemen van de leverancier en de klant door elektronische informatiesystemen (zoals EDI). Constante communicatie over kwaliteits- en kostenverbeteringen kunnen leiden tot product- en procesinnovatie. Investeringsbeleid:JIT contracten worden voor een lange periode getekend en garanderen een zeker volume en een zekere omzet over die periode. Hoofdstuk 11

Consequenties voor leveranciers Nadelen: In veel industriële sectoren: sterke hiërarchie in de verschillende schakels van de supply chain. Grote producenten leggen zonder pardon de kleinere en afhankelijke leveranciers hun wil op. Het kost tijd (en geld) om te leveren op zero defects of om zero defects te produceren. Deze investeringen komen voor rekening van de leverancier. Leverancier kan erg afhankelijk worden van slechts één fabrikant. Hoofdstuk 11

Piramidevormige opbouw toeleveringsstructuur Hoofdstuk 11

JIT en leveranciersselectie Leveranciers die hun vestiging dicht bij de JIT-partner hebben, zijn in het voordeel. Business gebaseerd op open calculatie. ‘Kwaliteit op tijd’. Leveranciersclassificatie: Op tijd leveren: A= uitstekend, B= goed, C= slecht Kwaliteit: 1= uitstekend, 2= goed, 3= slecht Voorbeeld: C1 leverancier levert hoge kwaliteit maar levert niet altijd op tijd Hoofdstuk 11

Elementen van het inkoopsysteem Belangrijkste elementen van een inkoopsysteem: Bestelaanvragen Artikel- en leveranciersbestand Contractdossier Orderbewaking Levering Factuurafhandeling Hoofdstuk 11

Afstemmingsproblemen inkoop en logistiek Enkele typische probleemsituaties tussen inkoop en logistiek: Niet eenduidig gedefinieerde specificaties Onnodig complexe specificaties ipv standaard Frequente veranderingen in de materiaalplanning verstoren afspraken met leveranciers Up-to-date houden van logistieke basisinformatie Onvoldoende integratie van inkoop in de goederenstroombeheersing Hoofdstuk 11