© Pearson Education Benelux, 2003 Hoofdstuk 6 Het beslissingsproces © Pearson Education Benelux, 2003 6-1

© Pearson Education Benelux, 2003 Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: de verschillende stappen in het beslissingsproces identificeren; uitleggen waarom het beslissingsproces in veel bedrijven zoveel invloed heeft; de rationele beslisser beschrijven; de puur rationele en beperkt rationele zienswijzen op het beslissingsproces beschrijven; de rol van intuïtie in het beslissingsproces beschrijven; © Pearson Education Benelux, 2003 6-2

© Pearson Education Benelux, 2003 Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen: twee typen beslissingsproblemen identificeren, alsmede de beslissingen die hiervoor als oplossing dienen; verschil maken tussen de beslissingscondities zekerheid, risico en onzekerheid; de verschillende stijlen van beslissingen nemen beschrijven. © Pearson Education Benelux, 2003 6-3

© Pearson Education Benelux, 2003 Beslissingen nemen Beslissingen Een bepaalde keuze uit twee of meer alternatieven Alle leden van een organisatie nemen beslissingen Het beslissingsproces Een omvattend proces, bestaande uit acht stappen: Stap 1 – Het probleem vaststellen Probleem – Een discrepantie tussen een bestaande en een gewenste situatie Moet noden tot actie De manager zal een situatie niet als probleem kenmerken tenzij hij of zij over de middelen beschikt om de situatie te veranderen © Pearson Education Benelux, 2003 6-4

Beslissingen nemen (verv.) Weging van criteria Identificatie van probleem Identificatie van beslissingscriteria Ontwikkelen van alternatieven “Mijn verkopers hebben nieuwe computers nodig” Prijs Gewicht Garantie Schermtype Betrouwbaarheid Schermgrootte Betrouwbaarheid 10 Schermgrootte 8 Garantie 5 Gewicht 5 Prijs 4 Schermtype 3 Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba Analyse van alternatieven Kiezen van een alternatief Implementatie van het alternatief Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba Gateway Evaluatie van de effectiviteit van beslissing © Pearson Education Benelux, 2003 6-5

Beslissingen nemen (verv.) Het beslissingsproces (verv.) Stap 2 – Identificatie van de beslissingscriteria Beslissingscriteria – Dat wat relevant is voor het nemen van een beslissing Stap 3 – Het wegen van de criteria De criteria moeten worden gewogen ten einde deze van het juiste belang voor de beslissing te kunnen voorzien Stap 4 – Alternatieven ontwikkelen Maak een lijst van de mogelijke oplossingen voor het probleem, zonder deze oplossingen al te beoordelen Stap 5 – Alternatieven analyseren Elk alternatief wordt beoordeeld aan de hand van de opgestelde criteria © Pearson Education Benelux, 2003 6-6

Figuur 6.4: Beoordeling en afweging van de beslissingscriteria © Pearson Education Benelux, 2003 6-7

Figuur 6.3: Laptopalternatieven beoordeeld op basis van de criteria © Pearson Education Benelux, 2003 6-8

Beslissingen nemen (verv.) Het beslissingsproces (verv.) Stap 6 – Een alternatief kiezen Kies het beste alternatief uit de overwogen mogelijkheden Stap 7 – Het alternatief implementeren Implementeren – Het overbrengen van de beslissing aan degenen die te maken krijgen met de gevolgen van die beslissing, om zo hun inzet en ondersteuning te verkrijgen Door deelname aan het beslissingsproces zijn mensen eerder geneigd de beslissing te steunen De beslissing kan nog mislukken als de implementatie niet goed wordt uitgevoerd Stap 8 – De effectiviteit van de beslissing beoordelen Stel vast of het probleem is opgelost © Pearson Education Benelux, 2003 6-9

Figuur 6.5: De rol van beslissingen in de vier managementfuncties © Pearson Education Benelux, 2003 6-10

De manager als beslisser Rationeel beslissingen nemen Beslissingen zijn gebaseerd op consistente, resultaatgerichte keuzemogelijkheden binnen vastgestelde beperkingen Van managers wordt verwacht dat ze rationele beslissingen nemen Aannames over rationaliteit – De beslissingsnemer zou: objectief en logisch moeten zijn; een probleem duidelijk moeten definiëren; een helder en specifiek doel moeten hebben; het alternatief moeten kiezen dat de meeste kans van slagen heeft; beslissingen moeten nemen die de economische belangen van de organisatie het best dienen. De beslissingsnemer voldoet zelden aan al deze criteria © Pearson Education Benelux, 2003 6-11

Rationele beslissingen Een enkel en helder doel Het probleem is helder en en eenduidig Alle alternatieven en gevolgen zijn bekend Rationeel beslissingen nemen De voorkeur is duidelijk De uiteindelijke keuze resulteert in maximaal gewin Voorkeuren zijn gelijk en stabiel Geen beperkingen wat betreft tijd en kosten © Pearson Education Benelux, 2003 6-12

De manager als beslisser (verv.) Beperkte rationaliteit Rationeel gedrag, maar binnen de grenzen van een beslissingsproces dat vereenvoudigd is en beperkt wordt door de mogelijkheden van iemand om informatie te verwerken Escalatie van steun – Een toename van de steun voor een beslissing, ondanks aanwijzingen dat het een verkeerde beslissing kan zijn De weigering om toe te geven dat de beslissing de verkeerde was © Pearson Education Benelux, 2003 6-13

De manager als beslisser (verv.) De rol van intuïtie Intuïtief beslissingen nemen – Een onbewust proces van beslissingen nemen op basis van eerdere ervaringen en beoordelingen Niet gebaseerd op een systematische of grondige analyse van het probleem Is vaak een aanvulling op een rationele analyse © Pearson Education Benelux, 2003 6-14

© Pearson Education Benelux, 2003 Wat is intuïtie? Beslissingen op basis van ervaring Beslissingen op basis van ethische waarden of cultuur Beslissingen op basis van gevoel en emotie Beslissingen op basis van ervaringen Values or ethics-based decisions Emotionele beslissingen Intuïtie Onbewuste mentale verwerking Cognitieve beslissingen Beslissingen op basis van het onder-bewustzijn Beslissingen op basis van vaardigheden, kennis en training © Pearson Education Benelux, 2003 6-15

De manager als beslisser (verv.) Typen problemen en beslissingen Goed gestructureerde problemen – Eenvoudig, bekend en snel gedefinieerd Voorgeprogrammeerde beslissingen – Voor gestructureerde problemen Managers hoeven zelf weinig te bedenken Ter ondersteuning van organisatorische efficiëntie Procedure – Een reeks onderling samenhangende en opeenvolgende stappen om op een goed gestructureerd probleem te reageren Regel – Een expliciete uitspraak die managers vertelt wat ze wel en niet mogen doen Beleid – Richtlijnen die uitgangspunten voor het nemen van beslissingen bevatten © Pearson Education Benelux, 2003 6-16

De manager als beslisser (verv.) Typen problemen en beslissingen (verv.) Slecht gestructureerde problemen – Problemen die nieuw of ongewoon zijn en waarvoor de beschikbare informatie onduidelijk of onvolledig is Niet-voorgeprogrammeerde beslissingen – Unieke en eenmalige beslissingen om tot een specifieke oplossing te komen Resulteren in unieke, aangepaste oplossing Worden vaker genomen door het hogere management Slechts weinig beslissingen zijn in de praktijk volledig voorgeprogrammeerd of volledig niet-voorgeprogrammeerd © Pearson Education Benelux, 2003 6-17

Probleemtypen, beslissingstypen en het organisatieniveau Niveau in organisatie Hoog Laag Goed gestructureerd Slecht gestructureerd Type probleem Voorgeprogrammeerde beslissingen Niet-voorgeprogram- meerde beslissingen © Pearson Education Benelux, 2003 6-18

De manager als beslisser (verv.) Beslissingen nemen onder verschillende omstandigheden Zekere situatie – De gevolgen van elk alternatief zijn bekend Niet echt reëel Risicovolle situatie – De gevolgen van elk alternatief kunnen met enige mate van zekerheid worden ingeschat Verwachte waarde – Het voorwaardelijke resultaat van elk mogelijk alternatief Vermenigvuldig verwachte waarde van elk alternatief met de waarschijnlijkheid van elk alternatief © Pearson Education Benelux, 2003 6-19

Figuur 6.9: Verwachte inkomsten met een extra skilift © Pearson Education Benelux, 2003 6-20

De manager als beslisser (verv.) Beslissingen nemen onder verschillende omstandigheden (verv.) Onzekere situatie – Men kan niet zeker zijn over mogelijke uitkomsten en men kan ook niets inschatten Psychologische denkrichting van de beslissingsnemer: Maximax-keuze: optimistisch De maximumresultaten maximaliseren Maximin-keuze: pessimistisch De minimumresultaten maximaliseren Minimax-keuze: maximale ‘spijt’ minimaliseren © Pearson Education Benelux, 2003 6-21

Figuur 6.10: De winstmatrix © Pearson Education Benelux, 2003 6-22

Figuur 6.11: De spijtmatrix © Pearson Education Benelux, 2003 6-23

De manager als beslisser (verv.) De stijl van beslissingen nemen Twee dimensies bepalen de stijl van beslissingen nemen: Manier van denken – Verschilt van rationeel tot intuïtief Tolerantie voor onduidelijkheid – Verschilt van de noodzaak van consistentie en orde tot het vermogen om veel verschillende gedachten gelijktijdig te verwerken Vier verschillende stijlen van beslissingen nemen: Voorschrijvend – Snel, efficiënt en logisch Analytisch – Voorzichtig en met mogelijkheden tot aanpassingen Conceptueel – Creatieve oplossingen mogelijk Gedragsmatig – De wens om beslissingen geaccepteerd te krijgen © Pearson Education Benelux, 2003 6-24

Stijlen van beslissingen nemen Hoog Laag Tolerantie voor onduide- lijkheid Analytisch Conceptueel Voorschrijvend Gedragsmatig Rationeel Intuïtief Denkwijze © Pearson Education Benelux, 2003 6-25

Management en personeelsdiversiteit Diversiteit in het beslissingsproces Voordelen van meerdere betrokkenen: Verschillende perspectieven Verschillende interpretaties van het probleem Meer kans op creatieve en vernieuwende oplossingen Nadelen van meerdere betrokkenen: Meer tijd nodig om tot een beslissing te komen Kans op communicatiestoornissen Beslissingsproces kan ingewikkelder, verwarrender en dubbelzinniger worden Kan moeilijk zijn de knoop door te hakken © Pearson Education Benelux, 2003 6-26

Het beslissingsproces samengevat Beslissingen nemen Rationeel Beperkt rationeel Intuïtie Typen problemen en beslissingen Goed gestructureerd – voorgeprogrammeerd Slecht gestructureerd – niet-voorgeprogrammeerd Beslissing Beste alternatief kiezen – optimalisatie – bezuinigen Implementatie Beoordeling Het beslissings- proces Omstandigheden van beslissing nemen Zeker Risicovol Onzeker Stijl van beslissingen nemen Voorschrijvend Analytisch Conceptueel Gedragsmatig © Pearson Education Benelux, 2003 6-27