De school als lerende organisatie Wat kunnen leiderschap en strategisch HRM bijdragen? Prof. Peter Leisink Nationale Schoolleiders Top Apeldoorn, 8 november 2018

Hoofdpunten Zijn scholen lerende organisaties? Doet het er toe? De bijdrage van leidinggevenden: leiderschap en strategisch HRM De lerende organisatie: collectief leren van schoolleiders en professionals? Interactief: vragen, opmerkingen, ervaringen……

Schoolontwikkeling Alle activiteiten die een school onderneemt gericht op continue verbetering/aanpassing/vernieuwing van het onderwijs, ten dienste van talentontwikkeling van leerlingen en ten dienste van de maatschappij Lerende organisatie: Leren met en van elkaar Experimenteren Onderzoeken …. Professionals Schoolleiders / Managers

Zijn scholen lerende organisaties? In mijn school worden fouten openlijk besproken om hier van te leren Mijn directe collega's en ik helpen elkaar om te leren Mijn directe collega's en ik zien lastige vraag-stukken in het werk als een kans om van te leren In mijn school wordt ontwikkeling van medewerkers gewaardeerd Mijn directe collega's en ik geven elkaar open en eerlijk feedback In mijn school luisteren medewerkers naar de standpunten van een ander voordat ze zelf spreken In mijn school worden medewerkers gestimuleerd om vragen te stellen, ongeacht hun hiërarchische positie binnen de school

Belang van de school als lerende organisatie: beleid Lerarenagenda 2013-2020: Lerende organisatie Ontwikkeling tot lerende organisaties: continue streven naar verbetering van onderwijskwaliteit Goed personeelsbeleid: beoordelen, waarderen, belonen en stimuleren ontwikkeling en mobiliteit medewerkers Sectorakkoord VO 2014-2017/2018-2020 Ambitie 6: Toekomstbestendigheid organiseren: koppeling van onderwijs- en personeelsontwikkeling Koppeling HRM-beleid en onderwijskundig beleid Versterking professionaliteit schoolleiders op gebied van HRM Professionalisering van middenmanagement: toenemende rol in onderwijskundig leiderschap en toepassing HR-beleid

Belang van de school als lerende organisatie: onderzoek Top 5 factoren met belang voor realisatie van onderwijskundige schooldoelen 1. Houvast van schooldoelen voor docenten 2. School als lerende organisatie 3. Communicatie over schooldoelen door leidinggevenden 4. Betrokkenheid van docenten bij schooldoelen 5. Professionele ruimte

De bijdrage van leidinggevenden Onderwijsraad (2018) Een krachtige rol voor schoolleiders Meer nadruk op leiderschap

De bijdrage van leidinggevenden Transformationeel Transactioneel Onderwijskundig Schoolleiders 8.2 7.3 8.3 Teamleiders 8.4 7.5 7.6

Meer leiderschap, minder management? People management Dagelijks functioneren Maatwerk Ontwikkeling Samenwerking Docentenoordeel 7,3 7,6 6,3 6,5

Leiderschap en peoplemanagement: internationaal onderzoek Favero, Meier & O’Toole (2016) 1100 scholen New York Positieve samenhang over een periode van 3 jaar tussen: activiteiten van schoolleiders: stellen van uitdagende maar haalbare doelen, bouwen aan vertrouwen, stimuleren van medewerker betrokkenheid en medezeggenschap, en het geven van feedback, en schoolprestaties: % geslaagden, tevredenheid ouders, sociale veiligheid school verloop van leraren

Leiderschap en SHRM: bijdrage aan de school als lerende organisatie 1. Leiderschap: houvast schooldoelen 2. People management: professionele ontwikkeling 3. People management: samenwerking 4. HRM-beleid: teamwerk-autonomie 5. HRM-beleid: opleiding & ontwikkeling, mobiliteit 6. People management: maatwerk

Lerende organisatie: collectief leren van schoolleiders en professionals? Taakverdeling Leraren werken als professionele leergemeenschap aan ontwikkeling, experimenten en vernieuwing Schoolleiders faciliteren en stimuleren Nuttig, nodig… maar ook onderbenutting van de bijdrage die schoolleiders kunnen leveren aan schoolontwikkeling

Reden 1: tekorten in de bestaande situatie Schoolplannen en onderwijskundige doelen bieden slechts beperkt houvast voor het professionele gedrag van leraren Belang van de professionele dialoog over onderwijskundige visie en ontwerp/uitvoering van het onderwijsproces Schooldoelen concretiseren voor en met afdelingen en leerdomeinen Schoolleider neemt als onderwijsprofessional deel Onderwijskundige visie Speciaal oog voor voorzieningen op het gebied van personeelsbeleid en organisatie Relatie met externe stakeholders

Hallinger (2011) Leadership for learning

Robinson, Lloyd & Rowe (2008) The impact of leadership on student outcomes Bevorderen van en deelnemen aan het professionele leren van leraren Leerdoelen, standaarden en verwachtingen bepalen, communiceren en monitoren, en leraren daarbij zodanig betrekken dat er overeenstemming en heldere doelen zijn 3. Directe betrokkenheid bij de ondersteuning en evaluatie van onderwijs door lesbezoek en overzicht over curriculum Toewijzen van personeel en middelen in lijn met de onderwijskundige prioriteiten; zorgen voor kwaliteit van personeel Tijd voor leren beschermen door interrupties te beperken

Reden 2: voorwaarden voor onderwijsvernieuwing Hanson (2003) Interacting spheres model

Reden 2: blokkades bij vernieuwing Onderwijsvernieuwing is niet het exclusieve voorrecht van Professionals “omdat zij uiteindelijk weten hoe goed onderwijs gegeven moet worden” Schoolleiders “omdat zij als transformationeel leider visie hebben en de richting moeten aangeven” Bij diepgaande vernieuwing zijn beleids- en organisatievragen niet te negeren, maar Leraren: niet intrinsiek geïnteresseerd Schoolleiders: neiging tot beheersing

Ongeregelde ruimte voor experiment en vernieuwing Bevoegdheden/verantwoordelijkheden tussen haakjes zetten Gedeelde onderwijsvisie ontwikkelen en concretiseren Vertrouwen Bereidheid zich te verdiepen in elkaars idealen, opvattingen, voorwaarden en verantwoordelijkheden Open ruimte: onderzoekend experimenteren en onderwijs ontwikkelen

Schoolleiders Onderwijskundig leider Vanuit eigen visie richting bepalen, inspireren, deelnemen aan de professionele dialoog met leraren People manager Beleid en ondersteuning richten op het faciliteren van professionele ruimte, professionele ontwikkeling en onderwijsvernieuwing Condities creëren voor gedeeld/gespreid leiderschap voor onderwijsvernieuwing Persoonlijk leiderschap Vermogen om leiderschap door de tijd heen aan te passen aan wat de ontwikkelingen in school en samenleving vragen

Dank voor uw aandacht Vragen… Reacties….