Kernbevindingen Evaluatie GR GGD Haaglanden Presentatie aan AB Maandag 4 juli 2016 Marcel Benard Heleen Stigter

Inhoud van deze presentatie 1.Doel en aanpak van de evaluatie 2.Kernbevindingen 3.Hoofdconclusie 4.Bestuurlijke opgaven 2

Doelen evaluatie Laten zien in hoeverre: 1.de doelstellingen zoals in de gemeenschappelijke regeling zijn geformuleerd, behaald zijn; 2.de deelnemende gemeenten over voldoende sturingsinformatie beschikken; 3.het dienstverleningsmodel in praktijk naar behoren functioneert; 4.de governancestructuur voldoet; 5.aanpassing nodig is in de uitoefening van taken en bevoegdheden, zoals die in de regeling zijn vastgelegd. 3

Aanpak evaluatie Analyse documenten (o.a. GR, statuten, activiteitenplan, P&C- documenten) PROOF-advies over juridische aspecten Gesprek met AB-leden Drie groepsgesprekken (MT, adviescommissie, financiële werkgroep) Twee gesprekken met leden directie GGD Zeven gesprekken met stakeholders en betrokkenen (Den Haag / Veiligheidsregio) Nu: bevindingen delen en vaststellen of analyse gedeeld wordt Na de zomer: uitgewerkte rapportage met conclusies en aanbevelingen 4

Voorgeschiedenis In 2013 besluit om GGD Haaglanden te vormen per 1 januari 2014: –Gemeenschappelijke regeling (openbaar lichaam) voor negen gemeenten, dienstverleningsmodel door uitvoering bij gemeente Den Haag –Regionaal pakket voor 4 jaar vast –Bedrijfsvoeringsrisico bij gemeente Den Haag –Directeur Publieke Gezondheid is tevens directeur uitvoeringsorganisatie, onderdeel van de gemeente Den Haag Reden voor keuze: –Voldoen aan de Wet publieke gezondheid –Verbeteren van de instabiele situatie bij GGD Zuid-Holland-West –Behouden van de kwaliteit van de uitvoeringsorganisatie GGD Den Haag en borgen aanpak grootstedelijke opgaven 5

Doelstellingen GR Regionalisatie GGD Haaglanden heeft gezorgd voor bestuurlijke en politieke rust rondom de GGD: afspraken zijn voor vier jaar vastgelegd en risico’s voor de acht regiogemeenten zijn beperkt. Ervaren kwaliteit dienstverlening GGD Haaglanden is goed; de GGD doet wat zij moet doen. GGD is een voorziening; gebruik van diensten GGD en bijdrage aan de GR per gemeente niet per se in balans. 6

Sturingsmogelijkheden voor gemeenten GGD heeft veel geïnvesteerd in relatiemanagement met gemeenten. Dit wordt zichtbaar via de directie; dit wordt gewaardeerd. GGD levert gemeenten uitgebreide informatie aan over de gezondheidssituatie. Niet alle gemeenten zijn zelf in staat daarmee de vertaalslag naar beleid te maken. Sommige gemeenten hebben behoefte aan een meer ondernemende opstelling van de GGD, die actief aanbod formuleert. Aantal gemeenten heeft goede ervaring met GGD als partner in het sociaal domein (voorbeelden: Rijswijk, Zoetermeer). Bestuurlijke ambitie lijkt beperkt. Agenda en inbreng worden vooral ambtelijk bepaald. Is het niet té rustig? 7

Functioneren governance (1) Er is draagvlak voor de keuze om uitvoering bij gemeente Den Haag te beleggen. Bij de uitvoering van het dienstverleningsmodel ontstaat spanning. Beperkt bestuurlijk voelbaar, maar culmineert in de relatie directeur Publieke Gezondheid - algemeen directeur OCW Den Haag. Wij constateren hier een ‘warmloper’. 8

Uitvoeringsorganisatie GGD Haaglanden Functioneren governance (3) 9 Negen Colleges van B&W Directeur Publieke Gezondheid DB/AB GR GGD Haaglanden Algemeen directeur OCW Gemeente- secretaris Ambtelijke betrokkenen College B&W Den Haag Colleges B&W regiogemeenten Directeur GGD Opdrachtnemer GR-, wettelijke en lokale taken Opdrachtgever GR-taken Opdrachtgever lokale taken Opdrachtgever wettelijke taken Opdrachtgever lokale taken DH

Functioneren governance (3) Elementen die een rol spelen bij die spanning in de relatie directeur Publieke Gezondheid - algemeen directeur OCW Den Haag: 1.Onduidelijkheid over wie voor welke taak verantwoordelijk is (GR-, wettelijke en lokale taken). 2.Vertaling opdracht in afspraken over aantallen, prijs, kwaliteit en risico’s is onvolledig. 3.Onduidelijkheid over de rolverdeling binnen de gemeente Den Haag over het opdrachtnemerschap; dit wordt merkbaar bij ambtelijk verschil van inzicht over benodigde condities om tot uitvoering van taken te komen. 10

Hoofdconclusie Het gekozen model was twee jaar terug – gegeven de uitgangssituatie destijds – een logische keuze en kan op hoofdlijnen nog op draagvlak rekenen. Verbeteringen zijn noodzakelijk om de spanning in het model beter te accommoderen. Centraal staat het vinden van een bestuurlijk werkbare oplossing die een kwalitatief hoogwaardige uitvoering van GR-taken GGD Haaglanden waarborgt. 11

Bestuurlijke opgaven Bestuur (DB en AB) moet meer aan het roer komen en sturen op wat het wil. Transparantie over zeggenschap en financiering wettelijke/regionale en lokale taken, inclusief regionale bijdrage Den Haag. Afspraken vastleggen tussen AB GR en College B&W Den Haag over gewenst kwaliteitsniveau, daarbij behorende kostprijs en risico’s. Explicieter invullen van de rol van opdrachtnemer binnen gemeente Den Haag en uitwerken wie daarbinnen welke rol heeft (College, directeur OCW en directeur GGD). 12