Projectmanagement Dit is de projecthandleiding van VPRO Digitaal. De handleiding is geschreven naar aanleiding van een training die de projectleiders hebben gehad in 2007.

Go/no go Go/no go Go/no go of Go/no go Go/no go Go/no go Go/no go Fase 1 Intake met Opdrachtgever Fase 2 Opdrachtgever schrijft Visiedocument Fase 3 Haalbaarheidsonderzoek Go/no go Go/no go Go/no go Fase 4 Projectvoorstel Fase 6 Detailplanning In MS Project en Basecamp Fase 5 Teamvorming of Go/no go Go/no go Fase 4 Projectvoorstel Go/no go Fase 6 Detailplanning Fase 7 Uitvoering Fase 8 Testfase Go/no go Go/no go Go/no go Fase 10 Afronding Fase 9 Evaluatie en evaluatie delen Fase 8 Acceptatie Fouten herstellen

Agenda Competenties Projecthandboek Het project Basissjablonen Voorbeelddocu’s Het project Mensen en projecten Onderhandelen Project van begin tot eind Planning Time management Managementsamenvatting maken Deze agenda is gebaseerd op een cursus die de projectleiders in 2007 hebben gehad. Het is een combinatie training om projectmanagement bij de afdeling Digitaal te professionaliseren en om de hoognodige veranderingen binnen de afdeling Digitaal te laten plaatsvinden. We hebben deze training als basis handboek betiteld voor de projectleiders aangezien dit het meest complete handboek is datwe hebben.

Het Project Criteria / soorten werk improvisatie projectmatig routinematig wanneer Ad hoc Te voorzien Herhalend resultaat Onzeker Redelijk zeker Zeker bekendheid Nieuw, plotseling Nieuw, planmatig Bekendheid vrijheid Veel vrijheid Vooraf doordacht Nauwelijks vrijheid werkwijze Chaotisch Geleidelijk duidelijker Duidelijk, vaste procedure Digitaal heeft duidelijk de slag gemaakt van een improvisatie afdeling naar projectmatige afdeling. Om het projectmatige te bekrachtigen dienen we (zichtbaar in bovenstand figuur) een aantal belangrijke stappen te verbeteren of te veranderen. We moeten o.a. zorgen voor een behoorlijk zeker eindresultaat, binnen de vooraf gestelde tijd, waarbij iedereen weet wat wordt verwacht, dat mensen individueel vrijheid en ruimte voor creativiteit krijgen. Daarnaast is het van belang dat de werkwijze binnen Digitaal duidelijk is en dat we elkaar kunnen en durven aanspreken op gedrag dat bovenstaande in de weg staat, zonder dat de bal terug gekaatst wordt. Om bovenstaande te realiseren hebben we dit handboek opgesteld. Het mag een digitaal voortschrijdend document worden, wat regelmatig op papier wordt vastgelegd. De laatste vastlegging is zoals het bij Digitaal ervoor staat.

Het Project Projectkenmerken beginpunt en eindpunt éénmalig gedefinieerd doel een project heeft een opdrachtgever vastgesteld budget (vooraf) multidisciplinair eigen projectorganisatie planning (visiedoc, projectvoorstel, projectaanpak, realisatie, test, acceptatie, bugfix, evaluatie Een project heeft een aantal basis kenmerken, wat een project onderscheidt van routinematig werk en improviserend werk. Bovenstaand de belangrijkste.

Het Project Aandachtspunten bij projectmatig werken claim voldoende tijd van de opdrachtgever en van de redacties; besluitvorming duurt langer dan je denkt,; spreek vooraf een paar keer met je team en maak ze medeverantwoordelijk voor het eindresultaat, naast hun deelresultaten; doe een project waar je in gelooft; fouten in het begin kunnen dodelijk zijn; werk top-down, van grote lijnen naar details; denk voordat je doet, vooruit en achteruit; accepteer geen wijzigingen zonder de consequenties te bedenken en te bespreken. Een projectleider dient vele facetten van een project te beheersen. Bovenstaand een aantal handige tips waar je goed op moet letten.

Het Project (Faseren 1/3) Faseren (go or no go) faseren is nodig om een project beheersbaar te maken Onderstaand de fasering van zowel een klein als groot project 1. De zes fasen van projectmanagement In dit hoofdstuk wordt de traditionele wijze van projectmanagement geschetst. Het model dat hier besproken wordt, vormt de basis voor veel projectmanagementmethodes. In latere hoofdstukken zal nader ingegaan worden op een model dat speciaal geschikt is voor ICT gerelateerde projecten. Om een project in zo goed mogelijke banen te leiden, is het nuttig het project op te delen in fasen. Door het faseren van het project, wordt het totale werk opgedeeld in kleinere delen, die daardoor makkelijker te overzien zijn. Hieronder wordt een faseringsmodel gegeven dat in de praktijk zijn nut heeft bewezen. Het werkt met zes fases: 1. Initiatiefase 2. Definitiefase 3. Ontwerpfase 4. Voorbereidingsfase 5. Realisatiefase 6. Nazorgfase Initiatiefase De initiatiefase is het begin van het project. In deze fase wordt een idee voor een project nader onderzocht en uitgewerkt. Doel van deze fase is te onderzoeken of het project wel haalbaar is. Verder wordt er gekeken wie het project zou kunnen uitvoeren, welke partij(en) betrokken zouden moeten zijn bij het project en of er voldoende draagvlak is voor het project (bij betrokkenen). De (beoogde) projectleider maakt in deze fase een projectvoorstel waarin hij bovenstaande zaken beschrijft. Diegenen die opdracht hebben gegeven voor het project, en afvaardiging van de mensen die ermee gaan werken en de mensen die het project sponsoren zullen het projectvoorstel beoordelen en bij goedkeuring de financiering verzorgen. Vanaf die goedkeuring is het project officieel gestart. De vragen die beantwoord moeten worden in de initiatiefase zijn: Waarom dit project? Is het project haalbaar? Wie zijn eventuele partners in dit project Wat moet het resultaat zijn? Waar liggen de grenzen van het project (wat hoort er niet meer bij het project? Een belangrijke kwaliteit van een projectleider is dat hij goed ‘nee’ kan zeggen. Als mensen eenmaal enthousiast worden voor een project heeft dat de neiging steeds groter te worden. ‘Als we nu toch bezig zijn, dan kunnen we net zo goed er ook voor zorgen dat...’, is dan de gedachtengang. Een project waarbij men steeds meer wil en dat zich steeds uitbreidt, zal vrijwel zeker uit de planning lopen en waarschijnlijk nooit het doel bereiken. In de initiatiefase gaan de projectpartners een (tijdelijke) relatie met elkaaraan. Om te voorkomen dat er verkeerde verwachtingen over de resultaten van een project ontstaan is het verstandig om expliciet af te spreken wat voor een soort project er gestart wordt. Dit wordt vastgelegd in een visiedocument. Een project wat een werkend product oplevert dient ook rekening te houden met het regelen van onderhoud, handleidingen en het functionele beheer van een applicatie. Veel misverstanden en/of conflicten ontstaan omdat de partijen over en weer dit niet helder voor ogen hebben. De klant verwacht een werkend product terwijl het projectteam denkt een prototype te moeten leveren. De financier denkt dat het project een werkend stuk software oplevert, terwijl het projectteam eerst moet onderzoeken of het u.berhaupt technisch kan. Definitiefase Nadat het globale projectplan, dat gemaakt is in de initiatiefase, is goedgekeurd, komt het project in de tweede fase: de definitiefase. In deze fase worden de eisen en wensen die aan een projectresultaat gesteld worden zo goed en compleet mogelijk bepaald. Het gaat erom de verwachtingen van betrokken partijen boven water te krijgen over wat men denkt dat het resultaat moet zijn. Hoeveel bestanden moeten er gearchiveerd gaan worden? Moet de metadata voldoen aan het Data Documentation Initiative (DDI) formaat of volstaat het Dublin Core (DC) formaat? Mogen bestanden in hun originele formaat gedeponeerd worden of worden slechts ‘Preferred Standards’ geaccepteerd? Moet de depositor van een dataset zorg dragen voor een correcte verwerking van een dataset in het archief of is dit de verantwoordelijkheid van een archivaris? Welke garanties worden gegeven op het projectresultaat? Enzovoort. Het is belangrijk om in een zo vroeg mogelijk stadium de eisen en wensen boven tafel te krijgen. Wijnen (Wijnen, 2004) onderscheidt een aantal categorieën projecteisen die kunnen dienen als geheugensteun: Randvoorwaarden FO IO TO Operationele eisen Ontwerpbeperkingen Randvoorwaarden vormen de context waarbinnen het project uitgevoerd moet worden. Voorbeelden hiervan zijn beschikbaarheid, technische kennis, doorlooptijd, doorlooptijd, wetgeving, arbo-eisen, keurmerkeisen en dergelijke. Deze eisen zijn niet of minder makkelijk te beïnvloeden vanuit het project. Functionele eisen zijn eisen die gaan over hoe goed het projectresultaat moet zijn. Bijvoorbeeld hoe wat de gebruiker kan verwachten van alle verschillende pagina’s van een website of welke pagina’s slechts met een wachtwoord benaderbaar zijn voor klanten.beschikmoet kunnen, energiezuinig een nieuwe auto moet zijn. Operationele eisen gaan over de eisen aan het gebruik van het projectresultaat. Bijvoorbeeld dat na het realiseren van het softwareproject, het aantal storingen met 90% afneemt. Ontwerpbeperkingen tenslotte zijn eisen die te maken hebben met de realisatie van het project zelf. Bijvoorbeeld dat er in het project niet gewerkt wordt met giftige materialen, of niet gewerkt wordt met internationale leveranciers waarvan niet duidelijk is of ze kinderarbeid toepassen. Bij de ontwikkeling van een webapplicatie voor een consortium van grote organisaties was men vergeten in de definitiefase af te spreken welke browser ondersteund zou worden door de applicatie. Het consortium ging er vanuit dat dit Microsoft Explorer zou zijn, omdat die door ‘iedereen’ gebruikt wordt. De programmeurs maakten de applicatie in Firefox, omdat zij daar zelf mee werkten en omdat die een aantal functies had, die erg handig waren tijdens het ontwikkelen. Omdat de meeste websites gemaakt voor Firefox er ook wel goed uitzien in Explorer, viel het niet direct op, maar tegen het einde van het project begon de klant te klagen dat de website ‘er niet goed uitzag’. De programmeurs, die in Firefox keken, vonden natuurlijk dat de website er wel goed uitzag en begrepen de klacht niet. Toen het probleem van de twee browsers duidelijk werd, reageerden de programmeurs defensief:’ Kunnen ze geen Firefox installeren, dat is toch gratis’. De organisaties waren echter gebonden aan de bureaucratisch werkende systeembeheerders die om de een of andere reden, wellicht terecht, weigerden Firefox naast Explorer te installeren. Waar de systeembeheerders dat wel wilden, was het een langdurig traject en waren er ook extra kosten voor de tijd die de beheerders ervoor nodig hadden. Uiteindelijk werd er besloten dat de applicatie ook geschikt gemaakt moest worden voor Explorer. Dat was nog behoorlijk wat werk waardoor het project (nog meer) uitliep dan het al deed. Over de extra kosten moest onderhandeld worden. Toen bleek ook nog dat de verschillende organisaties met verschillende versies van Microsoft Explorer werkten... Het is heel belangrijk dat alle betrokkenen in een project kunnen meedenken in de definitiefase. Vooral ook de eindgebruikers die het projectresultaat gaan gebruiken. Het komt vaak voor dat de eindgebruikers niet de opdrachtgevers zijn voor het project, wat wellicht de reden is dat ze vaak over het hoofd worden gezien. De opdrachtgever, die voor het project betaalt, wordt wel uitgenodigd om mee te denken over eisen en wensen in de definitiefase. Toch is het voor het eindresultaat veel belangrijker de toekomstige gebruikers uit te nodigen. Als uitgangspunt is het een goede gewoonte om in de definitiefase een aantal bijeenkomsten te organiseren met alle betrokkenen bij een project. Bij de ontwikkeling van een educatieve videogame, werden de gebruikers (jongeren) pas in een laat stadium betrokken bij het project. Toen de game al nagenoeg af was, werd aan een groep jongeren gevraagd de game te testen. De jongeren leken aanvankelijk mild en vriendelijk in hun oordeel. Bij doorvragen bleek echter dat ze de game ‘eigenlijk ontzettend saai vonden en zeker niet gingen spelen’. Waren de jongeren eerder in het project betrokken, dan was de game wellicht een succes geweest. Nu staat de game vrijwel onbezocht op een site op het internet.Het resultaat van de definitiefase is een eisen- en wensenlijst van de diverse betrokken partijen bij het project. Nu is het natuurlijk zo dat elke eis en wens zijn keerzijde kent. Hoe mooier het project moet worden uitgevoerd, hoe meer tijd en geld het kost. Ook kan het zijn dat bepaalde eisen strijdig zijn. De ontwikkeling van een nieuw kopieerapparaat moet minder milieubelastend zijn, maar moet ook voldoen aan eisen aan brandveiligheid. Daarom moeten er volgens de norm brandvertragende, milieubelastende materialen gebruikt worden. Dat betekent dat er over sommige eisen en wensen Uiteindelijk zal er een definitieve eisen- en wensenlijst boven tafel komen die goedgekeurd moet worden door de beslissers over het project. Met dit goedgekeurde document kan de ontwerpfase starten. Met het afsluiten van de definitiefase wordt een belangrijk deel van de afspraken tussen klant en projectteam vastgelegd. De eisen- en wensenlijst vormt de richtlijn waar het projectresultaat aan moet gaan voldoen. Daar zal het projectteam op worden afgerekend. Het betekent ook dat de klant nu geen aanvullende eisen of wensen meer mag stellen. Een deel van een nieuwe expositie van een museum bestond uit een computerinstallatie. Het maken van de installatie was een project. In dit project was er nooit een definitiefase geweest, zodat afspraken tussen het museum en de bouwers van de installatie niet duidelijk waren. Toen de computer van de installatie halverwege de expositie stuk ging, dacht het museum dat het onder de garantie van het project viel. Het projectteam dacht daar echter anders over. Overleg tussen directeuren was nodig om een regeling te treffen. Ontwerpfase Met de eisen- en wensenlijst uit de definitiefase kunnen ontwerpkeuzes worden gemaakt. In de ontwerpfase wordt er een ontwerp of worden er enkele ontwerpen gemaakt waarmee men denkt het projectresultaat te kunnen bereiken. Afhankelijk van waar het project over gaat, valt dan te denken aan maquettes, schetsen, flowcharts, site-trees, html-schermontwerpen, prototypen, foto- impressies, UMLschema’s en dergelijke. Uit de gemaakte ontwerpen wordt door de bestuurders van het project een keuze gemaakt voor het definitief te realiseren ontwerp. Dan start de voorbereidingsfase. Ook hier geldt dat een ontwerp als het eenmaal gekozen is, in een later stadium van het project niet meer gewijzigd mag worden. Bij een jonge organisatie waar het er erg informeel aan toe ging, werd de afdeling design geleid door een kunstenaar. Er kon eigenlijk niet echt gesproken worden van een ‘afdeling design’, meer van een groep samenwerkende designers. Daarbij kwam dat iedereen het veel te druk had, het hoofd van de afdeling inclusief. Voor een project moesten er ontwerpen gemaakt worden. Die ontwerpen waren erg belangrijk voor het slagen van het project. Een jonge ontwerper die lid was van het projectteam maakte de ontwerpen. Het hoofd van de designafdeling was eindverantwoordelijk voor de ontwerpen. Maar hij kwam nooit op de vergaderingen van het projectteam opdagen, als de ontwerpen besproken werden.De projectleider nodigde hem wel altijd uit en stuurde hem ook e-mails met de schetsen van zijn jonge collega. Er kwam nooit een reactie op. De projectleider en de jonge designer gingen er onterecht vanuit dat het hoofd design de ontwerpen goedkeurde. Vervolgens startte de realisatiefase. Toen het project bijna klaar was, kreeg het hoofd design het resultaat te zien. Hij reageerde woedend en vond dat het helemaal opnieuw moest gebeuren. Alleen was toen het budget nagenoeg op. Voorbereidingsfase In de voorbereidingsfase wordt alles geregeld dat nodig is voor de realisatie van het project. Eventuele leveranciers of onderaannemers worden ingeschakeld, een draaiboek wordt gemaakt, materialen en hulpmiddelen worden besteld, instructies aan het personeel worden gegeven, enzovoort. De voorbereidingsfase is klaar als het uitvoeren ‘zo’ kan starten. Alles moet dus duidelijk zijn voor de uitvoerende partijen. In sommige, met name wat kleinere projecten, is een formele voorbereidingsfase wellicht overbodig. Het gaat erom dat duidelijk is wat er moet gebeuren in de realisatiefase, door wie en op welk moment. Realisatiefase In de realisatiefase wordt het project zichtbaar. In deze fase vindt de bouw van het projectresultaat plaats. Programmeurs zijn aan het coderen, designers zijn bezig beeldmateriaal te ontwikkelen, aannemers zijn aan het bouwen, de reorganisatie wordt daadwerkelijk in gang gezet. Het is de fase dat een project zichtbaar wordt voor buitenstaanders. Voor hen lijkt het alsof het project nu pas gestart is. Het is de ‘doe’ fase. In deze fase is het van belang om de vaart er goed in te houden. Bij een project was over het hoofd gezien dat een van de belangrijkste teamleden elk moment vader kon worden en zich ongeveer een maand niet op het werk zou laten zien. Om het team niet stil te laten vallen, werd een externe specialist ingehuurd, die zijn werk overnam. Het team kon verder, maar de externe kracht drukte behoorlijk op de begroting. Aan het einde van de realisatiefase wordt het resultaat gecontroleerd aan de hand van de eisen- en wensenlijst uit de definitiefase. Het resultaat wordt ook gecontroleerd aan de hand van de ontwerpen. Er wordt bijvoorbeeld getest of de webapplicatie inderdaad Explorer 5 en Firefox 1.0 en hoger ondersteunt. Of dat de afwerking van een gebouw inderdaad heeft plaatsgevonden volgens afspraak. Of dat de gebruikte materialen inderdaad de materialen zijn als bepaald in de definitiefase. Als aan alle eisen en wensen is voldaan en als het resultaat overeenkomt met de ontwerpen dan is deze fase klaar. Betrokkenen moeten in hun achterhoofd houden dat het vrijwel nooit helemaal zal lukken om het projectresultaat te verkrijgen, dat exact voldoet aan de oorspronkelijke eisen en wensen van de definitiefase. Door onverwachte gebeurtenissen en door voortschrijdend inzicht zal het projectteam tijdens de realisatie van het project soms moeten afwijken van de eisen- en wensenlijst en de ontwerpdocumenten. Dit is een potentiële bron van conflicten, in het bijzonder als er een externe klant is die het projectresultaat heeft besteld. De klant zal zich dan namelijk beroepen op de afspraken die gemaakt zijn in de definitiefase. De regel is dat na de definitiefase er geen wijzigen meer mogen zijn in de eisen en wensen. Dat geldt ook voor de ontwerpen: na de ontwerpfase mag er niets meer veranderen aan het ontwerp. Als dit toch moet (en dat moet soms), is het van belang dat de projectleider er voor zorgt dat de wijziging zo snel mogelijk besproken wordt met de betrokkenen (met name de beslissers of klant). Daarbij is het van belang dat de besloten verandering goed gedocumenteerd wordt, dit om latere misverstanden te voorkomen. Over de documentatie van het project volgt later meer. Nazorgfase Een fase die vaak over het hoofd gezien wordt, maar die erg belangrijk is, is de nazorgfase. In de nazorgfase wordt alles geregeld om het projectresultaat daadwerkelijk te doen landen. Voorbeelden van activiteiten die in de nazorg plaatsvinden zijn handleidingen schrijven, instructie en training voor gebruikers, helpdesk inrichten, onderhoud van het resultaat, evaluatie van het project zelf, schrijven van het projectverslag, een feestje om het bereikte resultaat te vieren, overdracht naar beheerders, opheffen van het projectteam en dergelijke. De centrale vraag in deze fase is wanneer en waar het project ophoudt. Onder projectleiders wordt er vaak gegrapt dat de eerste 90% van een project snel gaat en dat de laatste 10% nog jaren voortduurt. Het is van belang dat bij het begin van het project al goed wordt nagedacht over waar de grenzen van het project liggen, zodat in de nazorgfase het project bij het bereiken van die grens afgesloten kan worden. Soms is het voor de betrokkenen niet duidelijk of een project een prototype of een werkend product op zal leveren. Dit speelt met name bij vernieuwende projecten, waar de uitkomst onzeker is. De klant denkt dat hij een werkend product krijgt, terwijl het projectteam denkt bezig te zijn met het bouwen van een prototype. Dit uit zich vooral in de nazorgfase. Zo was er een softwareproject waarbij iets heel nieuws werd geprobeerd. Het was spannend of het allemaal resultaat zou opleveren. Uiteindelijk was er goed resultaat. Het team leverde een stuk software op dat goed werkte. Althans in een testopstelling. De klant, die niet zoveel wist van ICT, dacht echter dat hij een werkend product had gekregen. Het had immers op zijn bureaucomputer gewerkt. De software werkte ook wel, maar toen het geïnstalleerd werd bij zijn 50 werknemers, begon het prototype kuren te vertonen en was het af en toe instabiel. De programmeurs konden de software wel repareren, maar hadden daar geen tijd voor omdat ze alweer met een volgend project bezig waren. Bovendien hadden ze helemaal geen zin in het oplappen van iets wat zij zagen als een probeersel. Toen Microsoft een paar maanden later met servicepack 2 voor Windows uitkwam, deed de software het helemaal niet meer. De klant was boos omdat het “product’’ wéér niet goed werkte. Omdat het een belangrijke klant was probeerde de projectleider het een en ander bij de programmeurs gedaan te krijgen. Maar de programmeurs verzetten zich. Het repareren van de bugs verstoorde hun nieuwe project te vaak. Bovendien was het in hun ogen maar een prototype. Om het geschikt te maken voor groot gebruik, moest de hele architectuur gewijzigd worden. Ze vroegen zich af wanneer het nu eens klaar zou zijn met de stroom van klachten van de klant. Kern van het 6-fasenmodel is ‘eerst denken en dan doen’. Elke fase heeft zijn eigen werkpakket. Elk werkpakket heeft zijn eigen aspecten waarop geconcentreerd moet worden. Op die manier hoef je dan bijvoorbeeld in de realisatiefase niet meer te discussiëren over wat er nu gemaakt moet worden. Dat is, als het goed is, bepaald in de definitiefase en ontwerpfase. Nazorg Realisatie Voorbereiding Ontwerp Definitie Initiatie Nazorg Realisatie Voorbereiding

Het Project (Faseren 2/3) Initiatiefase: nog geen project, er is een idee dat getoetst moet worden aan de hand van de criteria uit het visiedoc (eventueel haalbaarheidsonderzoek); Definitiefase: vastleggen wat de eisen en wensen zijn zodat de verwachtingen van het project duidelijk zijn. Het beoogde resultaat wordt vastgelegd. Dit wordt vertaald in een projectvoorstel (globaal IO/FO/TO/planning/doelen) Ontwerpfase: detail beschrijving van de verschillende multidisciplinaire aanpakken, detail planning, afstemming. Het ontwerp geeft aan: dat de opdrachtgever precies weet wat hij krijgt en dat iedereen die meedoet in het project zijn/haar rol kent. Voorbereidingsfase: voorbereidingen treffen zodat ontwerpfase gerealiseerd kan worden De projectfasen in het kort beschreven.

Het Project (faseren 3/3) Realisatiefase: hoe beter de voorbereidingen hoe minder problemen. sturen op milestones, dead-lines. Uitvoeren vastgestelde vergaderingen. Mensen motiveren, eventuele processen en procedures invoeren. Contact houden met opdrachtgever. Opleidingen plannen indien nodig. Nazorgfase: bijsturen, verbeteren, evalueren, accepteren, in te plannen tijd die doorgaans nodig is om de puntjes op de i te zetten.

Het Project Doelstellingen SMART Specifiek Meetbaar Aanwijsbaar Realistisch Tijdgebonden SMART doelen stellen Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om succesvol leiding te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. SMART staat voor: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat je wilt bereiken en stuurt het gedrag van je medewerkers en van jezelf. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden bereikt. Door een doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht komt. Omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. Een heldere doelstelling geeft antwoord op de zes w-vragen: Wat willen we bereiken? Wie zijn erbij betrokken? Waar gaan we het doen? Wanneer gebeurt het? Welke delen van de doelstelling zijn essentieel? Waarom willen we dit doel bereiken? De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden. Naarmate de doelstelling preciezer geformuleerd is, wordt het makkelijker er invulling aan te geven. Hoeveel gaan we doen? Hoe kunnen we dat meten? Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Wat is er af als het af is? Een SMART-doel moet je kunnen zien, horen, proeven, ruiken of voelen. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen. Doe zo mogelijk een nulmeting, om de startsituatie te bepalen. Is er draagvlak voor wat we doen? Is het in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? Als je een SMART-doel voor jezelf stelt, dan is het voldoende dat je het zelf accepteert. Maar wanneer je als leidinggevende een doel voor een groep mensen stelt, dan is het belangrijk dat er draagvlak voor is. De medewerkers moeten het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet. Je kunt het draagvlak vergroten door mensen actief te betrekken bij het kiezen en formuleren van de doelstelling. Het is belangrijk ze daarbij daadwerkelijk inspraak te geven. Met name korte-termijndoelen moeten zo laag mogelijk in de organisatie worden bepaald. Soms wordt de ‘A’ in SMART ook wel uitgelegd als “Aanwijsbaar”. Daarmee wordt bedoeld dat duidelijk moet zijn wie wat moet doen om het doel te bereiken. En een andere uitleg voor de ‘A’ is “Activerend” of “Actiegericht”: de doelstelling moet uitnodigen tot actie en energie losmaken. De doelstelling moet positief geformuleerd zijn. Er moet een actieplan zijn. Maar let erop dat een SMART-doel een bepaald resultaat voorschrijft, niet een inspanning. Is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende know-how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra’s moeten doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen. Een SMART-doel moet gezien worden als een project, niet als een taak. Durf een uitdaging aan te gaan! Een doelstelling kan onrealistisch zijn, als hij op een te laag niveau in de organisatie wordt opgelegd. Bijvoorbeeld: "de winst in 1 jaar met 20% verhogen" is geen goede doelstelling voor de verkoopafdeling. Winst is een integraal resultaat van het hele bedrijf. Een realistische doelstelling moet rekening houden met de praktijk. In geen enkele organisatie kunnen mensen 100% aan één doel werken. Er zijn altijd andere activiteiten, onverwachte gebeurtenissen en afleidingen. Moeilijk bereikbare doelstellingen kun je opsplitsen in kleinere haalbare subdoelstellingen. De tussentijdse resultaten geven telkens nieuwe energie. Soms wordt de 'R' in SMART ook wel uitgelegd als "Relevant". Een haalbare en zinvolle doelstelling is motiverend en maakt energie los. Wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. Met name korte-termijndoelen moeten SMART zijn. Bij lange-termijndoelen is dat niet altijd mogelijk. Goede voorbeelden Dit jaar wil ik 20 studiepunten van mijn management opleiding halen. Over 5 jaar wil ik project manager zijn, verantwoordelijk voor ICT-projecten van €100.000 tot € 1.000.000 De winst moet volgend jaar 30% hoger zijn dan die van vorig jaar. Slechte voorbeelden Ik wil een leuke baan (niet specifiek, niet meetbaar, niet tijdgebonden). We worden de beste in onze markt (niet meetbaar, niet tijdgebonden). Om de arbeidsparticipatie te bevorderen moeten mensen terugkeren in het arbeidsproces en langer werken Toepassingen Je kunt SMART-doelstellingen opnemen in een: Opdracht  die je als leidinggevende aan medewerker(s) geeft. Projectplan Ondernemingsplan Marketingplan: een SMART followup na een SWOT-analyse Ook bij het stellen van persoonlijke doelen, op het gebied van opleiding, carrière, time-management en dergelijke is het goed om SMART te zijn. Denk bijvoorbeeld aan de doelen in je Persoonlijk ontwikkellingsplan (POP). Is SMART slim? De beroemde toespraak I have a dream van Martin Luther King was niet SMART (want niet meetbaar, niet tijdgebonden). Maar het was wel een briljante toespraak, zeer inspirerend en activerend. Wie het onbekende wil verkennen kan niet specifiek zijn. Meetbare resultaten leiden tot calculerend gedrag. Acceptabele doelen zijn niet confronterend. Realistische doelen zijn niet ambitieus. Tijdgebonden doelen hebben een beperkte houdbaarheid. SMART is een nuttige checklist voor alledaagse doelstellingen bij studie en werk. Maar het legt ook beperkingen op die zeer waardevolle doelstellingen uitsluiten. Laat SMART geen doel op zich zijn.

Het Project Voorbeelden van doelstellingen die niet voldoende SMART zijn geformuleerd: Een groter publiek trekken naar de website; Cross mediale ondersteuning geven aan een magazine; Het creëren van een community; Web 2.0 toepassen op 3voor12; De Gids digitaal maken; We willen prominent aanwezig zijn als 3voor12 op Lowlands Voorbeelden van doelstellingen die wel SMART geformuleerd is We willen op de website Plundert Musea een toename van unieke gebruikers hebben van 20%, wat neerkomt op een toename van 400 gebruikers per maand. We meten dit op de hoofdpagina. Daarnaast willen we komende jaar 200 nieuwe inschrijvingen registreren op de website. Om dit te realiseren ondernemen we de volgende stappen: 1) meer instrumenten sampelen (Sander week 4 t/m 8) 2) voorbeeld mixen laten maken door bekende dj’s (3 maanden dead-line week 12, Marcel regelen) 3) maandelijks een prijs uitreiken voor de beste mix. (Onno achter prijzen aan, inplannen data) Op Lowlands 2007 wil 3voo12 de naamsbekendheid vergroten, we willen interviews afnemen met nieuwe bands en we willen 10.000 e-mail adressen verzamelen. Om dit te realiseren gaan we de volgende zaken ondernemen: Naamsbekendheid: Op vrijdagavond hebben we twee studenten die tussen 22.00 en 01.00 uur flyers uitdelen (flyers zijn al klaar); Op zaterdag overdag hangen we de twee grootste 2voor12 vlaggen op en lopen er twee mensen rond met flyers; Interviews: We hebben de bands vooraf uitgekozen en hebben een tijdschema gemaakt wanneer wie welke band interviewt. Verzamelen 10.000 e-mail adressen: Voor zowel zaterdag als zondag zijn er continu 5 mensen e-mail adressen aan het verzamelen. Mensen die hun kloppende e-mail afgeven krijgen naderhand een gadget (al geregeld);

Mensen en projecten Projectgroep (allemaal eindverantwoordelijk voor het slagen van het project voor het geheel en voor zijn/haar specifieke onderdeel) Selectie van projectmedewerkers (intern of extern) op basis van ervaring, deskundigheid en vaardigheden Het eindresultaat van een project wordt door de gehele projectgroep behaald. Wellicht heeft de ene discipline meer invloed hierop, de losse elemeneten (zowel disciplines als individuen) kunnen individueel niet het eindresultaat boeken. Hierdoor moet de projectleider er voor waken dat niemand zich belangrijker voelt of gedraagt in de projectgroep. Dit betekent niet dat individueel resultaat niet beloond moet worden, maar het groepsbelang staat hier altijd boven.

Mensen en projecten Belangrijke contacten: opdrachtgever (klant) stuurgroep(meer info) referentiegroep afdelingshoofden, stakeholders De belangrijkste contactpersoon voor de projectleider is de opdrachtgever. Het project dient namelijk te voldoen aan de eisen en wensen van de opdrachtgever. De opdrachtgever biedt de financiële mogelijkheden de projectgroep levert het project. Bij de VPRO zijn de redacties ook van groot belang. De redacties dienen in een zeer vroeg stadium betrokken te worden bij het project. De redactie dient namelijk meestal met de achterliggende website of iets dergelijks te werken. Als zij geen tijd hebben, het nut niet inzien of niets begrijpen van hetgeen al gebouwd is, zal het project niet slagen. Een stuurgroep komt bij de VPRO niet al te vaak voor, maar een stuurgroep wordt opgestart als je een project opstart waarbij meerdere opdrachtgevers betrokken zijn. Zij komen gezamenlijk tot een besluit waarbij verschillende belangen spelen. Als stuurgroep nemen ze de verantwoordelijkheid de projectleider (meestal meerdere projectleiders) eenduidig aan te sturen.

Mensen en projecten Directie Stuurgroep projectgroep projectgroep Bovenstaande figuur betreft een project met een stuurgroep. Dit komt over het algemeen voor bij hele grote projecten, deelprojecten, complexe projecten of bij een combinatie van deze factoren. De stuurgroep is letterlijk een overkoepelend orgaan dat de grote lijnen van een project in de gaten houdt en de projectleiders voorzien van advies. projectgroep projectgroep projectgroep Referentiegroep

Mensen en projecten Acceptatie van de plannen in een vroegtijdig stadium door een redactie en door gebruikers is een voorwaarde voor succesvolle uitvoering en het behalen van het eindresultaat bij de VPRO! Naast de opdrachtgever binnen de VPRO is een tweede partij van groot belang wil een project slagen: de redactie. In de meeste gevallen zal de redactie moeten werken met de projecten die wij afleveren. Zorg ervoor dat de redactie het nut inziet en vraag om de juiste input zodat het project bij aanvang goed start.

Mensen en projecten Projectleiders zijn supermensen kijkend naar onderstaande eisen: lef hebben om een leider te zijn; taakgericht kunnen werken; communicatieve eigenschappen hebben; enthousiast en anderen motiveren; omgaan met conflicten; hoofdzaken van bijzaken onderscheiden (helicopterview) vooruit denken, plannen, regeren; organiseren, delegeren, loslaten en omgaan met onzekerheden. De baan Projectleider is niet eenvoudig. Je moet op zowel het kennis-, competentie-, attitude- en ambitieniveau van alle markten thuis zijn. Bovenstaand een aantal belangrijke eisen:

Mensen en projecten Projectleider hoeft niet perse een inhoudsdeskundige te zijn; Het is zeker handig als een projectleider affiniteit heeft met een bepaald onderwerp, maar de projectleider is geen supermedewerker die een deel van de projectwerkzaamheden uitvoert. De projectleider is ervoor dat de planning wordt nageleefd, de mensen gemotiveerd zijn, de processen werken in het voordeel van een ieder, de contacten onderhouden worden, doelen en milestones gehaald worden. Verder zorgt de projectleider dat de grove lijnen op elkaar afgestemd zijn. Kortom: teveel werk om ook nog eens de specialist uit te hangen.

Mensen en projecten De drie belangrijkste verantwoordelijkheden van de projectleider opgedeeld in drie activiteiten intern gericht management, naar de projectgroep; externgericht management, naar de opdrachtgever; organiseren en beheren van het project.

Mensen en projecten Verantwoordelijkheden die hieruit volgen (1/2): zorgen voor een juist plan van aanpak; bekendmaken van het plan van aanpak bij alle betrokkenen; onderhandelen met de opdrachtgever en met de redacties; voortgang rapporteren in Basecamp, middelen volgen in MS Project zorg dragen voor interne en externe communicatie Duidelijkheid vragen van de opdrachtgever Dagelijkse leiding nemen over de planning en het team; We gebruiken twee hulpmiddelen voor het beheren van projecten: MS Project (hierover gaan we dit jaar een discussie voeren of dit nog wel het juiste pakket is) BaseCamp MS Project MS Project is het programma voor de planning. We hebben twee sjablonen aangemaakt (voor een klein en voor een groot project). In deze sjablonen staat het planproces beschreven van visiedocument tot evaluatie. Deze zijn door de projectleider in te vullen. Nog ingevoegd moet worden de detailplanning, maar daar is al rekening mee gehouden. Met MS Project kan de Projectleider de planning beheren. Dead-line s en mile-stones kunnen bewaakt worden en de inzet van projectleden kan eenvoudig worden beheert. Basecamp Basecamp is het programma voor de communicatie en het delen van documenten.De leiding van Digitaal wordt via Basecamp op de hoogte gehouden van de lopende projecten. Ook hier worden de belangrijkste milestones en dead-lines ingevoerd. Daarnaast kan ale documentatie hier worden vastgelegd en gearchiveerd.

Mensen en projecten Verantwoordelijkheden die hieruit volgen (2/2): plannen en voorzitten vergaderingen; zorg dragen voor goede teammotivatie; oplossen van conflicten binnen het team; het team uit de wind halen met externe conflicten; zorgen voor de werkverdeling, milestones, dead-lines en deelprojecten; bewaken van de planning, het budget en de kwaliteit van de op te leveren diensten; omgangsnormen vooraf vaststellen.

Mensen en projecten Verschil projectmanager en projectleider manager beheert meerdere projecten.

Mensen en projecten Projectleider moet kunnen onderhandelen over o.a.: over projectbudget, veranderingen, grenzen, planning; met leveranciers, projectleden, prijzen, dead-lines; Eén van de belangrijkste competentie waar een projectleider over dient te beschikken is onderhandelen. Met de opdrachtgever over mile-stones, dead-lines, voortschrijdend inzicht. Met de projectleden over beschikbaarheid, dead-lines, vrije dagen. Met de leveranciers over de levervoorwaarden en betaalcondities. Darnaast moet de projectleider goed kunnen onderhandelen als zaken afwijken van het normale geplande pad.

Onderhandel strategieën Er zijn verschillende strategieën om je doelen te behalen (zie bovenstaande balk). De win-win situatie is de meeste gewenste situatie om als uitgangspunt van een een onderhandeling te nemen. De buitenste strategieën (vluchten-vechten) op bovenstaande balk zijn de strategieën die meestal tot een win-lose situatie leiden. Voor een projectleider is het handig bovenstaande situatie te herkennen en mee om te gaan. vechten Vluchten afwachten neuzelen samenwerken win-win graag of niet onderhandelen Problemen oplossen

Overeenstemming en tegengesteld Onderhandelen Escalatie Overeenstemming Overeenstemming en tegengesteld Tegengesteld Beginsituatie Meningsverschil Controverse Conflict Gedrag probleemoplossen onderhandelen vechten/afdwingen Resultaat de ‘beste’ oplossing win-win resultaat win-lose resultaat Bovenstaand, iets te ingekleurd, schema verdient enige uitleg. De basis wordt gevormd door de witte tekst (hoe staan beide partijen tegenover elkaar) en de groene tekst (die de uitgangspunten beginsituatie, gedrag en resultaat) aangeeft. Als beide partijen al een soort van overeenstemming hebben over een onderwerp zal de begin situatie uit slechts een meningsverschil bestaan. Als we naar een andere beginsituatie kijken, waarbij beide partijen tegengestelde belangen hebben, bestaat de beginsituatie uit een conflict. Niet een prettige situatie om mee te beginnen. Dit dient voorkomen te worden!! Als we vervolgens kijken naar de middenwegsituatie zien we dat door onderhandelen een win-win resultaat kan worden behaald. Onderhandelen is dus een methodiek die rekening houdt met beide partijen en dit in de voorbereiding naar de onderhandeling toe meeneemt.

Onderhandelen (win-win) een kwestie van goed voorbereiden, inleven in een ander, niet te hoge verwachtingen hebben, duidelijk zijn, meer luisteren dan praten en de grenzen van beide partijen kunnen onderzoeken; Bepaal vooraf je strategie (luisteren, bod komen of afwachten...) Probeer niets persoonlijk te nemen en respecteer uw tegenspeler Als je onderhandelt in een win-win situatie is het van belang je goed voor te bereiden en in te leven in de partij met wie je onderhandelt. beide partijen bedenken hun openingsbod en hun breekpunt. Breekpunt houdt in dat nadat dit punt is bereikt er geen enkele ruimte meer is om te onderhandelen. Zo zal er een onderhandelingsgebied ontstaan waarin beide partijen zich comfortabel voelen. Buiten deze zone kan de onderhandeling worden afgebroken en bestaat er een kans dat de volgende onderhandeling een win-verlies wordt. Vrijheid van Onderhandelen Partij A Partij B Openingsbod A Breekpunt B Breekpunt A Openingsbod B

Onderhandelfasen Voorbereiding Aanloop (betrouwbare relatie opbouw) Opening (voorstellen en argumenten. inzicht in overeenstemmingspunten, respect) Verkenning (alternatieven, werkelijke behoefte zoeken, inleven) Afsluiten (tot elkaar komen in onderhandelgebied

Mensen en projecten Projectleden en samenwerking: gemeenschappelijk tot een taakverdeling en planning te komen; gezamenlijke doelen en verantwoordelijkheden te formuleren; elkaar de ruimte te geven voor initiatief; om te gaan met meningsverschillen onderling; om te gaan met kritiek van anderen; te communiceren met elkaar formeel en informeel; elkaar aanspreken op afspraken; De projectleider is verantwoordelijk voor een goede samenwerking in de groep. Is de sfeer goed, vullen de projectleden elkaar aan, communiceren ze volgens de vooraf gestelde regels, zijn de projectleden kritisch naar elkaar maar niet te. Geven de projectleden elaar de ruimte om initiatief te ontplooien. allemaal zaken waar de projectleider op letten moet. Belangrijkste zaken moeten ze continu in de gaten houden: is iedereen zich bewust van de gezamenlijke doelstellingen en de gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Mensen en projecten Iedere projectleider heeft en voorkeurstijl op het gebied van leidinggeven. Deze kan taakgericht, mensgericht of een tussenvorm zijn. taakgericht, meer gericht op de opdrachtgever en de eindresultaten mensgericht, meer gericht op de projectleden en de groepsharmonie Op het gebied van leiding geven zal de projectleider per project moeten bekijken op welke manier de eindresultaten het best worden behaald, moet het team taakgericht, mensgerichter of een combinatie van beide worden aangestuurd. Iedere projectleider heeft zijn/haar voorkeurstijl. Meestal wordt deze voorkeurstijl onbewust gevoerd, maar dit hoeft natuurlijk niet de stijl te zijn die past bij het team en bij de opdracht. Vandaar dat de projectleider vooraf zijn/haar rol goed moet inschatten en uitvoeren. De projectleider heeft, ondanks dat hij wellicht hoger in de hiërarchie staat, een hele belangrijke functie: de voorbeeldfunctie. Als de projectleider deze niet serieus neemt zal het team snel dit gedrag volgen. Denk er dus goed na over alle afspraken die je maakt; deze dien jezelf dubbel en dwars na te komen. Taakgericht Mensgericht

Mensen en projecten Succes van het project: samenwerken aandacht voor teambuilding; verwachtingen helder; taakverdeling (verantwoordelijkheid) duidelijk; plan van aanpak en duidelijke planning volgen processen en procedures Teamrollen vastleggen (Belbin) http://www.thesis.nl/belbin/ Aandacht voor de samenhang tussen de personen in het team zijn van groot belang. De samenhang moet goede zijn op het instrumentele vlak (techniek, middelen, doelen,...) maar ook op het mentale vlak (sfeer, omgang, motivatie, lol,...). Een goede samenwerking zorgt ervoor dat een team steeds beter gaat presteren. Beschrijf en spreek duidelijk af wat de verwachtingen zijn qua omgang, regels en normen en waarden. Spreek elkaar ook ECHT aan als leden zicht hier niet aan houden, anders hoef je je niet druk te maken over het opstellen ervan. Maak duidelijk wie welke taken vervuld en laat het team zien dat deze taken de totale werkload beslaat. Belbin is een manier om teamrollen vast te leggen. Leg de rollen vast met een team een kijk waar de sterke punten van de projectleden ingezet kunnen worden. Bedrijfsman: “ niet zeuren maar werken”, zelfdiscipline, organiseren, planmatig en taakgericht. Doener is niet flexibel heeft weinig nieuwe ideeën en staat hier niet voor open. Voorzitter: “laten we niet afdwalen van het onderwerp”, dominant, dwingt respect af, benut de capaciteiten van anderen goed, Kan motiveren en delegeren, is doelgericht, kalm en zelfverzekerd. Niet creatief of intelligent. Vormer: “ we moeten alles eruit halen wat erin zit” energie vol, gedreven, ambitieus, extravert en dynamisch. Voegt ideeën samen geeft prioriteiten en doelen aan. Ongeduldig, drammerig en snel geïrriteerd. Plant: “ dit is een leuk probleem, echt een uitdaging”. Onafhankelijke creatieveling met veel fantasie en orginele ideeën. Intelligent, individualistisch, goede brainstormer. Geen oog voor details, slordig en gevoelig voor kritiek. Brononderzoeker: “ ik zoek wel even uit hoe dat zit, ik ken nog wel iemand”. Nieuwsgierig, enthousiast, communicatief, extravert en legt makkelijk contacten. Netwerker, die ideeën uit de buitenwereld naar binnen brengt. Optimistisch, snel verveeld komt afspraken niet altijd na. Dominant en overenthousiast. Monitor: “laten we eerst goed nadenken en alle mogelijkheden onderzoeken”. Goed beoordelingsvermogen en is kundig, kritisch, nuchter, zakelijk en voorzichtig. Heeft weinig inspiratie en is bang voor snelle besluitvorming. Groepswerker: “ “laten we de sfeer goed houden, iedereen heeft zijn eigen kwaliteiten”. Denkt aan de menselijke kant, is diplomatisch, bevordert de teamgeest, is gevoelig en positief. Stimuleert sterke teamleden en helpt zwakke. Probeert problemen te voorkomen en heeft moeite met beslissingen. Afmaker: “ alleen het beste is goed genoeg”. Ordelijk, kwaliteitsbewust, perfectionistisch en gewetensvol, maar vaak gespannen. Kan dingen goed afmaken en controleert anderen. Moeite met delegeren en maakt zorgen om details. Specialist: “ dit is niet mijn vakgebied, hier heb ik geen verstand van”. Vakkennis en deze vergroten. Solist, blijft in details hangen. Weinig oog voor het geheel, bemoeit zich niet met het geheel.

Project: begin tot eind Organiseren van een project: Intake met opdrachtgever en met de redactie die ermee gaat werken Opzetten van een project Visiedoc (aanleiding, doelstelling, motivatie, risico’s, kosten/opbrengsten, beschikbaarheid, bevoegdheden, communicatielijnen en momenten (go no go) Haalbaarheidsonderzoek (go no go) Projectvoorstel (groot project), plan van aanpak (klein project)(go no go) Teamvorming Detailplanning (go no go) Uitvoerfase, testfase, acceptatiefase, evaluatiefase, verbeterfase, afronding In de intake is het belangrijkste gesprek wat een projectleider kan voeren. In dit gesprek is het van belang de eisen en wensen van de opdrachtgever te begrijpen en in het achterhoofd te vertalen naar werkzaamheden, doorlooptijden, invulling van mensen, etc. De projectleider kan hier het beste zoveel mogelijk vragen stellen om goed te begrijpen wat de opdrachtgever wil. Doe tijdens dit gesprek geen enkele toezegging dat je iets kan of niet kan. Kom daar later op terug. Vraag de opdrachtgever het visiedocument in te vullen als slotstuk. Het visiedocument gebruikt de projectleider als basis verhaal voor de rest van de projectinvulling. Naar aanleiding van het visiedocument volgt de uiteindelijke go of no go voor de volgende fase. Haalbaarheidsonderzoek: op basis van het visiedocument kan het nodig zijn een haalbaarheidsonderzoek te doen, naar aanleiding van deze resultaten valt de go of no go. Na de go van het haalbaarheidsonderzoek of van het visiedocument dient de projectleider zich te concentreren op het opstellen van: het projectvoorstel (bij een groot project ); Het plan van aanpak (bij een klein project); Nadat het projectvoorstel is goedgekeurd dient de projectleider van een groot project het projectvoorstel als basis verhaal te gebuiken voor het plan van aanpak. Belangrijkste verschil tussen en projectvoorstel en een plan van aanpak is dat het projectvoorstel abstracter en globaler is beschreven dan het plan van aanpak. De projectleider zal voor het schrijven van het voorstel praten met specialisten of een idee te krijgen van de omvang van het project, terwijl de gesprekken voor het plan van aanpak gaan over detail zaken als tijdsplanning, invulling, beschikbaarheid etc. In een klein project wordt het voorstel overgeslagen en gaat de projectleider direct over tot het maken van de detailplanning en aanpak om snel aan de slag te kunnen. Als ook het plan van aanpak is geaccepteerd wordt het projectteam gevomeerd. De projectleden worden gekozen op basis van vooraf bepaalde criteria als (deskundigheid, ervaring, beschikbaarheid, motivatie, klik, samenwerken). De projectleider is hier volledig verantwoordelijk voor. Belangrijkste zaken waar de teamleider rekening mee moet houden: opstellen van normen en waarden; opstellen omgangsnormen; opstellen communicatiemethoden en momenten; externe partijen integreren; Etc. Vervolgens wordt de detailplanning nogmaals afgestemd op de beschikbaarheid van het team. Hierna volgt nog eenmaal een go no go voordat het project daadwerkelijk begint. Alle go’s en no go’s worden met de opdrachtgever en de projectleider besproken. Overige fasen worden later besproken.

Project: begin tot eind Organiseren van een project: Start-up vergadering (kick-off vergadering) bespreken project met alle bijzonderheden (doelen.....) kennismaken (indien onbekenden) omgangsnormen vastleggen!!!! afspraken samenwerken verantwoordelijkheden, bevoegdheden activiteiten en doorlooptijden Bovenstaand een voorbeeld van een checklijst die de projectleider kan hanteren voor de hiervoor beschreven teamvorming. Teamvorming wordt over het algemeen onderschat en er wordt weinig tijd door de projectleider aan besteed. Toch zijn nog steeds de belangrijkste succesfactoren voor en team: Gezamenlijk doel; Gezamenlijke verantwoordelijkheid; Goede communicatieve afspraken; Flexibiliteit in de groep; Geef het individu ruimte om zich te ontplooien en om initiatief te nemen; Geef duidelijk aan binnen welke grenzen het team mag opereren.

Project: begin tot eind Organiseren van een project Uitvoering van het project Planning Beheersing Afsluiting In de uitvoeringsfase van het project heeft de projectleider drie belangrijke taken: planning (het in de gaten houden van de mile-stones en dead-lines, de beschikbaarheid en de bemensing); Beheersing (het aanpassen van de planning, het beheersen van het budget zodat de vooraf gestelde doelen worden behaald); Afsluiten (zorgen dat binnen de gestelde tijd de doelen van de opdrachtgever zijn behaald, alle lessen zijn geleerd, deze worden gedeeld met de organisatie, dat eventuele fouten binnen de gestelde marge snel worden verholpen.

Project: begin tot eind Beheersen van projecten aspecten: geld (opbrengsten-kosten) organisatie kwaliteit informatie tijd(planning) Voor het beheersen van de projecten kan de projectleider als leidraad de GOKIT aanhouden. Gokit staat voor Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd (planning). Tijd Geld Project Organisatie Informatie Kwaliteit GOKIT

Project: begin tot eind Beheersen van het projectbudget (G) opdrachtgever stelt budget en koopt hiermee als ware het eindproduct; Kostenverloop tijdens het project moet duidelijk zijn; Opbrengsten (deliverables) moeten ook duidelijk zijn omschreven;

Project: begin tot eind Beheersen van de voortgang (T) Afspraken maken over de manier waarop projectmedewerkers hun bestede tijd en middelen rapporteren; Tijdsverantwoording per activiteit omschrijving van de activiteit de bestede tijd de nog te besteden tijd de oorspronkelijk geplande tijd reden van afwijking

Project: begin tot eind Bewaking van de kwaliteit (K) Goede kwaliteit beschrijven we als de eigenschappen (specificaties) die vooraf aan het eindproduct zijn gesteld en die de opdrachtgever redelijkerwijs als minimale eis mag verwachten; De kwaliteit verandert gedurende het project door verschillende oorzaken; Voor de bewaking van de kwaliteit kan je tussentijdse kwaliteitsmetingen uitvoeren; Meten op basis van specificaties, als dit mogelijk is Minder duidelijk specificatie, vooraf kwaliteit formuleren (SMART) Websites, stel een drie faseplan op in combi tussen i/o, f/o en t/o

Project: begin tot eind Verspreiding informatie en archivering (i) alle medewerkers en externe partijen moeten op de hoogte zijn van wijzigingen in de specificaties, doelen, veranderingen binnen activiteiten, belangrijke beslissingen ter voorkoming van nutteloos werk, demotivatie; in het archief, worden alle documenten (inhoudelijk en beheers)bewaard en is toegankelijk voor alle projectleden, managers en opdrachtgever;

Project: begin tot eind Planning vooraf (T) welke activiteiten moeten worden uitgevoerd; hoeveel bestede tijd kost een activiteit (raadpleeg deskundigen); welke volgordelijkheid en afhankelijk hebben de activiteiten; welke resources (mensen en middelen) hebben we nodig; wat en wanneer zijn de milestones en dead-lines; Wat mag de doorlooptijd zijn van de activiteiten

Project: begin tot eind Bewaking van het projectdoel (O) Ga goed om met veranderingen die tijdens het project door de opdrachtgever worden aangegeven; te streng: eindresultaat is minder bruikbaar; te soepel: onrust in team en een te zware belasting, doel wordt niet gehaald; Breng de consequenties in kaart (GOKIT) Maakt dit schriftelijk duidelijk aan de opdrachtgever met aanbeveling Opdrachtgever bepaalt keuze en dient te leven met de consequenties eerder benoemd;

Project: begin tot eind Bedreigingen tijdens het project (o) Mogelijke bedreigingen waar de projectleider op moet letten: motivatie van het team kan inzakken; de taakverdeling in de groep in onduidelijk; projectleden streven hun eigen doelen na; meningsverschillen of persoonlijke tegenstellingen maken samenwerking onmogelijk; de projectleider staat te veel wijzigingen toe; de besluitvorming is onduidelijk of traag; afdelingsmanagers of andere projectleiders claimen beschikbaarheid; management vindt het project niet meer interessant.

Project: begin tot eind Waarom projecten mislukken Eerst vaststellen wat een succesvol project is: als het juiste projectresultaat (doel) wordt opgeleverd met de gewenste kwaliteit; als het project op tijd is afgerond; als het niet meer gaat kosten dan is afgesproken.

Project: begin tot eind Waarom projecten mislukken Projectleider is niet capabel; onjuiste planning; een te optimistische planning; te laat beginnen met een activiteit (studenteffect) onvoldoende bekwaamheid bij projectleden; het project wordt tegengewerkt; projectleden hebben veel meer aan hun hoofd; projectmedewerkers willen het ‘te mooi’ maken; Buiten de GOKIT zijn er nog tal van redenen waarom projecten mislukken. De allerbelangrijkste is een incompetente projectleider. Zoals eerder in deze handleiding beschreven is het niet eenvoudig om projectleider te zijn. Er zijn vele krachten die je uit balans brengen. Hiervoor moet je bestand zijn. In de praktijk blijkt dat projectleiders de meeste moeite hebben met het aansturen van professionals, zeker als er een persoonlijke band is.

Project: begin tot eind Waarom projecten mislukken te late levering van materiaal, applicaties, promotiemateriaal...; er wordt geen rekening gehouden met het herstellen van fouten; vergeten voorbereiding en afwerking in de planning op te nemen; calamiteiten; het doel is onduidelijk; definitiewijzigingen op het gebied van doelstellingen etc; de buitenwereld verandert;

De Planning Waarom plannen? Een planning heeft de volgende doelen de totale duur van het project vaststellen (uitgangspunt de eindtijd of begintijd) vaststellen van de gevolgen van een vertraging . Welke activiteiten hebben wel invloed op de eindtijd en welke niet; het bepalen van de kosten van het project; het organiseren van werkzaamheden van de projectmedewerkers; het bewaken van de voortgang van het project.

De Planning Meest gebruikte begrippen Activiteit of taak (hoeveelheid werk die tijdens het project uitgevoerd wordt; Doorlooptijd (verschil in tijd tussen begintijd en eindtijd); Benodigde werktijd (benodigde werkuren om een activiteit uit te voeren. Benodigde tijd * uurtarieven = totale kosten); Mijlpaal (is een tussen (product)dat tijdens een project ontstaat. kan als einde van een activiteit of activiteiten ingevoerd worden. Mijlpalen zijn de meetpunten waarmee de planning bewaakt wordt. Dead-line (tussen product dat gehaald moet worden omdat anders de voortgang in gevaar komt, afronding deelprojecten)

De Planning Meest gebruikte begrippen Afhankelijke activiteit (een activiteit die pas uitgevoerd kan worden als een andere is afgerond) Kritische activiteit (activiteit die bij verandering in doorlooptijd de geplande eindtijd beïnvloedt; Kritisch pad (de keten van kritische activiteiten. Activiteiten die niet op het kritische pad zitten hebben enige speling. Activiteiten op het kritisch pad wel; Resources (hulpbronnen, mensen en middelen die ingezet worden) Plantechnieken (strokenplanning en netwerkplanning).

De Planning Strokenplanning eenvoudige manier van plannen (balkenplanning); Activiteiten weergeven in balk in volgorde van uitvoering; Onderdelen: activiteit, speling en afhankelijkheden; Er zijn een aantal belangrijke aspecten in de planning waar de projectleider rekening mee moet houden: Globale planning vooraf; Gedetailleerde planning; Beheersen van de planning. Globale planning: de opdrachtgever wil in het begin van het project, of zelfs nog voordat het project is gestart, een globale tijdsplanning weten. Het is van groot belang dit met specialisten te doen. De specialisten moeten de tijd en ruimte krijgen om wat onderzoek te doen voor ze met de globale planning komen. De opdrachtgever zal deze eerste planning altijd onthouden en hieraan refereren als het niet goed loopt. Probeer tot een zo goed mogelijk planning te komen. Voor de globale planning kan het best een strokenplanning worden gebruikt. Het belang voor de projectleider ligt met name dat de tijdslijn zo goed mogelijk wordt ingeschat. De gedetailleerde planning kan het best in een daarvoor specifiek softwarepakket worden gezet. Momenteel werkt de VPRO nog met MC Project. Hierin staat ook een sjabloon voor een klein en een groot project. Vanaf het begin tot het einde kan je hiermee je project controleren en beheersen. Het enige wat de projectleider nog hoeft te doen is de gedetailleerde planning in de sjabloon voeren en deze onder een eigen naam te bewaren. Gedetailleerde planning: de gedetailleerde planning zal niet veel langer of korter mogen duren dan de globale planning. Als de opdrachtgever de go heeft gegeven voor het project is de detailplanning met name van belang voor het projectteam. Slechts de milestones en deadlines worden nog met de opdrachtgever besproken. Voor de projectleider is het hier van cruciaal belang dat de specialisten in het team de tijd krijgen om een zeer realistische inschatting te maken van de activiteiten die ze moeten uitvoeren en hoe lang deze activiteiten duren. Op basis van deze planning zal de projectleider het team aansturen. De teamleden moet doordrongen zijn van het feit dat ze met hun eigen inschatting een contract aangaan, waarbij elke milestone of deadline moet worden gehaald. Een verkeerde inschatting kan leiden tot overwerk, extra mensen inhuren die geld kosten. Beheersen van de planning: de allerbelangrijkste taak van een projectleider is het beheersen van de planning en de inzet van de verschillende teamleden. Anticiperen op zaken die niet goed lopen, veel communiceren met de teamleden en ze motiveren. Indien iemand niet naar tevredenheid werkt moet dit onderzocht worden waardoor dit komt en zonodig de juiste maatregelen worden genomen.

De Planning Eigenschappen van een strokenplanning: overzichtelijk snel te maken makkelijk te delen geeft abstract inzicht en overzicht

De planning Maak en strokenplanning van: Afdeling wil haar website moderniseren; De site moet een andere uitstraling krijgen; Gegevens:

Samenvoegen ontwerp en techniek De Planning Code Omschrijving Weken Kan pas na a Bedenken uitstraling 5 - b Zoeken vormgever 3 c Zoeken techneut 1 d Ontwerp uitwerken e Bouwen van de site 15 c,d f Samenvoegen ontwerp en techniek 2 g Testen h Acceptatie 4 i Online zetten g,h Dit is een planoefening.

Timemanagement 20% van je tijd maakt 80% resultaat Taakverdeling urgent-niet urgent versus belangrijk- niet belangrijk Pareto heeft de 20-80 regel uitgevonden. Oorspronkelijk is het een puur economische regel: 20% van je klanten zorgen voor 80% van je omzet. Deze regel blijkt ook op te gaan voor tijdmanagement. Ofwel als je je taakverdeling goed ordent kan je in 20% van je tijd 80% van je rendement behalen. Hiervoor is het wel van belang dat je je taken goed kent en indeelt in het kwadrant zoals in het rechter figuur aangegeven. Een voorbeeld voor een projectleider tijdens een project: Niet belangrijk, niet urgent: administratie, post, informatie inwinnen die pas over 6 maanden nodig is, kletsen; Niet belangrijk, urgent: sommige telefoontjes, sommige mail, sommige vergaderingen; Niet urgent, belangrijk: voorbereiden, planningen maken, onderhouden relaties Belangrijk, Urgent: dead-lines, milestones, urgente problemen, bugfix Bij mensen die het gevoel hebben dat ze altijd tijd te kort hebben, vallen alle werkzaamheden in het eerste vierkant. Alles is belangrijk en moet nu gebeuren. Hierdoor komen je werkzaamheden nooit af. Je werkt vaak het prettigst wanneer het grootste gedeelte van de werkzaamheden in van twee vallen. Dan heb je rustig te tijd om belangrijke zaken uit te zoeken. Mensen die veel zaken in dit vak kunnen zetten, plannen ver vooruit. Maak eens een maand, kwartaal en jaarplan en reserveer de tijd die nodig is om deze planning te halen in je agenda.Als een taak in vakje drie valt (wel urgent niet belangrijk) vraag jezelf dan af waarom jij de persoon bent die dit moet doen (kan je het delegeren?) en of het echt zo urgent is (kan het niet een week later?) Verder is het handig om je te realiseren wat er gebeurt als je het niet doet. In het vierde vierkant valt ontspanning en kleine zaken die relatief veel tijd kosten. Het is goed om te kijken welke zaken je hiervan kunt elimineren of uitbesteden.Als je je werkdag de avond ervoor plant kun je je prioriteiten beter beschermen. Een paar tips: Maak een overzicht van de activiteiten die je die volgende dag wil uitvoeren (dat zijn je prioriteiten)･Schat per prioriteit de tijd in die je daarvoor nodig hebt en tel dit bij elkaar op･Stel een dagplan op.･Plan de prioriteiten tussen de afspraken die al vast liggen.･Schrijf ook op wie je mensen moet bellen of mailen maar plan ze niet in. Dit kun je het beste doen tijdens de gaatjes die vallen. Het is onmogelijk de dag helemaal te plannen, zorg dat er wat lucht in de dag zit.･Plan belangrijke, maar niet urgente werkzaamheden op rustige tijdstippen of zorg ervoor dat niemand je kan storen tijdens deze werkzaamheden Tijd Resultaat 20% 80% Urgent Niet Belangrijk Belangrijk Niet Urgent