Internationaal ondernemen Hoofdstuk 4 Management & Organisatie in een internationale omgeving (Strategisch Management) Wat is er nodig: om het internationalisatie proces binnen het bedrijf, succesvol vorm te geven?

'Nederland laat miljarden liggen in Turkije‘ http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/internationaal-ondernemen/nieuws/2012/04/18/video-in-turkije-liggen-handels-kansen.html

Hoofdstuk 4 bestaat uit volgende zes paragrafen: §4.1 Internationaliseren (het betreden van de Buitenlandse Markt) §4.2 Strategisch Management (Lange Termijn) §4.3 Value Chain Analyse (Waardeketen van Porter) §4.4 Strategische Planning §4.5 Interne Organisatie §4.6 Human Resource Management

4.1. Internationaliseren (het betreden van de Buitenlandse Markt) Valkuilen (1): Het zelf-referentie-criterium (ZRC) Hogere Kosten en risico’s Interne organisatie aanpassen en meer controle Lange aanloopperiode © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

aanpassingen producten Meer werkkapitaal nodig 4.1. Internationaliseren (het betreden van de Buitenlandse Markt) Valkuilen (2): Vlagvoorkeur aanpassingen producten Meer werkkapitaal nodig punctualiteit van betalen © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

4.2 Strategisch Management Stap 1: Visie, missie, waarden; Stap 2: Swot en groeimotoren; Stap 3: Strategisch doelen formuleren; Stap 4: Tactische plannen maken; Stap 5: Evaluatie en controle. © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

Swot en groeimotoren © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

4.3 Value Chain Analyse (VCA) (Waardeketen van Porter) bron: (De Graaff, mei 2008) Scriptie ‘de Vakbond van de 21e eeuw’.

4.3 Value Chain Analyse (Waardeketen van Porter) Onderste Helft = Primaire Activiteiten *Activiteiten direct gerelateerd aan het voortbrengen van product en dienst: 1.Inkomende (Ingaande) logistiek: ontvangst, opslag en interne distributie van grondstoffen 2. Productie (Operaties): mutatie grondstof naar eindproduct 3. Uitgaande logistiek: verpakking, opslag en distributie van het eindproduct 4. Marketing & Verkoop: aanbieden, aanprijzen en verkopen van het eindproduct 5. Service: ondersteuning, nazorg ten behoeve van klant © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

4.3 Value Chain Analyse (Waardeketen van Porter) Bovenste Helft = Ondersteunende Activiteiten *Activiteiten gelinkt aan primair proces maar indirect gerelateerd aan het voortbrengen van producten en diensten: 1. Infrastructuur van bedrijf: beheer zoals algemeen-, financieel management en planning en logistiek 2. Personeelsbeleid (Managen ‘menselijk’ kapitaal is HRM-gedachte) werving, selectie en ontwikkeling van medewerkers 3. Technologieontwikkeling: onderhoud benodigde technologie en bijbehorende procedures 4. Inkoopmanagement (Verwerving): Inkoop grondstoffen en benodigde producten en diensten © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

4.3 Value Chain Analyse (Waardeketen van Porter) Marge ($) is verschil tussen: * Totale Kosten van Primaire- en Ondersteunende Activiteiten * Totale Waarde van de Organisatie Essentie van de VCA: * Analyse levert inzicht per activiteit in meerwaarde t.o.v. concurrentie (meerwaarde vs. kosten) * Naar aanleiding van meerwaarde, focussen op die activiteiten die optimalisatie behoeven © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

4.3 Value Chain Analyse (Waardeketen van Porter) Differentieel voordeel 1.Product Differentiatie (onderscheidend vermogen qua Product) : * kwaliteit van het product * snelheid van levering * het ontwerp * service 2. Prijs Differentiatie (onderscheidend vermogen qua Prijs): * productie in lagelonenlanden zodat kostprijs laag is 3. Product Positioneren * voordelen van het product moeten voor de klant; - waarneembaar; - communiceerbaar; - acceptabel zijn Deze voordelen bij positioneren zijn te typeren als ‘klant moet zich kunnen identificeren met en middels een product’. (Going ‘Double Dutch’. bron: www.sheven.co.uk) © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

4.4 Strategische Planning Geeft het bedrijf een indruk wat het in grote lijnen te doen staat. Operationele planning: korte termijnplanning, gedetailleerd Voordelen Schept voldoende tijd om kennis te verwerven over een buitenlandse markt Kan leiden tot een bewustwordingsproces binnen het bedrijf. Kan leiden tot het selecteren van aantrekkelijke buitenlandse markten. Kan leiden tot het selecteren van de beste lokale partners. Nadelen Kost tijd Verlengt de beslistermijn © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

Het organiseren van het bedrijf, 4.5 Interne Organisatie Het organiseren van het bedrijf, met als doel dat de mensen hun taken kunnen vervullen. 4 werkniveau’s Productgericht Marktgericht eenvoudig Marktgericht complex Marktgericht absoluut © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

Werkniveau’s: Productgericht Directie Product 1 Product 2 Product 3 buitenland Management heeft verkoop- of productgeoriënteerde manier van denken Kenmerken: Mensen maken gezamenlijk bepaalde producten door het verrichten van fysieke werkzaamheden en door taakverdeling Doen weinig aan planning Reactief beleid (op verzoek van buitenlandse vraag wordt geleverd) Internationaleactiviteiten alleen indien direct naast de deur Productiecapaciteit benutten, niet uitbreiden Organisatiestructuur per product/productgroep © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

Werkniveau’s: Marktgericht eenvoudig Management heeft marktgerichte manier van denken Kenmerken: Men beseft dat het voor omzetgroei verstandig is om niet dezelfde producten of diensten te leveren als in thuisland maar met oog voor o.a. verschil in cultuur, gewoontes, behoeften, politiek en distributie. Door een decentrale aanpak per Internationale Markt richten lokale buitenlandse vestiging. Vestigingen creëren eigen marketingplan (SBU=Strategische Business Unit) Door Moedermaatschappij opgestelde richtlijnen worden gevolgd © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

Werkniveau’s: Marktgericht complex Directie Product 1 Ned Product 2 Ned Internationaal Vestiging 1 Vestiging 2 Management denkt professioneel en complex Kenmerken: Specialistische werkzaamheden (technisch, hooggeschoold) vragen systematische marktgerichte proactieve benadering van de buitenlandse markten. Per land marketingstrategie Besef dat er zowel verschillen als overeenkomsten tussen diverse buitenlandse markten zijn Met gestandaardiseerde producten inspelen op de behoeften en wensen van de markten Organisatiestructuur per buitenlandse markt © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

Raad van bestuur USA Europa Azie Werkniveau : Marktgericht absoluut . Emoties, gevoelens, omgeving en omstandigheden hebben weinig invloed hebben op berekeningen en resultaten. Raad van bestuur USA Europa Azie . Kenmerken: Medewerkers zijn wereldwijd inzetbaar Medewerkers kunnen zich volledig aanpassen aan andere cultuur Medewerkers kunnen op absoluut niveau werken Organisatiestructuur gelijkt op die van een Multinational Veel aandacht voor mondiale strategische planning Streven naar marktleiderschap (top 5) © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

4.6 Human Resource Management

4.6 Human Resource Management Etnocentrisch -Organisatie van het bedrijf ligt vooral bij de top in het thuisland. Het bedrijf 1 op 1 kopiëren naar het buitenland. Het buitenland kan niet aan personeelsvoorwaarden voldoen van het bedrijf. © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

4.6 Human Resource Management Polycentrisch -Lokale managers Aangepast op lokale ondernemingsklimaat risico van verlies controle op buitenlandse onderneming

4.6 Human Resource Management Geocentrisch Erg duur De beste man op de beste plek

4.6 Human Resource Management Absoluut werk Professioneel werk Sociaal werk Familiewerk © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen

4.6 Human Resource Management Inkoper Area manager Import- exportmanager Internationaal adviseur Medewerker bij een internationaal bedrijf © 2012 Noordhoff: Internationaal ondernemen