De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

COACH-THE-COACH HET NIEUWE TEAMWERKEN PROF. DR. DIRK BUYENS DR. EMMY DEFEVER.

Verwante presentaties


Presentatie over: "COACH-THE-COACH HET NIEUWE TEAMWERKEN PROF. DR. DIRK BUYENS DR. EMMY DEFEVER."— Transcript van de presentatie:

1 COACH-THE-COACH HET NIEUWE TEAMWERKEN PROF. DR. DIRK BUYENS DR. EMMY DEFEVER

2 © Vlerick Business School HET NIEUWE WERKEN: EEN RELEVANT THEMA Demografische ontwikkelingen Langer werken Vervrouwelijking arbeidsmarkt Digitalisering Technologie Sociale media Economie Groei? Omgeving Glokaal Vlakke wereld 2

3 © Vlerick Business School WAT IS HET NIEUWE WERKEN? Wat is Het Nieuwe Werken volgens jou? …………………………………………………………………………………………………….. 3

4 © Vlerick Business School PLAATS- EN TIJDSONAFHANKELIJK: NIEUWE MANIEREN VAN WERKEN Remote Controllers Shift Shapers Time Stretchers Timelords Location Independent Time Dependent Time Independent Location Dependent 4 (Future of Work, Thomson, 2014)

5 © Vlerick Business School PIJLERS VAN HET NIEUWE WERKEN 5 NWOW Flexwerken (tijd & plaats) Flexibele arbeidsrelaties Zelfsturend werken Vrije toegang en circulatie van kennis & informatie (Baane, Houtkamp & Knotter, 2010)

6 © Vlerick Business School Zelfsturend werken Vrije toegang en circulatie van kennis & informatie Responsibility Flexwerken (tijd & plaats) Flexibele arbeidsrelaties Freedom PIJLERS VAN HET NIEUWE WERKEN 6 NWOW (Baane, Houtkamp & Knotter, 2010) Autonomy

7 © Vlerick Business School PIJLERS VAN HET NIEUWE WERKEN Bricks Activiteitsgebaseerd werken Kantoor als ontmoetingsplek Flexibele werkomgeving Bytes Plaats – en tijdsonafhankelijk Digitalisering Social media BYOD Behaviour Leiderschap Autonomie Keuzevrijheid Zelfsturing 7 BEHAVIOUR = CRUCIAAL

8 © Vlerick Business School VERWACHTINGEN T.A.V. HNW Top 5 verwachtingen 1. Kostenbesparing 2. Verhoogde werknemerstevredenheid 3. Verbetering werk-privé balans van werknemers 4. Aantrekkelijk werkgeversimago 5. Verhoogde flexibiliteit van de organisatie 8 (RSM Erasmus University, 2013)

9 © Vlerick Business School WAT VERTELT ONDERZOEK ONS? 9

10 © Vlerick Business School IMPACT VAN HNW OP DE MEDEWERKER Waar of onwaar? Hoe vaker mensen van thuis uit werken, hoe meer tevreden ze zijn met hun werk. Mensen die regelmatig van thuis kunnen werken ervaren minder stress. Mensen die meer controle hebben over waar en wanneer ze werken voelen zich gezonder (meer energie) en gelukkiger (minder stress). 10

11 © Vlerick Business School IMPACT VAN HNW OP DE ORGANISATIE Waar of onwaar? Telewerk zorgt ervoor dat er sneller en meer kwaliteitsvol wordt gewerkt in je organisatie. Sollicitanten vinden bedrijven die flexmaatregelen aanbieden aantrekkelijker. Het aanbieden van flexmaatregelen heeft enkel een positieve impact op werknemers die er ook effectief gebruik van maken. 11

12 © Vlerick Business School IMPACT VAN HNW OP TEAMS Waar of onwaar? Telewerk heeft een negatieve invloed op de kennisdeling binnen teams en organisaties. Werknemers die vaak telewerken hebben een minder goede relatie met hun collega’s. Hoe teamleden over elkaar denken is de belangrijkste predictor van teamprestaties. 12

13 © Vlerick Business School WAT VERTELT DE PRAKTIJK ONS? 1/4 Uit een lijst met 20 mogelijke effecten van HNW, verwachten organisaties er gemiddeld 9 te realiseren. Gemiddeld blijkt dat 1/4 van de oorspronkelijke verwachtingen gerealiseerd worden. (RSM Erasmus University, 2013) 13

14 © Vlerick Business School WAT VERTELT DE PRAKTIJK ONS? 14 “To become the absolute best place to work, communication and collaboration will be important, so we need to be working side-by-side. That is why it is critical that we are all present in our offices. Some of the best decisions and insights come from hallway and cafeteria discussions, meeting new people, and impromptu team meetings. Speed and quality are often sacrificed when we work from home.” “The reason why we switched to the “New World Of Work”? Because we see that the world of work is changing. For centuries, managers led their people based on distrust. But today, more and more organizations realize that managing people based on a mutual trust is much more successful. Also we, Microsoft Belgium, believe that if we trust our people, we will get that trust and much more back from our employees.”

15 © Vlerick Business School UITDAGINGEN IN DE PRAKTIJK Verminderde binding met de organisatie Sociale cohesie staat onder druk Verstoorde werk-privé balans Frustraties door open offices 15

16 © Vlerick Business School CRUCIALE ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE De leidinggevende is een spilfiguur in het realiseren van een cultuuromslag Andere rol als leidinggevende De leidinggevende bepaalt… De reële aanwezigheid van flexmaatregelen Hoe werknemers de steun van de organisatie waarnemen De impact van flexibiliteit op de loopbaan  Leidinggevenden inhiberen of versterken HNTW 16

17 © Vlerick Business School HOE MAAK JE EEN SUCCES VAN HNTW? 17 Cruciale rol leidinggevende Ondersteun de medewerker als een autonoom individu Ontwikkel competenties om leiding te geven aan een team binnen HNW Het Nieuwe Team Werken

18 1. DE AUTONOME MEDEWERKER

19 © Vlerick Business School AUTONOMIE: INTRINSIEKE DRIJFVEER Drie intrinsieke drijfveren: Autonomie Vakmanschap Zingeving 19

20 © Vlerick Business School AUTONOMIE: INTRINSIEKE DRIJFVEER Job resources Job demands Prof. dr. Dirk Buyens 20

21 © Vlerick Business School MEDEWERKER AAN HET STUUR 21 Jij staat aan het stuur van je loopbaan Jij staat aan het stuur van je leven “We are all the CEO of me” (Ellen Kossek & Brenda Lautsch)

22 © Vlerick Business School VERSCHILLENDE BEHOEFTE AAN STRUCTUUR Medewerkers met hoge structuurbehoefte: Geen prototype nieuwe werkers? Nood aan : Rolduidelijkheid Tussentijds feedback, voorbeelden en protocollen Gestructureerde taakaanpak (Slijkhuis, 2012) 22

23 © Vlerick Business School ELKE MEDEWERKER HEEFT EEN FLEXSTIJL I am a worker for the company during business hours. So they have all my attention and skills. My attitude toward work is when you're at work, you work. Separators Houden werk en privé gescheiden I hop back and forth all the time. When I hear "boundaries," I hear "restrictive and inflexible." Yes, there are many times I have been cooking dinner and I take a work call. I don't view it as a hassle, I see it as a benefit of flexibility. Integrators Vermengen werk en privé I work in a satellite office, where I focus just on work for most of the day but have recently started to telework for part of the day so I can deal with some personal needs. My mother is the primary caregiver for my father who is in his 70s and has heart problems, so I take my lunch hour at my parents' home so I can help out. Volleyers Wisselen af tussen scheiding en vermenging 23

24 © Vlerick Business School DE SEPARATOR Sterkere focus op je huidige rol Geeft duidelijk aan wanneer je wel/niet beschikbaar bent voor baas/collega’s en familie/vrienden Geen switch kosten of stress Plotse en soms vreemde stops in je persoonlijk leven Gebrek aan steun over de domeinen heen Professioneel stigma (voor family firsters) Gebrekkig sociaal leven (voor work firsters) Missen van belangrijke momenten in je werk of persoonlijk leven Elke flexstijl heeft zijn voor-en nadelen 24

25 © Vlerick Business School DE INTEGRATOR Je kan zelf bepalen wat nu meest belangrijk is en dat ook onmiddellijk afhandelen Minder snel het gevoel dat je het ene domein verkiest boven het andere Door even op iets anders te focussen kan je weer nieuwe energie opdoen Je wint aan tijd door familiale/sociale verplichtingen tijdens de werkuren te kunnen oplossen Role creep wat leidt tot lange dagen Hogere wisselkosten Misverstanden over je beschikbaarheid Gebrek aan buffers tussen domeinen Risico op overbelasting en verlies aan gevoel van controle Kan soms als onprofessioneel worden gezien als je privézaken op het werk doet 25

26 © Vlerick Business School DE VOLLEYER Sterke focus op huidige rol wanneer nodig Mogelijkheid om tegelijkertijd loopbaan en familie verder uit te bouwen Flexibiliteit om je aandacht te richten op het domein dat je op dit ogenblik ook het meest nodig heeft. Moeite om prioriteiten te stellen wat leidt tot gematigde prestaties in beide domeinen Verwarring over beschikbaarheid Vermoeidheid en overvolle weekends 26

27 © Vlerick Business School BELANGRIJKE VRAGEN… Coachingstool 1 Wat is jouw flexstijl? ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………..…………… 2 Ben je bereid de trade-offs te maken van jouw flexstijl? ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………..…………… 3 Hoe kan je jouw flexstijl verander en? Hoe kan je controle nemen over jouw flexstijl? …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ……..…… …………… 27

28 © Vlerick Business School HOE NEEM JE CONTROLE OVER JE FLEXSTIJL? 28 Beperk het praten over domeinen heen Weet goed wie je wanneer en waar bent Weet goed wat je prioriteiten zijn op dat specifiek moment en gedraag je er ook naar Separator Praat over werk en familie zowel thuis als op het werk Wees beschikbaar voor je familie, vrienden en collega’s in beide domeinen Focus op wat nu prioriteit heeft, onafhankelijk van het domein waarin je je bevindt Integrator Zorg voor duidelijke triggers die aangeven voor jou, maar ook voor je omgeving wanneer je werk en privé scheidt en vermengt Zorg ervoor dat je werklast weerspiegelt wat jij belangrijk vindt Volleyer Hoe word ik een…

29 © Vlerick Business School 3 SLOTBEDENKINGEN BIJ DE AUTONOME MEDEWEKER 29

30 © Vlerick Business School 1. DE TRANSPARANTIE PARADOX EN LANDSCHAPSBURELEN Teveel aan transparantie en visibiliteit werkt contraproductief ‘Gevoel van geobserveerd zijn’ Privacy is net zo cruciaal voor innovatief gedrag en productiviteit Evenwicht tussen transparantie en privacy nodig Context van vertrouwen en autonomie 30

31 © Vlerick Business School 2. OP NAAR EEN DUURZAME LOOPBAAN Duurzame loopbaan Zekerheid Naar langdurige inzetbaarheid Welzijn Energieniveau op peil houden Leerbereidheid Adaptief Gezond Gelukkig 31

32 © Vlerick Business School 3. JOB CRAFTING: AUTONOMIE OP VLAK VAN JOBINHOUD Job crafting = “An individual activity that employees undertake by themselves in order to change the boundaries and conditions of job tasks and job relationships and of the meaning of the job” Job shaping Job sculpturing Baan boetseren 32 (Wrzesniewski & Dutton, 2001)

33 © Vlerick Business School JOB CRAFTING: AUTONOMIE OP VLAK VAN JOBINHOUD 1. Taak crafting: Meer, andere, afwisselende taken 2. Relationele crafting: Meer of minder, andere, of minder negatieve interacties en relaties 3. Cognitieve crafting: Meer betekenis geven aan taken, herinterpreteren van de betekenis of het doel 4. Contextuele crafting: Werkomgeving veranderen, plaats- en tijdsonafhankelijk werken 5. Competentie crafting: Focus op noodzakelijke competenties 33 (Van Vuuren & Dorenbosch, 2011; Wrzesniewski & Dutton, 2001)

34 2. DE NIEUWE TEAMLEIDER

35 © Vlerick Business School WAT IS HET NIEUWE WERKEN? Wat zijn de uitdagingen voor leidinggevenden? …………………………………………………………………………………………………….. 35

36 © Vlerick Business School BEZORGDHEDEN VAN LEIDINGGEVENDEN Geen eigen bureau meer Mogelijkheid tot misbruik Verlies van controle Grens werk- privé Hoe differentiëren? Communiceren op afstand Geen synergie binnen team Niet voor iedereen 36

37 © Vlerick Business School DE NIEUWE TEAMLEIDER GEEN CONTROLE MEER? 37 Wist je dat… Telewerkers gemiddeld een hogere productiviteit en performantie rapporteren? (Gajendran & Harrison, 2007; Martin & McDonnel, 2012) Werknemers die flexibel kunnen werken bereid zijn gemiddeld 35% meer per week te werken? (Peters & van der Heijden, 2011) Pygmalion effect: you get what you expect!

38 © Vlerick Business School DE NIEUWE TEAMLEIDER GEEN SYNERGIE MEER? 38 Wist je dat … Thuiswerk alleen een nadelig effect heeft op de relaties tussen collega’s, wanneer zij meer dan de helft van de tijd thuiswerken? (Gajendran & Harrison, 2007) Gemiddeld 40% van werknemers bang is voor het verlies van contact met collega’s en nog regelmatig van kantoor wil werken? (Kluwer, 2012) Kennisdeling binnen een team vooral bepaald wordt door vertrouwen en de interpersoonlijke band tussen de teamleden, en niet noodzakelijk door telewerk? (Golden & Raghuram, 2010)

39 © Vlerick Business School DE NIEUWE TEAMLEIDER GEEN SYNERGIE MEER? Samenwerking en kennisdeling wordt vooral bepaald door: 1. Sterke teamidentiteit: Vertrouwen en de interpersoonlijke band 2. Een gedeeld mentaal model Wat is het doel en waarom? Hoe moet een taak uitgevoerd worden? Hoe zullen we samenwerken? Hoe moet de communicatieflow gebeuren? 39

40 © Vlerick Business School DE NIEUWE TEAMLEIDER NIET VOOR IEDEREEN? 40 Het blijft maatwerk Cfr. flexstijlen, structuurbehoefte Het kan vaak voor meer medewerkers dan gedacht Zowel op vlak van waar, wanneer en hoe gewerkt wordt Ook in productiebedrijven Belangrijk signaal van organisatiewaarden (Ryan & Kossek, 2008)

41 © Vlerick Business School DE NIEUWE TEAMLEIDER: 4 KERNCOMPETENTIES 1. Resultaatgerichtheid 2. Bepaal duidelijke doelstellingen en geef regelmatig feedback 3. Verbindend optreden 4. Draag de strategische visie uit 41

42 © Vlerick Business School 1. DE NIEUWE TEAMLEIDER IS RESULTAATGERICHT Hoe? Focus op output Leidinggevende is ‘in control’ maar niet ‘controlerend’ ‘In control’ d.m.v. duidelijke afspraken over: Beschikbaarheid Aanwezigheid Bereikbaarheid 42

43 © Vlerick Business School 1. DE NIEUWE TEAMLEIDER: IS RESULTAATGERICHT Vertrouwen als basis! 43 (Lencioni, 2009)

44 © Vlerick Business School 2. DE NIEUWE TEAMLEIDER: ZORGT VOOR DUIDELIJKE DOELSTELLINGEN & OPVOLGING Hoe? Expliciteer verwachtingen en output Bepaal SMART doelstellingen in dialoog met medewerkers Focus op resultaat- én ontwikkelingsdoelstellingen Volg voortgang op en geef feedback Autonomie ≠ vrijheid, blijheid Hou elkaar op de hoogte, en stimuleer hierbij pro-activiteit Voorzie regelmatige afstemming 44

45 © Vlerick Business School 3. DE NIEUWE TEAMLEIDER ZORGT VOOR VERBINDING Hoe optreden als connector? Stimuleer kennisdeling Leren van en met elkaar Voldoende netwerken Samenwerken 45

46 © Vlerick Business School 3. DE NIEUWE TEAMLEIDER: ZORGT VOOR VERBINDING Beperk het telewerken tot maximum 2 dagen per week Besteed aandacht aan de gezamenlijke successen Maak duidelijke afspraken over samenwerking Besteed voldoende aandacht aan spontane contacten en informeel overleg 46

47 © Vlerick Business School 4. DE NIEUWE TEAMLEIDER: DRAAGT STRATEGISCHE VISIE UIT Inspirerend leiderschap (TED talk(TED talk, Simon Sinek) 47

48 © Vlerick Business School 4. DE NIEUWE TEAMLEIDER: DRAAGT STRATEGISCHE VISIE UIT Vier kernvragen 1. Wat is onze visie precies? 2. Wat is mijn rol bij het bereiken van deze visie? 3. Hoe toon ik mijn passie en enthousiasme voor de visie van de organisatie? 4. Zijn er zaken die mij belemmeren om te communiceren over deze visie en hoe kan ik deze overwinnen? 48

49 © Vlerick Business School 4. DE NIEUWE TEAMLEIDER DRAAGT STRATEGISCHE VISIE UIT Hoe? Communiceer eerlijk over de visie Walk the talk Vertel een verhaal Communiceer de visie via verschillende kanalen Laat medewerkers aangeven wat hun persoonlijke bijdrage aan de visie is Identificeer key stakeholders 49

50 © Vlerick Business School 5 TRUST PRINCIPES 50 Principles 1.Trust your people 2.Reward output 3.Understand the business case 4.Start at the top 5.Treat people as individuals

51 © Vlerick Business School CODE OF CONDUCT 80% van werknemers pleit voor formele procedures om te regelen of en wanneer een medewerker flexibel kan werken (Kluwer, 2012) 22% van werknemers zegt niet op de hoogte te zijn van de richtlijnen rond flexibel werken (Microsoft, 2012) Creëer een kader Wees concreet naar het gedrag en de intentie achterliggend 51

52 © Vlerick Business School WAAR STAAN WE VANDAAG? 52

53 PRAKTISCHE TOOLS AAN DE SLAG MET HNTW

54 © Vlerick Business School ONLINE KENNISPLATFORM Tools Praktijkcases Wetenschappelijke blogs Onderzoeksbevindingen Webinars Events … KENNISPLATFORM HET NIEUWE TEAMWERKEN 54

55 © Vlerick Business School TOOLS OP HET PLATFORM 55

56 © Vlerick Business School 7 TOOLS IN DE KIJKER 1. Competentiescan HNTW 2. Vragenlijst arbeidsinhoud 3. Coaching tool ‘CEO of me’ 4. Team charter 5. Job crafting training 6. Toolbox zelfsturende teams 7. Werkplekspel 56

57 © Vlerick Business School TOOL 1: DE COMPETENTIESCAN HNTW Quick scan: 20 stellingen, 5 minuten Reflectietool: houdt een spiegel voor Bijhorende actiemap met tips & tricks Relevant in kader van: Ontwikkelingspad Functioneringsgesprek Actieplan bespreking met het team Hoe scoor jij op de 4 kerncompetenties van de nieuwe teamleider? 57

58 © Vlerick Business School TOOL 2: VRAGENLIJST ARBEIDSINHOUD Gaat na in welke mate er ruimte is voor: Autonomie Afwisseling in job Contact & samenwerking Informatievoorziening 58

59 © Vlerick Business School TOOL 3: BOEK CEO OF ME Analyseren van persoonlijke flexstijl en die van medewerkers Inzicht in de voor- en nadelen van diverse flexstijlen Begrijpen hoe je als individu omgaat met flexibiliteit Ontwikkelen van een plan om meer effectief om te gaan met werk-privé balans.  Zie ook gerelateerde tool: vragenlijst omtrent de persoonlijke nood aan structuur (Slijkhuis, 2012). (Kossek & Lautsch, 2011) 59

60 © Vlerick Business School TOOL 4: TEAM CHARTER Samen bepalen welke principes en afspraken belangrijk zijn voor het team Instrument om teamfunctioneren te bespreken (ontwikkelingsgerichte leidraad) Hefboom om samenwerking om te buigen in gewenste richting. Verbinding visie, doelen van het team en samenwerking (Van Acker & Demaertelaere, 2014) 60

61 © Vlerick Business School TOOL 5: JOB CRAFTING TRAINING Stimuleren en ondersteunen van job crafting bij medewerkers Meer actieve betrokkenheid van medewerkers in job (re)design Groepstraining in 3 fases: 1. Job crafting workshop (interactieve groepssessie, diverse oefeningen) 2. Aan de slag met job crafting: 4 weken craften +wekelijks logbook 3. Reflectiebijeenkomst (Van den Heuvel, Demerouti, & Peeters, 2012) 61

62 © Vlerick Business School TOOL 6: TOOLBOX ZELFSTURENDE TEAMS Ontwikkeld door de Vlaamse overheid. De 9 basisprincipes voor zelfsturende teams en 1 kritische succesfactor. Korte oefeningen om met een team te doen: Waar staat het team in relatie tot de principes? Waar is het team sterk in? Waar moet/kan nog aan gewerkt worden? Waar heeft het nog meer ruimte nodig? Voorbeeld van een teamontwikkeling in de praktijk (DDAR, team communicatie). https://www.bestuurszaken.be/toolbox/zelfsturende-teams 62

63 © Vlerick Business School TOOL 7: WERKPLEKSPEL Spelers verplaatsen zich over fictieve werkvloer en bespreken verschillende situaties (kaartjes). Begrip krijgen voor het gewenste gedrag in verschillende situaties. Stimuleren van gewenst gebruik van de (nieuwe) werkomgeving. Bewust worden van eigen uitgangspunten, (voor)onderstellingen en normen. Achterhalen van het gewenste gedrag van kantoorgebruikers binnen hun werkomgeving. Input voor de ontwikkeling van een afsprakenkader. (Centre for People and Buildings) 63

64 © Vlerick Business School TOOL 7: WERKPLEKSPEL Voorbeeldvraag werkplekspel: In het kantoor wordt gewerkt met flexibele werkplekken. Onder welke omstandigheden heeft iemand recht op een vaste werkplek? A) Nooit B) Als de werkzaamheden hierom vragen C) Als mijn manager het goed vindt D) Anders, namelijk … 64

65 © Vlerick Business School TOOLFICHES 65

66 MEER WETEN? BEDANKT en succes met HNTW !!!!


Download ppt "COACH-THE-COACH HET NIEUWE TEAMWERKEN PROF. DR. DIRK BUYENS DR. EMMY DEFEVER."

Verwante presentaties


Ads door Google