De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

© 2012 Noordhoff Uitgevers bv Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 – Strategisch management 'Als er te veel plannen.

Verwante presentaties


Presentatie over: "© 2012 Noordhoff Uitgevers bv Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 – Strategisch management 'Als er te veel plannen."— Transcript van de presentatie:

1 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 – Strategisch management 'Als er te veel plannen zijn, is er een plan tekort.' Publius Syrus

2 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: –ben je bekend met de belangrijkste begrippen op het terrein van strategisch management –kun je de verschillende fasen binnen het klassieke proces van strategisch management onderscheiden –kun je een relatie leggen tussen strategisch management en de implementatie van strategieën in organisaties –heb je inzicht in recente benaderingen van strategisch management –heb je inzicht in de wijze waarop strategisch management in het bedrijfsleven vorm krijgt –heb je kennis over het belang van een goed informatiesysteem

3 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Proces van strategisch management Strategie is een plan waarin wordt aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren Strategisch management houdt in het zorg dragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken –Twee benaderingen: –Klassieke benadering: strategisch management = strategische planning –Moderne benadering: strategisch management = strategisch denken

4 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Klassieke benadering van strategisch management

5 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Situatieanalyse Situatieanalyse is het vaststellen van het huidige profiel van de organisatie –definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie –intern onderzoek –extern onderzoek Het sluitstuk van de situatieanalyse is de SWOT –S = Strenghts –W = Weaknesses –O = Opportunities –T = Threats

6 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Visie is een algemeen gedachtebeeld van de toekomst van de organisatie –visie = missie + principes Visie als managementinstrument Visie

7 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Doelstellingen en strategie Op basis van de visie worden de doelstellingen geformuleerd Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar werknemers –doelstellingen hebben betrekking op: –belangenevenwicht –winstgevendheid –kwaliteit –effectiviteit en efficiency –imago –gedragsregels –'If you don't know where you're going, any road will take you there.' Strategie: in hoeverre zijn de doelstellingen bereikt met de gekozen strategie?

8 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Intern onderzoek Zelfkennis is zeer belangrijk bij het proces van strategisch management –haalbaarheid keuzes Een intern onderzoek (sterkte-zwakteonderzoek) vindt plaats vanuit: –functionele gebieden –marketing, inkoop, verkoop, enzovoort –resultaten –financiële aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten

9 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Intern onderzoek vanuit functionele gebieden

10 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Intern onderzoek vanuit resultaten Strategische businessunits (SBU's) zijn 'zelfstandige' ondernemingen binnen een concern Portefeuilleanalyse (portfolioanalyse) is het onderbrengen van SBU's in een cellenstructuur gebaseerd op een aantal bedrijfseconomische criteria –Boston Consulting Group (BCG)-matrix –omzetontwikkeling (relatieve marktaandeel) –marktontwikkeling (marktgroei) –geldstroomontwikkeling (cashflow)

11 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Intern onderzoek vanuit resultaten Toepassen van de portfoliotechniek stelt eisen aan de organisatie en het management van de organisatie –Organisatie –organisatorische eenheden vallen samen met de SBU's –afstemmen financiële rapportages op de SBU's –aansluiting overige informatiesystemen op de SBU's –Management –juiste manager op de juiste plaats

12 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Type manager binnen de BCG-matrix

13 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Kritische kanttekeningen BCG-matrix Hoge marktgroei pas bij 10% of meer maakt van veel SBU's een 'Dog' Investeringen vanuit de 'Cash cows' in andere SBU's gaat ten koste van de 'Cash cows' Belang van een groot marktaandeel wordt overschat

14 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Extern onderzoek Structuur van de omgevingscomponenten –interne omgeving –uitmondend in sterktes en zwaktes –taakomgeving –concurrentieomgeving –macro-omgeving –uitmondend in kansen en bedreigingen

15 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Taakomgeving

16 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Concurrentieomgeving Analyse aan de hand van de volgende vragen: –Wie zijn de concurrenten? –Welke informatie over de concurrenten is nodig? –Wat is de intensiteit van de concurrentie? –Welke differentiële concurrentievoordelen bezit de organisatie op de verschillende markten?

17 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Wie zijn de concurrenten? Definiëren van de bedrijfstak –Een bedrijfstak is een verzameling ondernemingen die gelijksoortige producten produceert, vaak op basis van een gelijksoortige technologie Twee benaderingen om de bedrijfstakconcurrenten te identificeren: 1.afnemergerichte benadering; potentiële afnemers 2.strategische groepen; groep van organisaties die gemeenschappelijke kenmerken bezitten en gelijksoortige concurrentiestrategieën hanteren –bijvoorbeeld BMW en Audi

18 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Welke informatie over de concurrenten is nodig? Deelvragen: –Wat zijn de huidige strategieën van de concurrenten en welke strategieën zijn in het verleden gevolgd? –Wat zijn de sterke en zwakke punten van de concurrenten? –Wat is de bedrijfsgrootte en de winstgevendheid van de concurrenten? –Wat is de bedrijfscultuur van de concurrenten? –Welke strategische beslissingen van de concurrenten liggen het meest voor de hand? –In hoeverre en op welke punten zijn de concurrenten kwetsbaar? –Welke reactiepatronen mogen van de concurrenten verwacht worden?

19 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Wat is de intensiteit van de concurrentie? Intensiteit van de concurrentie is afhankelijk van structurele en strategische factoren –structurele factoren –mate van concentratie in de bedrijfstak –entreemogelijkheden in de bedrijfstak –schaalvoordelen –productdifferentiatie –benodigde investeringen –toegangsmogelijkheden tot de distributiekanalen –strategische factoren –bereidheid tot samenwerking –onzekerheid over de strategieën van de concurrenten

20 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Heeft de organisatie differentiële concurrentievoordelen op de verschillende markten? Vaststellen sterke punten waarmee de organisatie zich kan profileren ten opzichte van de concurrenten –kosten –imago –unieke producteigenschappen Hoe groter het verdedigbare concurrentiële voordeel des te minder gevoelig is de organisatie voor haar concurrenten

21 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Concurrentieanalyse volgens Porter

22 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Strategievorming Strategievorming bestaat uit drie fasen: 1.vaststellen van het toekomstbeeld 2.ontwikkelen van verschillende strategieën 3.evaluatie en keuze van een strategie

23 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Vaststellen van het toekomstbeeld Vaststellen of de organisatie de gekozen doelstellingen kan realiseren met de huidige strategie –bij niet (volledig) realiseren doelstellingen: strategie of doelstellingen bijstellen

24 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Ontwikkelen van verschillende strategieën Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie –marktleider –vergroten van de totale markt –aantal gebruikers vergroten –meer consumeren van het product –product voor nieuwe doeleinden gebruiken –verdedigen en uitbreiden van het marktaandeel –positieverbetering –flankaanval –mobiliteitsverhoging –uitdagers –doelstelling om marktleider te worden –frontaal aanvallen –in de flank aanvallen –marktleider omcirkelen –marktleider aanvallen via omweg –guerillastrategie voeren

25 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Ontwikkelen van nieuwe strategieën Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie –volgers –streven niet naar marktleiderschap, maar volgen de marktleider –'kort' volgen van de marktleider (imiteren) –op afstand volgen (zekere mate van differentiatie) –selectief volgen (mix tussen volgen en eigen beleid voeren) –specialisten –organisaties die zich richten op bepaalde gedeelten van de markt (geen of weinig concurrentie te duchten) –geografische specialisatie –productspecialisatie –marktspecialisatie

26 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Ontwikkelen van verschillende strategieën Strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving –Immunificatie: niet vatbaar voor veranderingen in de omgeving –Adaptatie: aanpassen aan de omgeving (flexibiliteit) –Manipulatie: (gedeeltelijk) terugwinnen van economische macht ten opzichte van de omgeving –Innovatie: inspelen (anticiperen) om veranderingen in de omgeving

27 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Ontwikkelen van verschillende strategieën Expansiestrategieën (product-marktmatrix)

28 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Strategievorming: evaluatie en keuze van een strategie Keuzecriteria (beslissingsregels) –consistentie –financiële consequenties –flexibiliteit –gemak van implementeren –…

29 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Strategievorming volgens Porter

30 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Planningscyclus Strategische planning is de planning op het hoogste niveau –twee- tot driejaarlijks plan (met jaarlijkse aanpassingsmogelijkheid) Operationele planning betreft de planning voor één jaar: het jaarbudget Functiegerichte werkplanning: uitwerking van het operationeel plan binnen de functionele afdelingen naar de dagelijkse werkzaamheden

31 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Problemen bij strategisch management Problemen: a)Onvoldoende betrokkenheid van het management en de medewerkers b)Onvoldoende kennis van en voorbereiding op het proces van strategisch management c)Onvoldoende expliciet maken van de strategie d)Onvoldoende ondersteuning van informatiesystemen e)Invloed van snel veranderende omgeving Oplossingen: 1.Zorg voor een goede opleiding en voorbereiding van de personen die bij het strategisch managementproces zijn betrokken 2.Vorm teams die afkomstig zijn van verschillende afdelingen 3.Ontwikkel gedetailleerde actieplannen 4.Ontwikkel op elkaar afgestemde informatiesystemen 5.Zorg dat het proces niet te rigide is

32 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Kritische kanttekeningen bij de klassieke benadering Mintzberg bekritiseert in zijn boek The Rise and Fall of Strategic Management de klassieke benadering –gerealiseerde strategie = bedoelde strategie en een aantal ongeplande acties –strategie kun je nooit plannen (creativiteit wordt beperkt) –scheiding tussen denken en doen –menselijke intuïtie is niet volledig te formaliseren

33 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Strategisch management in perspectief Strategiemodel van Hamel & Prahalad –kern is de 'strategic intent': de obsessie van een onderneming met als doel in een periode van 10 jaar marktleider te zijn –

34 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv Strategisch management en Business Intelligence Business Intelligence zijn alle activiteiten op het gebied van informatie, analyse en IT die bijdragen tot effectieve en efficiënte besluitvorming Plaats van Business Intelligence in de organisatie: –in de business (voorkeur) –binnen de afdeling Finance –binnen de afdeling IT


Download ppt "© 2012 Noordhoff Uitgevers bv Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 – Strategisch management 'Als er te veel plannen."

Verwante presentaties


Ads door Google