Van Organisatiestrategie naar HR-beleid

Presentatie over: "Van Organisatiestrategie naar HR-beleid"— Transcript van de presentatie:

1 Van Organisatiestrategie naar HR-beleid
Dr. Jelle Dijkstra 23 april 2009

2 Programma Ontwikkelingen in de samenleving
De noodzaak van flexibele organisaties Richtingzoekende strategieontwikkeling en planning Analyse van kwaliteiten en kosten van personeel Flexibele inzet van HR-instrumenten Nieuwe manieren van samenwerken Veranderingen in visies op leiderschap Veranderingen in posities en rollen van HR

3 “Megatrends” jaren 50: wederopbouw, samenwerkingseconomie
jaren 60: pacificatie, zorgeconomie jaren 70: polarisatie, testen van de grenzen jaren 80: depolarisatie, overlegcultuur jaren 90: institutionalisering, procedures/regels jaren 00: globalisering, individualisering jaren 10: informatisering, netwerkeconomie jaren 20: de-institutionalisering, co-creatie

4 Steeds complexere informatiehuishouding
Scenario’s Kennis Strate-gisch KPI’s Informatie Tactisch Targets Operationeel Data

5 Mondiale ontwikkelingen
Globalisering arbeidsmarkt 24/7 Snelheid technologische ontwikkelingen ‘Agile organization’ ‘Flexible workforce’

6 De open, ademende netwerkorganisatie
Flexpool Flexibele schil Vaste kern Universiteiten Bedrijven Externe bureaus Instellingen

7 Scenariogestuurde richtingzoekende planning

8 Mogelijke scenario’s van de organisatie
Stabilisatie Groei Krimp Innovatie Fusie/integratie Ontvlechting Kwaliteitsverbetering Efficiencyverbetering Soll Ist

9 Beleidscyclus Scenario(mix) Kritische succesfactoren Kengetallen
Dominante thema’s Activiteiten Stuurgetallen Kengetallen Doelstellingen Bron: Baarda, Kouwenhoven en Werkhoven 1994

10 Matrix dominante personeelsthema’s & dominante personeelscategorieën
DPC’s Ouderen Jongeren Monteurs DPT’s Ziekteverzuim Begeleiding Controle Inzetbaarheid Roulatie Roulatie Opleiding Etc.

11 Opnieuw inrichten van de organisatie
Job and career development matrix Manager Design engineer Staff officer Project manager Engineer Site manager Support officer Technical officer Operator Technician Admini-strator Director Department manager Sr. Design engineer Sr. Staff officer Sr. Project manager Principal Engineer Sub department manager / group leader Sr. Engineer Sr. Site manager Jr. Design engineer Jr. Staff officer Jr. Project manager Sr. Support officer Sr. Technical officer Sr. Operator Jr. Engineer Jr. Site manager Sr. Technician Assistant Support officer Jr. Technical officer Jr. Technician Assistent administrator Principal Engineer Sr. Engineer Sr. Site manager Engineer Site manager Sr. Support officer Jr. Engineer Jr. Site manager Support officer Assistant Support officer

12 Competenties op vier niveaus
Keten- en netwerk-competenties Kerncompetenties van de organisatie Resources, tools Individuele competenties

13 Het nut van competentieanalyse

14 Performancemeting met de Balanced ScoreCard
Verhoog omzet Verhoog winst Financieel Goede service Klant & markt Interne processen Nakomen afspraken Efficiënte processen Werk foutloos Innovatie & leren Verbeter inzetbaarh Verbeter mngt-ontw

15 Processchema Evaluatie & Ontwikkelingcyclus
Analyse: Afspraken: Monitoring: Beoordeling: (nulmeting) Competentie- Ontwikkel- Coaching door Competentie- meting afspraken leidinggevende beoordeling Kennismatrix Ontwikkel- Opleiding & Kennis- invullen afspraken ontwikkeling toetsen Resultaat- Resultaat- Voortgangs- Resultaat- schatting afspraken gesprek(ken) beoordeling

16 Het maken van teamanalyses
Prestaties/potentieel-matrix: Selectie: Potentieel = max HK JdK VS AB MN AL PB JJ GvdR Presta KK GC ML Presta- ties = HV ZB ties = min KB PP max GN BvM Potentieel = min Vrij naar het HR3P-model van Evers, Van Laanen en Sipkes (1993) Afdeling Y

17 Overplaatsing/ outplacement
HR-activiteitenportfolio Werkbijen Goudhanen Achterblijvers Aandachtsgroep Hoog Job rotation Opleiding en training 60% 5% % 25% MD Prestaties Laag Overplaatsing/ outplacement Laag Hoog Potentieel

18 Input voor HR Operationeel Plan
Naam: Gsl: Lft: JrID: JrIF: Functie: Grade Sal.dif: Prestaties: Potentieel: Ontwikkeling: Mobiliteit: Adrie Jansen M 54 33 16 Sr. Engineer PS3 +650 B C Techn.Opleiding Kees den Hartogh 35 8 Engineer PS2 -150 A Promotie Toelichting: Gsl = geslacht; Lft = leeftijd JrID = jaar van indiensttreding JrIF = jaar van start in functie Sal.dif = salarisverschil t.o.v. mediaan schaal HR interventies

19 Geleidelijke virtualisering van samenwerking

20 Competenties werknemer 2.0 >> 3.0
Analytisch Onderzoekend Leider Sociaal betrokken Coöperatief Impulsief Creatief Snel / alert Initiatiefrijk Flexibel Organisator Netwerker ‘Tool’-vaardig

21 ‘Flocking behavior’ “Swarming”:
Cohesion: Stuur naar de gemiddelde positie van de teammaats Separation: vermijd klontering Feromonen: Alignment: stuur in dezelfde richting als je teammaats

22 Linda Gratton´s ‘Hot Spots’ ‘Big freeze areas’
Elementen, nodig om ‘hot spots’ van de grond te kunnen krijgen: Bereidheid tot samenwerking Over de grenzen van de eigen groep relaties opbouwen (externe gerichtheid) Een aanstekelijk doel Voldoende capaciteit om productief te kunnen zijn

23 Leiderschapsstijlen Kurt Lewin (1939): Autocratisch Democratisch
Laissez faire Nieuw: Visionair/ bezielend Strategisch Duurzaam Dienend Situationeel (Hersey & Blanchard): instrueren (veel sturing, weinig ondersteuning) overtuigen (veel sturing, veel ondersteuning) overleggen (weinig sturing, veel ondersteuning) delegeren (weinig sturing, weinig ondersteuning)

24 Collins: ‘Good to great’
Average

25 Niveaus van leiderschap
Niveau 5 leider Niveau 5 Inspirerend Niveau 4 Bindend Effectief leider Niveau 3 Stimulerend Competente manager: Niveau 2 Coöperatief Goed presterend teamlid Niveau 1 Veelbelovend teamlid Productief

26 Niveau 5 leiderschap Professionele wil:
Zorgt voor geweldige resultaten Vastberadenheid Neemt geen genoegen met half werk Kijkt in de spiegel bij slechte resultaten Persoonlijke bescheidenheid: Schept nooit op over zichzelf Motiveert door inspirerende normen, niet charisma Zorgt voor sterke mensen om zich heen Geeft de credits aan anderen bij goede resultaten

27 Quinn’s leiderschapsmodel
Flexibiliteit Human Relations Model Open Systeem Model Helper Pionier Teamplayer Netwerker Externe oriëntatie Interne oriëntatie Analyticus Presteerder Intern Proces Model Rationeel Doel Model Anker Strateeg Control

28 Administrative expert
Ulrich’s HR rollenmodel Day-to-day / operational focus People Processes Future / strategic focus Change agent Strategic partner Employee champion Administrative expert

29 Posities en bijdragen van HR-professionals
Bron: Dijkstra, Evers en Baarda 2003

30 Rollen van HR-professionals
Bron: Dijkstra, Evers en Baarda 2003

31 Ontwikkeling HR >> 3.0 en verder
2015 2005 2025 1995 Mgr1.0 Mgr2.0 HR2.0 Mgt0.5 Mgr3.0 Mgt team met vaste rollen HR3.0 HR1.0 Wn2.0 HR0.5 Wn3.0 Wn1.0 Virtueel / dynamisch team met variabele rollen Wn0.5 PZ uitvoerder / vakspecialist P&O manager / adviseur HR business partner / change agent business leader / co-creator vanuit HR invalshoek