De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Executive MBA 2008-2C 11 maart 2009 Informatiemanagement.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Executive MBA 2008-2C 11 maart 2009 Informatiemanagement."— Transcript van de presentatie:

1 Executive MBA C 11 maart 2009 Informatiemanagement

2 2 Voorstel voor een agenda  Wat is informatiemanagement?  Wat is informatie?  Vooraf gestelde vragen  Geschiedenis van ICT en IM  Relatie ICT en business: alignment  Managementinformatie en besturingsfilosofie  Beveiliging  Keerzijde van ICT  Trends  Information economics  Onderwerpen voor de volgende keer

3 Wat is informatiemanagement?

4 4 Een definitie Informatiemanagement is een vakgebied binnen het management. Het houdt zich bezig met de wijze waarop organisaties nu en in de toekomst op een effectieve en efficiënte wijze in hun informatiebehoefte kunnen voorzien. managementinformatiebehoefte

5 5 Business InformatieTechnologie Strategie Inrichten Uitvoeren Leveranciers Gebruikers Management Afbakening informatiemanagement Informatie- management

6 6 Business vragen  Wie zijn onze klanten en wat willen wij voor hun betekenen?  Hoe kunnen we ons onderscheiden in de markt?  Welke onderdelen kunnen we uitbesteden?  Welke autonomie geven we onze business units?  Hoe kunnen we de efficiency van onze processen verbeteren?  Sluit onze cultuur aan bij de propositie in de markt?

7 7 Informatie vragen  Kan ik de time to market vergroten m.b.v. ICT?  Hoe kan ik met ICT mijn onderneming onderscheiden?  Wat levert ICT mijn onderneming eigenlijk op?  Loop ik met ICT geen risico's in de continuiteit?  Sluit ICT voldoende aan op de wensen van gebruikers?  Worden mijn processen voldoende door ICT ondersteund?

8 8 Technologie vragen  Kiezen we voor 'state of the art' of 'proven technology'?  Met welke technologieen kunnen we ons onderscheiden?  Hoe onderhouden we onze kennis van technologie markt?  Op basis van welke strandaarden ontwikkelen we onze infrastructuur?  Kiezen we voor integrale pakketten of voor 'best of breed'?  Hoe gaan we om met onze 'legacy' systemen?

9 9 Kennisatlas: management van ICT Van organisaties naar ICT kijkend Van ICT naar organisaties kijkend Ondernemen met ICT Uitvoeren met ICT Managen met ICT - Electronic Commerce - interorganisatiesystemen - besturen met ICT - performance-management - managementinfosystemen - datawarehouse/mining - besturingsfilosofie - kennismanagement. - BPR - procesinnovatie - documentaire infosystemen ICT-trends en ontwikkelingen VakinhoudelijkICT-managementcyclus Informatie- en procesanalyse Architectuur en infrastructuur Kwaliteitskenmerken van ICT De ICT-functie - (de)centralisatie - (out)sourcing - vitaliseren 1. Bepalen strategie 2. Ontwikkelen van plan 3. Realiseren ICT-comp. 4. Migreren 5. In stand houden - informatiestrategie - strategic alignment - prioriteitsstelling - informatieplan - investeringsselectie - ICT-assessment - pakketselectie - ontwikkelmethoden - ICT-projectmanagement - auditing - management of change - migratiestrategieën - gegevensconversie - gebruik en beheer - beveiliging Bushoff/Dekker - businessiIntelligence -ERP

10 Wat is informatie?

11 11 Informatie? René Magritte, 1929

12 12 Aspecten van informatie?  Eigenschappen van informatie –Teken (herkenbaar) –Gegeven (semantiek en syntaxis) –Informatie (interpretatie) –Kennis (wijsheid, niet meer waardevrij)  Afbeelding van de werkelijkheid  Waarde van informatie in het economisch verkeer  Informatie is macht  Informatiehonger, onzekerheid en ambiguïteit  Betrouwbaarheid, wat is betrouwbaarheid?  Niet-rationele factoren

13 13 Vier informatieparadoxen voor een toezichthouder of commissaris teken data infor- matie kennis Bestuurd systeem Besturend orgaan

14 14 Paradox 1: Informatie-honger en toch teveel Bestuurd systeem Besturend orgaan  Besturingsmodel (De Leeuw)  Wet van Bestuurlijke drukte (De Leeuw)  Te weinig informatieverwerkende capaciteit in het besturend orgaan (Galbraith)  Te veel informatie, te weinig hersens (Lewis)  RvT en RvC zijn altijd verantwoordelijk voor de eigen informatievoorziening (NL wetgeving)

15 15 Paradox 2: Informatie heeft als doel waarheidsvinding, maar is zelf het tegendeel  Informatie is een afbeelding van de werkelijkheid, maar is geen werkelijkheid  Onbetrouwbaar en dus mogelijk: –Onjuist –Onvolledig –Niet actueel  Onbetrouwbaar door: –Fouten in bronnen of verwerking –Interpretatie bij verzender en/of ontvanger –Manipulatie of fraude –(Persoonlijke) belangen waardoor kleuring ontstaat

16 16 Paradox 3: We willen volledigheid, maar zien slechts het topje van de ijsberg  We willen de echte info,maar krijgen we die ook?  Re-ifing (collectieve herconstructie van de werkelijkheid) in spreadsheets, management rapportages etc.  We zijn ons bewust van 2K bits van de K die we per seconde verwerken (Artnz, What the bleep do we know)  De rationele kant is overbelicht  Business Intelligence versnelt de productie, maar het is de vraag of de scope wordt verbreed en of de absorptie toeneemt

17 17 Paradox 4: Op zoek naar diepgang, met als resultaat oppervlakkigheid Een teken onderscheidt zich van de rest van de werkelijkheid. Het is herkenbaar, zonder dat er regels over bestaan. Data of ook wel gegevens zijn gestructureerde verzamelingen, met afspraken over semantiek en syntaxis. Management informatie komt vaak voort uit het verticale datamodel (zie besturingsmodel). Voorbeeld 17 0 C Informatie is veredelde data, waar interpretatie aan is toegevoegd, waardoor beslissingen mogelijk zijn. Voorbeeld Het is nu 17 0 C, terwijl we weten dat onze klanten 22 0 C de ideale temperatuur vinden, dus… Kennis is de sublimatie van bovenstaande plus de combinatie met de totale levenservaring (wijsheid). Het hebben van kennis is niet meer waardevrij. “Het verplicht tot handelen”. Het gaat niet meer om het dashboard, maar om het zicht door de voorruit.

18 18 Aanbevelingen  Zoek als RvC of RvT naar balans tussen rationele en emotionele informatie  Zorg ook voor onafhankelijke bronnen (accountant, OR, medewerkers-meetings etc.)  Stel het minimum aan verantwoordingsrapportage vast, en evalueer deze regelmatig, en wees hier resoluut in  Wees attent op signalen buiten de standaard rapportages (spanningen of juist euforie, zonnekoning-gedrag etc.) en vorm geen vooroordelen, maar stel een vraag  Evalueer de informatie-uitwisseling

19 19 Vooraf gestelde vragen (1)  Visie ontwikkeling mbt informatiemanagement  Wat kan informatiemanagement voor Tauw betekenen?  Welke kennis/vaardigheden moeten bij lijnmanagers aanwezig zijn over IM?  Definitie van IM  Stel je wilt je een beeld vormen van IM binnen een bedrijf, waar en hoe te starten?  Tot welke breedte en diepte dient een manager over technische en inhoudelijke inzichten te beschikken om informatie goed te kunnen managen?

20 20 Vooraf gestelde vragen (2)  Wat zijn succesfactoren voor de implementatie van een management informatiesysteem?  Vaak wordt zonder gebruikers adequaat te informeren een nieuw systeem geïntroduceerd, hoe komt dit en hoe te voorkomen?  De mogelijkheden van ICT gaan vaak de competenties van gebruikers ver te boven, krijg je dan ‘survival of the fitters’?  Welke hoofdstukken van het ontvangen studieboek?

21 21 Vooraf gestelde vragen (3)  Hoe ziet IM eruit zonder ICT en omgekeerd?  Hoe ziet ICT management er uit zonder management van de informatievoorziening?  Hoe organiseer je een effectieve participatie zonder dat dit budget in systeem kwaliteit wordt opgegeten?  Als er sprake is van eilandautomatisering; hoe leg je bruggen tussen de eilanden?  Informatiemanagement is vaak intern gericht, hoe krijg je dat weer extern?

22 Geschiedenis van IM en ICT

23 23 De geschiedenis van ICT (1)

24 24 De geschiedenis van ICT (2)

25 25 De geschiedenis van ICT (3)

26 26 techniek ontwikkeling ICT-organisatie mainframe microprocessor PC minicomputer W W W Open source Mobile computing RFIDCITRIX assemblerCOBOL4GL Relationele databases Client server watervalmethoden Web-enabled RAD techneut In het land der blindenIvoren torenCost centreOutsourcing Smart sourcing Standaard pakketen Drie-lagen SOA OO De geschiedenis van ICT en IM(4) handhelds

27 Alignment: een écht IM-thema

28 Alignment: Signalen dat er wat aan de hand is... Interne domein Externe domein BusinessICT ICT kost veel en levert weinig op! We worden steeds afhankelijker van ICT ICT moet je overlaten aan professionals! Het moet het doen als 'water uit de kraan'! De business strategie is onduidelijk Gebrek aan ICT awareness bij de top Wordt alleen maar gestuurd op kosten Veel te veel autonomie bij de business! Die techneuten begrijpen ons onvoldoende Het duurt allemaal wel erg lang Wat kost dat wel niet, al die dure speeltjes? Als ik thuis een PC installeer, dan... Ze geven onvoldoende aan wat ze willen Ze doen toch wat ze zelf willen We worden nauwelijks betrokken bij projecten Ze hebben nooit tijd voor nieuwe projecten

29 29 E X TE R N I NTERN Inrichtingv.d.informatievoorziening architecturen tools en methoden kennisen vaardigheden Inrichtingv.d.organisatie technologie- bereik systeem- competenties ICT-aansturing bedrijfscope kern- competenties ‘governance’ ICT-strategie Bedrijfsstrategie organisatie- structuur werk- processen kennisen vaardigheden HENDERSON, VENKATRAMAN, IBM SYSTEMS, JOURNAL 1993 Functionele integratie Strategische ansluiting EE XX TT EE RR NN II NN TT EE RR NN Inrichtingv.d.informatievoorzieningv.d.informatievoorziening architecturen tools en methoden tools en methoden kennis en vaardigheden Inrichtingv.d.organisatiev.d.organisatie technologie- bereik technologie- bereik systeem competenties - ICT- aansturing bedrijfscope kern- competenties kern- competenties ‘governance’ ICT--strategie Bedrijfsstrategie organisatie- structuur organisatie- structuur werk- processen werk- processen kennisen vaardigheden HENDERSON, VENKATRAMAN, IBM SYSTEMS, JOURNAL 1993 Functionele integratie Strategische ansluiting Strategische aansluiting

30 Business strategy IT strategy IT infrastructure Organizational infrastructure Intern domein Extern domein BusinessICT Business strategy IT strategy IT infrastructure Organizational infrastructure Business en ICT alignment Business strategie bepaalt richting ICT Top mgt definieert strategie ICT mgt vertaalt naar ICT Monitoring op kosten Kennis en informatie intensief Strategic execution

31 Business strategie bepaalt richting ICT Top mgt zijn technologie visionairs ICT mgt vertaalt naar ICT ontwerp Monitoring op 'state of the art' technologie ICT is 'business' (zo'n beetje...) Business strategy IT strategy IT infrastructure Organizational infrastructure Interne domein Externe domein BusinessICT Business strategy IT strategy IT infrastructure Organizational infrastructure Technology transformation Business en ICT alignment

32 Technologystrategie bepaalt richting ICT Top mgt zijn business visionairs IT mgt technology watchers Monitoring op product leadership ICT is onderscheidend in de markt Business strategy IT strategy IT infrastructure Organizational infrastructure Interne domein Externe domein BusinessICT Business strategy IT strategy Organizational infrastructure Business en ICT alignment Competative potential

33 Stäter Technologie strategie bepaalt richting ICT Top managers bepalen prioriteiten ICT Managers geven richting operatie Monitoring op marktconformiteit ICT is ondersteunend en standaard Business strategy IT strategy IT infrastructure Organizational infrastructure Interne domein Externe domein BusinessICT Business strategy IT strategy IT infrastructure Organizational infrastructure Service level Business en ICT alignment

34 Afstappen van de gedachte 'one size fits all': Strategy execution Technology transformation Competitive potential Service Level Alignment begint bij bewaken 'strategic fit': Huidige status alignment Kenmerken van de business Ontwikkelingen ICT-markt Kennis en competenties mensen Vanuit 'strategic fit' richting geven aan: Human resources Samenwerking Besturing...

35 “the best possible use of ICT resources to meet enterprise business objectives” EnablersInhibitors Bron : Luftmann, Papp, Brier Business en ICT alignment

36 Bron : Luftmann, Papp, Brier Communication Metrics Governance Partnerships Technology Human Resources Business en ICT alignment

37 37

38 Besturingsfilosofie en managementinformatie

39 39 Basale besturingsvormen (1) 3D.1 Besturend orgaan Bestuurd systeem Norm Waargenomen output OutputInput Stuurmaatregel Feedback

40 40 Basale besturingsvormen (2) BO BS Norm Waargenomen input OutputInput Stuurmaatregel Feedforward

41 41 Drie richtingen in vergelijking met kengetallen Intern Eigen organisatie Eigen organisatie Eigen organisatie Eigen organisatie Eigen organisatie Eigen organisatie Vergelijkbare organisaties Vergelijkbare organisaties Vroeger Nu Toekomst Verbetering of verslechtering Normen en prognoses Beter of slechter

42 42 Managementinformatiesystemen Richten Inrichten Verrichten Robert van Head Ad-hoc vragen Dagelijkse activiteiten Beheersing BeleidStrategie Tactiek Operatie Transacties

43 43 Intern Vanuit strategie Top down Bottom up Vanuit processen en data Vanuit processen en data BSC/KPI’s/ BPM Informatie- analyse IM-methoden om managementinformatie vast te stellen Extern Standaard- pakketten Specialist Klant Vanuit TW Vanuit TW Branche/ discipline Verbeter- meters Ad hoc Flexibel Geen SQL/ retrieving tools

44 44 Informatieanalyse 1.Bepalen ongestructureerde verzameling, bijvoorbeeld: –formulierenanalyse –interviews –precedentie-analyse –CRUD-matrices 2.Bepalen uitbreidende informatie: –besturing –tracking/tracing –business intelligence –managementinformatie (bijvoorbeeld BSC of MA) 3.Bepalen semantische aspecten: –de regels of procedures, hoe geïnterpreteerd moet worden, bijvoorbeeld: bepaalde waarden, bepaalde constraints, consistentie, etc. 4.Normaliseren

45 45 Informatieanalyse: normaliseren  Eerste normaalvorm: splits alle herhalende groepen in aparte bestanden  Tweede normaalvorm: splits alle velden af die niet functioneel afhankelijk zijn van de volledige sleutel  Derde normaalvorm: splits alle niet-sleutelvelden af die niet functioneel afhankelijk van elkaar zijn  N.B.: Voorbeeld functioneel afhankelijk: lengte is functioneel afhankelijk van persoon, omdat bij een persoon maar één lengte hoort. Omgekeerd is er geen functionele afhankelijkheid omdat bij één lengte meerdere personen kunnen horen.

46 46 Besturingsinformatie StrategieStructuur 1. KSF’s 2. Bedrijfs- processen 3. Relevante informatie elementen 4. Control variabelen 5. Management- rapportage Van Snellenberg en Nijhuis

47 47 Managementinformatie en besturing Wat zijn de elementen:  Visie op mensen in organisaties  Visie op beïnvloeding  Visie op toestandsinformatie Doel van besturing:  Effectief en efficiënt handelen bewerkstelligen  Richting geven aan dat handelen  Besturingslast minimaliseren

48 48 Visie op mensen in organisaties  Interactiewijze van aansturing: –rationeel/emotioneel –overall sturend/zelforganiserend –draagvlak/top-down –vertrouwen/controle –richtinggevend/randvoorwaardelijk  Afbakening en indeling van aansturing: –taak/functie/mensgericht –resultaatgericht/procesgericht –aspectbenadering/integraal

49 49 Visie op beïnvloeding (1) – Macht – Politiek – Persoonlijk – Informerend – Layering – Centrale regie – Formeel – Overload aan info – Intern (gesloten systeem) – Eenheid van bevel – Balance of power – Groepsaansturing – Competitiegericht – Gericht op innovatie – Motivatie – Rationeel – Instrumenteel – Directief – One size fits all – Zelfsturing – Wandelgangen – Focus t.a.v. info – Extern (interactie) – Diversiteit – Concentratie van macht – Groepsaansturing/individueel – Synergie en binding – Gericht op beheersing

50 50 Visie op beïnvloeding (2)  Verantwoording, transparantie, toezicht –corporate governance –betrouwbaarheid –onafhankelijkheid  Reporting en sturingsstructuur –mandatering –frequentie –standaardisatie

51 51 Kenmerken van toestandsinformatie  Werkelijkheid, cijfers, visualisatie, teksten  Frequentie  Informatiedichtheid en -rijkheid  Consistentie: eenheid van type, vorm, inhoud en procedure  Informeel of formeel  Check and balances versus info aan de bron  Informatie is macht (selectie + afrekenmechanisme)  Mate van gebruik van kengetallen (naar verleden, naar norm/plan, naar derden (peer group)  Aggregatie door consolidatie, door een-op-een of door doel/middelen, constructie, rekenkundige optelsom (omzetten), logische downdrilling, exclusive and exhausted  Onafhankelijke waarnemers of eigenaar als informant

52 52 Kenmerken van de organisatie die van invloed zijn op managementinformatie  Aard van primair proces  Aard van de branche/omgeving  Favoriete fall-back-scenario’s, historie  Personeel (competenties/opbouw/drive)  Structuur  Cultuur en managementstijl  Machtscentra (bij klantcontacten, op hoofdkantoor, bij staven, in regio’s, bij professionals etc.)

53 53 Typerende voorbeelden  Defensie in commandosituaties  Shell  Specialistenmaatschap in ziekenhuizen  Politieke partijen  Vakbonden  Sociocratie  Abalene Group  Katholieke kerk  DGA

54 54 Wat kun je ermee? Visie (expliciet of richtinggevend) heeft gevolgen:  Communiceerbare schets van besturingswijze (=besturingsmodel) maken  Managementstijl en cultuur typeren en leren hanteren  Managementinformatie expliciteren  Wijze van aansturing  Balanced scorecards  Besluitvormingsafspraken  Toetsen voorgestelde besturingsmodellen

55 55 Toetsing managementinformatie  Balans in informatierijkheid (wat je meldt, daar gaat aandacht naar toe) en informatiedichtheid (diepte van informatie, down-drillen)  Balans in invalshoeken  Balans in ratio/intuïtie  Balans in centraal/decentraal  Balans in niveaus  Balans in percentage dashboard/voorruit  Aansluiting bij cultuur/managementstijl  Relatieve besturingslast  Mate van bevordering van efficiënt en effectief gedrag

56 Beveiliging

57 57 Aspecten van beveiliging  Governance rules –Extern (codes en wetgeving) –Intern (AO/IC, beveiligingsprotocol)  Organisatie inrichting  EDP-auditing  AO/IC-controle  Mogelijke beveiligingsmaatregelen

58 58 ICT Governance rules - Plaatsbepaling  Met ICT-governance worden een aantal basisafspraken gemaakt over de besturing van de het ICT-werkveld in brede zin, met als doel duidelijkheid en eenduidigheid te creëren voor iedereen die te maken heeft met ICT  ICT-governance rules worden met name toegepast als men decentraal initiatieven wil stimuleren met behoud van effectiviteits- en efficiencyvoordelen voor de onderneming als geheel

59 59 ICT Governance rules - Onderwerpen  Principes: visie op toegevoegde waarde van ICT voor de business  Infrastructurele voorzieningen  Architectuurprincipes  Prioritering, budgettering en financiering  Informatiebeveiliging  Taken en verantwoordelijkheden ten aanzien van ICT

60 60 Soorten computermisbruik (1)  Het onbevoegd en opzettelijk lezen, kopiëren of stelen van in een computersysteem opgeslagen informatie (exclusiviteit)  Het onbevoegd en opzettelijk toevoegen, veranderen of verwijderen van in een computersysteem opgeslagen informatie (integriteit)  Het onbevoegd verzenden van informatie uit een computersysteem naar bevoegde of onbevoegde adressen (exclusiviteit)  Het onbevoegd binnentreden van computersystemen (exclusiviteit)  Het bevoegde gebruik van informatie of systemen onmogelijk maken (beschikbaarheid) 15B.1

61 61 Soorten computermisbruik (2)  Verzamelen van informatie uit een computersysteem die de privacy van mensen ernstig kan schaden (exclusiviteit)  Het vermenigvuldigen of publiceren van informatie in een computersysteem die van kennelijk private aard is en/of op onrechtmatige wijze is vergaard (exclusiviteit)  Het opzettelijk verspreiden van verkeerde informatie of het achterhouden van juiste informatie uit een computersysteem (integriteit, exclusiviteit) 15B.2

62 62 Soorten maatregelen  Authenticatie (bronvalidatie)  Toegangscontrole (beperken en controleren)  Vertrouwelijkheidsbescherming  Integriteitscontrole  Nonrepudiation (onloochenbaarheid) check  Beschikbaarheid zekerstelling (voorkomen overbelasting)

63 63 Hoofdcategorieën informatiebeveiliging  Beveiligingsbeleid  Organisatie van beveiliging  Classificatie van beheer van bedrijfsmiddelen  Personeel  Fysieke beveiliging en omgeving  Computer en netwerkbeheer  Toegangsbeveiliging  Ontwikkeling en onderhoud van systemen  Continuïteitsplanning  Toezicht en auditing Uit de Code voor informatiebeveiliging (CoP, 2000)

64 Functiescheidingen waar en waarom? richten inrichten verrichten strategie taktiek operaties demand supply -informatiemanager Teamleider/OG projectmanager helpdeskmedewerker hoofdSO Eindgebruiker informatiearchitect technisch informatiearchitect gebruikersbeheerder EDP- architect gegevensbeheerder gegevensbank- beheerder technisch applicatie beheerder resourcemanager functioneel ontwerper technisch ontwerper netwerk informatiearchitect Hoofd afdeling ICT applicatie ontwerper applicatie programmeur systeem- programmeur knowledge engineer technisch projectleider business analist gebruikerstester -systeembeheerder -netwerkbeheerder -serverbeheerder -datastoragebeheer richten inrichten verrichten strategie taktiek operaties vraag aanbod Algemeen Directeur Teamleider/OG projectmanager hoofdSO Eindgebruiker technisch informatiearchitect gebruikersbeheerder EDP- architect gegevensbeheerder gegevensbank- beheerder resourcemanager security officer functioneel ontwerper netwerk informatiearchitect applicatie ontwerper applicatie programmeur systeem- programmeur knowledge engineer technisch projectleider business analist gebruikerstester -systeembeheerder -netwerkbeheerder -serverbeheerder -datastoragebeheer Sector Directeur gebruikerICT functioneel- applicatie beheerder SIM-functie

65 65 Functiescheiding, wie is verantwoordelijk?  Informatiestrategie planning en verantwoording: –formuleren informatiebeleid –definiëren informatiearchitectuur  Systeemverwerving, -ontwikkeling en -invoering: –opstellen Programma’s van Eisen –maken of selecteren van software –testen –implementeren  Onderhouden en beheren van gegevens en systemen: –beheren, autoriseren van gegevens –functioneel beheer –technisch beheer –applicatiebeheer  Exploitatie: –verwerven en beheren van opslag-, verwerkings- en communicatiefaciliteiten –uitvoeren productieactiviteiten  Gebruiken van systeem

66 De keerzijde van ICT

67 67 Enkele denkers en hun visie op ICT  Francis Bacon: technologische utopie  Lewis Mumford: The Myth of the Machine  Jacques Derrida: fragmentatie, depersonificatie  Gilles Deleuze: van boom naar gras  David Lewis: teveel informatie, te weinig hersens  Hardy: continue oplading van vertrouwen ontbreekt  D. Pringle: verlies van vaardigheden in applicaties  Cees Hamelink: digitaal fatsoen, mensenrechten in cyberspace  Geert Mak: tweedeling verscherpt (XOIP)

68 68 Tien verstoringen door ICT Ontbreken van non-verbale communicatie (met vertrouwen uitstralen) Homogenisering (To, Subject, From, etc.) Stripping (videoconferencing focus, MIS) Reframing (een nieuwe context ontstaat) Monosensing (overload van één deel van de hersens) Deflowing (series of snapshots) Defamiliarizing (search-engine ziet verschil tussen studieboek en folder voor cursus niet) Uglying (design van digitale communicatie onvoldoende) Reifing (je beperken tot de digitale activiteiten) Destabilizing (information overload)

69 Trends

70 70 Trends in business

71 71 Technologieen die het mogelijk maken TechnologieTrend

72 72 Ontwikkeling van nieuwe technologieen

73 73 Top 10 technologie trends Green IT Unified Communications Business Process Management Metadata Virtualization 2.0 Web Platform Mashups Computing Fabrics Real World Web Social Software * Gartner, 2007

74 74 Toelichting trends Green IT: energie gebruik, vervuiling, cradle to cradle Unified Communications: IP, digitaal en geintegreerd Business Process Management: BPM, SOA, BSR (Bus Serv Rep) Metadata: management van diverse datamodellen Virtualization 2.0: flexibel organiseren van capaciteit Web Platform: netwerk voor uitwisseling web services Mashups: integreren van web services en informatie Computing Fabrics: integratie digitaal en fysiek (smart clothing) Real World Web: location and situation based services Social Software: digitaal netwerken en samenwerken

75 75

76 76

77 77

78 78

79 79

80 80

81 81 Vragen voor de groep  Kies een bedrijf 'met ICT ambitie' als casus?  Brainstorm over trends in de ICT die jullie zien?  Selecteer een paar trends die mogelijkheden bieden om de business te verbeteren

82 Information economics

83 Rendement van ICT Lastig vast te stellen door: Projecten worden soms begroot, maar nooit geëvalueerd Baten vaak ‘natte vingerwerk’, indirect en kwalitatief Wordt in het beste geval overgelaten aan de ICT-manager Veel kosten zijn verborgen bij de gebruiker Zichtbare kosten zijn weer verstopt in de administratie Niemand heeft belang bij transparantie kosten...en veel, heel veel beeldvorming

84 Uitgaan van de levensduur Asset cost € Asset life cycle, years planningacquisitionoperation & maintenancedisposal upgrade

85 Bewaken van de investering

86 Management van stakeholders

87 Sturen op integrale kosten Eenmalige kosten Voorbereidings-, ontwik- kelings-, test- en implemen- tatiekosten, zowel aan gebruikerszijde als aan ICT-zijde Nieuwe hardware Standaardsoftware Training/opleiding Projectmanagement Projectparticipatie Overige Doorgaande kosten Applicatiesoftware onderhoud Incrementele opslagcapaciteit Incrementele communicatiekosten Licenties Periodieke vervangingen Incrementele exploitatie en beheer Kosten door systeemonvolkomenheden Doorgaande opbrengsten Efficiencyvoordelen: - vermindering personeelsinzet - betere sturing Effectiviteitsvoordelen: - hogere omzet - additionele propositieverbetering: - klanttevredenheid - life time customer value - customer retention - time-to-market

88 Waardeopbouw van ICT Business Value Measures Revenue growth Return on assets Revenue per employee Time to bring a new product to market Sales from new product Product or service quality Implementation time: new application Implementation cost: new application Infrastructure availability Cost per transaction Cost per workstation The Business Value Hierarchy Business Unit Operational Business Value Business Unit IT Applications Business Value Firmwide IT Infrastructure Business Value Time for Business Impact IT$ Dilution of Impact IT$ Business Unit Financial Business Value Dilution of Impact Weill, Broadbent, 1998

89 89 Toelichting op waarde van ICT De basis ICT is effectief en efficiënt geregeld De bedrijfsprocessen volgens de laatste stand van de techniek Met ICT maken wij nieuwe business Hoe groter de toegevoegde waarde van ICT Bron : Venkatraman Hoe meer ICT de organisatie op zijn kop zet

90 Bijdrage van ICT Giarte, 2008


Download ppt "Executive MBA 2008-2C 11 maart 2009 Informatiemanagement."

Verwante presentaties


Ads door Google