De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Implementatie van een PMU Hoe doe je dat? 22-06-2007H. Moes / J. van Sonsbeek.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Implementatie van een PMU Hoe doe je dat? 22-06-2007H. Moes / J. van Sonsbeek."— Transcript van de presentatie:

1 Implementatie van een PMU Hoe doe je dat? H. Moes / J. van Sonsbeek

2 De presentatie  Voorstellen.  Doel van de presentatie.  Theoretisch kader.  Het onderzoek.  Onderzoeksresultaten van de betrokken PAAZen.  Analyse en advies. Implementatie van een PMU: hoe doe je dat? H. Moes / J. van Sonsbeek

3 Voorstellen  Jettie van Sonsbeek.  Herry Moes.  Beiden: gezondheidswetenschappers; parttime docent UMCU; zelfstandig ondernemer m.n. advies; promovendi Universiteit Twente H. Moes / J. van Sonsbeek

4 Doel van de presentatie  Antwoord op de vraag implementatie van een PMU: hoe doe je dat?  Kennis delen tussen de diverse PAAZen, van elkaar profiteren / leren.

5 Theoretisch kader  Cultuurtypen.  Configuratiemodel.  Innovatie.  Fit – misfit.  Implementatie strategieën H. Moes / J. van Sonsbeek

6 Cultuurtypen Cultuur is:  … iets dat mensen met elkaar delen;  … een onderdeel van samen leven, werken;  … aangeleerd;  … een betrekkelijk stabiel verschijnsel; Cultuur heeft als functie:  het scheppen van interne samenhang en externe aanpassing H. Moes / J. van Sonsbeek

7 Cultuurtypen Quinn en Roorbach, cultuurkenmerken model: 4 configuraties.  Groepscultuur.  Ontwikkelingscultuur.  Regelgerichte cultuur.  Resultaatgerichte cultuur H. Moes / J. van Sonsbeek

8 Configuratiemodel Schema: H. Moes / J. van Sonsbeek flexibiliteit controle intern gerichtextern gericht Resultaatgerichte cultuur Regelgerichte cultuur OntwikkelingscultuurGroepscultuur

9 Cultuurtypen Groepscultuur:  gericht op de ontwikkeling van Human resources zorgzaamheid toewijding moreel discussie participatie openheid H. Moes / J. van Sonsbeek

10 Cultuurtypen Ontwikkelingscultuur:  gericht op uitbreiding, transformatie inzicht innovatie aanpassing externe steun verwerven van middelen groei H. Moes / J. van Sonsbeek

11 Cultuurtypen Regelgerichte cultuur:  gericht op consolidatie, evenwicht meting documentatie informatiemanagement stabiliteit controle continuïteit H. Moes / J. van Sonsbeek

12 Cultuurtypen Resultaatgerichte cultuur:  gericht op maximale output verduidelijken van doelen leiding besluitvaardig vaardigheid productiviteit winst / resultaten H. Moes / J. van Sonsbeek

13 Innovatie: cultuurkenmerken Kenmerken innovatie die maken dat een innovatie beter past bij een bepaalde cultuur.  Groepsgerichte innovatietype.  Ontwikkelingsgerichte innovatietype.  Regelgerichte innovatietype.  Resultaatgerichte innovatietype H. Moes / J. van Sonsbeek

14 Groepsgerichte innovatietype  Flexibiliteit en interne oriëntatie.  Cohesie, moraal, samenwerking, tevredenheid, kwaliteit.  Standaardisatie van competenties, communicatieve vaardigheden, gezamenlijke proces- en resultaatsverantwoordelijkheid, horizontale communicatie H. Moes / J. van Sonsbeek

15 Ontwikkelingsgerichte innovatietype  Flexibiliteit en externe oriëntatie.  Ondernemingsgericht, kansen pakkend, lerend, voortdurend innoverend, werkelijk innoverend.  Standaardisatie van normen, creatieve competenties, improvisatievermogen, interne en externe communicatie in wisselende groepen, decentralisatie H. Moes / J. van Sonsbeek

16 Regelgerichte innovatietype  Controle en interne oriëntatie.  Uniformiteit, voorspelbaarheid doelmatigheid.  Centrale besluitvorming, individuele taakverantwoordelijkheid, standaardisatie van processen, technische competenties, verticale communicatie H. Moes / J. van Sonsbeek

17 Resultaatgerichte innovatietype  Controle en externe oriëntatie  Resultaatgerichtheid, meetbare uitkomsten, hoeveelheid gezondheidswinst  Standaardisatie van uitkomsten, individuele resultaatverantwoordelijkheid, doelgerichte competenties, selectieve decentralisatie H. Moes / J. van Sonsbeek

18 Analyse fit / misfit  Past de innovatie bij de organisatie: innovatieanalyse, doel van de innovatie; documentanalyse, strategisch beleid.  Passen de beelden van de medewerkers van de innovatie en de organisatie hierbij: vragen hoe de medewerkers de organisatie en de innovatie ervaren H. Moes / J. van Sonsbeek

19 Fit of misfit?  Opties: Gedaanteverwisseling van de organisatie: planmatig, transformatie. Doorgang voor de innovatie bedenken: planmatig, transitie. Wederzijdse aanpassing operationele laag: procesmatig, adaptatie. Context en innovatie tijdens leerproces veranderen: procesmatig, evolutie.

20 Implementatie strategieën H. Moes / J. van Sonsbeek Transitie strategie Transformatie strategie Evolutie strategie Adaptatie strategie

21 Transformatie strategie  Planmatig van karakter.  Gericht op het aanpassen van alle lagen van de context.  Structurering door planning en centrale sturing.  Politieke interventies zoals coalities aangaan en onderhandelen.  Cultuurinterventies zoals selectie op sleutelposities en socialiseren.  Human resource en technische interventies ter ondersteuning H. Moes / J. van Sonsbeek

22 Transitiestrategie  Vooral planmatig van aard.  De innovatie wordt zoveel mogelijk intact gelaten.  Veranderingen moeten gerealiseerd worden in de context.  Gedetailleerd invoeringsplan wordt opgesteld.  Human resource interventies zoals training en prestatiebeoordeling.  Technische interventies zoals standaardisatie van gebruik.  Politieke interventies zoals onderhandelen.  Structurering door invoeringsplan H. Moes / J. van Sonsbeek

23 Adaptatiestrategie  Procesmatig van aard.  Gericht op wederzijds aanpassen van innovatie en context.  Wijze van invoeren wordt niet vooraf bedacht.  Structurering door communicatie.  Human resource interventies zoals training en ondersteuning.  Technische interventies zoals informatie verschaffing, bijstellen structuren en scheppen middelen H. Moes / J. van Sonsbeek

24 Evolutiestrategie  Procesmatig van aard.  Gericht op: op gang brengen en houden van fundamentele leerprocessen.  Zowel context als innovatie kunnen veranderen.  Structurering door communicatie en sterk decentrale sturing.  Vooral politieke en cultuurinterventies gericht op de dieptelagen.  Bewustmaking van bestaande opvattingen.  Neutralisatie van politieke processen.  Human resource en technische interventies ter ondersteuning H. Moes / J. van Sonsbeek

25 Het onderzoek

26 Aanleiding voor het onderzoek  Relevante actuele landelijke ontwikkeling.  Bruikbaar bij theorievorming wat betreft innoveren en implementeren.  Mooie kans om wetenschap toe te passen in de praktijk H. Moes / J. van Sonsbeek

27 Het onderzoek: relevantie  Voor de praktijk: ondersteuningsaanbod: aan de hand van een analyse een implementatie advies.  Voor de wetenschap: toetsen of implementatiemodellen in de praktijk toepasbaar zijn: juiste stappen nemen om tot een strategie te komen H. Moes / J. van Sonsbeek

28 Het onderzoek: opzet  Kwalitatief deel: vragenlijst manager.  Document analyse.  Kwantitatief deel: digitale enquête relevante functionarissen.  Analyse: indeling in cultuurtypen; Fit - misfit innovatie / organisatie /medewerkers; implementatiestrategie en interventies H. Moes / J. van Sonsbeek

29 Onderzoeksresultaten van de betrokken PAAZen

30 Kwalitatief deel  Vragenlijst manager 8 organisaties: soort en omvang PMU. huidige stand van zaken ontwerp / borging.

31 Type PMU.  7 x PMU & 1 x KPU.  Omvang 3 – 18 bedden.  Klasse indeling: klasse I in combinatie met III1x klasse II/III2x klasse III/IV2x klasse nog niet vastgesteld2x overig (KPU)1x H. Moes / J. van Sonsbeek

32 Niveau van implementatie. Ontwikkeling XX X X X Implementatie H. Moes / J. van Sonsbeek

33 Analyse beleidsdocumenten  Organisaties hebben beleidsdoelen die passen bij meerdere configuraties.

34 Kwantitatieve onderzoeksresultaten  4 instellingen: innovatiekenmerken; veranderingsbereidheid; organisatie/innovatiekenmerken H. Moes / J. van Sonsbeek

35 Innovatiekenmerken  Kenmerken volgens Rogers: complexiteit uitprobeermogelijkheden verenigbaarheid met opvattingen scope integriteit verenigbaarheid met doelen relatief voordeel bekendheid H. Moes / J. van Sonsbeek

36 Innovatiekenmerken  Kenmerken volgens Rogers: complexiteit uitprobeermogelijkheden verenigbaarheid met opvattingen scope integriteit verenigbaarheid met doelen relatief voordeel bekendheid H. Moes / J. van Sonsbeek

37 Innovatiekenmerken H. Moes / J. van Sonsbeek

38 Veranderingsbereidheid  Kenmerken volgens Cozijnsen: gevolgen voor het werk opgeroepen emoties meerwaarde emotionele betrokkenheid houding van anderen ervaring met verandering tijd en mankracht aansturing complexiteit timing veranderingsbereidheid H. Moes / J. van Sonsbeek

39 H. Moes / J. van Sonsbeek

40 Configuratiekenmerken  Huidige situatie  Gewenste situatie  Innovatie  Teamgericht  Ontwikkelgericht  Doelgericht  Regelgericht H. Moes / J. van Sonsbeek

41 H. Moes / J. van Sonsbeek

42 Analyse en advies

43 Samenvattende conclusie  Innovatie kenmerken conform Rogers scoren neutraal zeker bij instellingen die nog voor de implementatie staan. Geen blokkade, maar ook geen ‘trekkracht’ H. Moes / J. van Sonsbeek

44 Samenvattende conclusie  Veranderingsbereidheid bij medewerkers scoort in positieve zin, zorgen zijn over: tijd en mankracht aansturing. Essentieel om innovatie blijvend te laten slagen H. Moes / J. van Sonsbeek

45 Samenvattende conclusie Implementatie van een PMU: hoe doe je dat? Bij geen van de organisaties is sprake van sterk ontwikkelde configuraties. Dit vraag bij implementatie om een evolutiestrategie met als kenmerk: Structurering door communicatie en sterk decentrale sturing H. Moes / J. van Sonsbeek

46 Dank voor uw aandacht. Toch nog vragen?U kunt ons bereiken: H. Moes / J. van Sonsbeek


Download ppt "Implementatie van een PMU Hoe doe je dat? 22-06-2007H. Moes / J. van Sonsbeek."

Verwante presentaties


Ads door Google