De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Planning Hoofdstuk 6 Management.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Planning Hoofdstuk 6 Management."— Transcript van de presentatie:

1 negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Planning Hoofdstuk 6 Management

2 7–2 Overzicht Wat is planning? Definieer planning.Definieer planning. Maak onderscheid tussen formele en informele planning.Maak onderscheid tussen formele en informele planning. Beschrijf het doel van planning.Beschrijf het doel van planning. Bespreek de conclusies uit onderzoek naar de relatie tussen planning en prestatie.Bespreek de conclusies uit onderzoek naar de relatie tussen planning en prestatie. Hoe plannen managers? Definieer doelen en plannen.Definieer doelen en plannen. Beschrijf het soort doelen die organisaties kunnen hebben.Beschrijf het soort doelen die organisaties kunnen hebben. Leg uit waarom het belangrijk is om de geformuleerde en werkelijke doelen van een organisatie te kennen.Leg uit waarom het belangrijk is om de geformuleerde en werkelijke doelen van een organisatie te kennen. Beschrijf elk soort plan.Beschrijf elk soort plan.

3 7–3 Overzicht (vervolg) Doelen formuleren en plannen ontwikkelen Bespreek hoe traditionele doelen worden gesteld.Bespreek hoe traditionele doelen worden gesteld. Leg het concept van de middel-doelketen uit.Leg het concept van de middel-doelketen uit. Beschrijf de management by objective (MBO)-benadering.Beschrijf de management by objective (MBO)-benadering. Beschrijf de kenmerken van goed opgestelde doelstellingen.Beschrijf de kenmerken van goed opgestelde doelstellingen. Leg de stappen van doelstellingen formuleren uit.Leg de stappen van doelstellingen formuleren uit. Bespreek de contigentiefactoren die planning beïnvloeden.Bespreek de contigentiefactoren die planning beïnvloeden. Beschrijf de benaderingen van planning.Beschrijf de benaderingen van planning.

4 7–4 Overzicht (vervolg) Actuele vraagstukken over planning Verklaar de kritiek op planning en leg uit of deze valide is.Verklaar de kritiek op planning en leg uit of deze valide is. Beschrijf hoe managers effectief kunnen plannen in een dynamische omgeving.Beschrijf hoe managers effectief kunnen plannen in een dynamische omgeving.

5 7–5 Wat is planning? PlanningPlanning  Een proces dat bestaat uit:  Het formuleren van de doelen voor het bedrijf.  Het opzetten van een algemene strategie voor het bereiken van die doelen.  Opstellen van uitgebreide plannen om het werk in de organisatie te integreren en coördineren.  Soorten planning  Informeel: er wordt niets opgeschreven, doelen worden niet of nauwelijks met anderen gedeeld, het is algemeen en er is geen continuïteit.  Formeel: het vastleggen van specifieke doelen voor het komende jaar.

6 7–6 Waarom plannen managers? Doelen van planningDoelen van planning  Geeft richting  Vermindert onzekerheid  Vermindert overbodige en elkaar overlappende activiteiten  Resulteert in standaarden om te controleren of doelen zijn bereikt

7 7–7 Planning en prestaties De relatie tussen planning en prestatiesDe relatie tussen planning en prestaties  Formele planning wordt in verband gebracht met:  Hogere winsten en waardestijging.  Positieve financiële resultaten.  De kwaliteit van de planning en juiste implementatie dragen meer bij aan betere prestaties dan de omvang van de plannen.  Externe factoren kunnen de invloed van planning op de bedrijfsprestaties verminderen.  Bedrijven hebben ten minste vier jaar van formele planning nodig voordat dit invloed heeft op de bedrijfsprestaties.

8 7–8 Hoe plannen managers? Elementen van planningElementen van planning  Doelen  Gewenste uitkomsten voor individuen, groepen of hele organisaties.  Geven richting en de criteria waaraan de werkprestaties worden getoetst.  Plannen  Documenten waarin wordt beschreven hoe de doelen moeten worden behaald.  Bevatten de toewijzing van middelen, roosters en andere gegevens die nodig zijn om de doelen te behalen.

9 7–9 Soorten doelen Financiële doelenFinanciële doelen  Hebben te maken met de financiële prestaties van het bedrijf. Strategische doelenStrategische doelen  Hebben te maken met andere aspecten van de bedrijfsprestaties. Geformuleerde doelen versus werkelijke doelenGeformuleerde doelen versus werkelijke doelen  Vastgelegde uitspraken over wat een bedrijf wil zeggen en wat het stakeholders wil laten geloven. Deze doelen kunnen met elkaar in tegenspraak zijn.

10 7–10

11 7–11 Figuur 6.2Soorten plannen

12 7–12 Soorten plannen Strategische plannenStrategische plannen  Van toepassing op het hele bedrijf.  Bevatten de algemene doelen van het bedrijf.  Positioneren het bedrijf in de omgeving.  Langere termijn. Operationele plannenOperationele plannen  Specificeren hoe de algemene doelstellingen precies moeten worden bereikt.  Korte termijn.

13 7–13 Soorten plannen (vervolg) LangetermijnplannenLangetermijnplannen  Plannen voor een tijdsperiode van 3 jaar of langer. KortetermijnplannenKortetermijnplannen  Plannen voor een tijdsperiode van een jaar of korter. Specifieke plannenSpecifieke plannen  Plannen die helder geformuleerd zijn en weinig ruimte voor interpretatie overlaten. Richtinggevende plannenRichtinggevende plannen  Plannen die flexibel zijn en waarin algemene richtlijnen worden geformuleerd.

14 7–14 Figuur 6.3Specifieke en richtinggevende plannen

15 7–15 Soorten plannen (vervolg) Eenmalige plannenEenmalige plannen  Plannen met richtlijnen voor een eenmalige en unieke situatie. Permanente plannenPermanente plannen  Plannen met richtlijnen voor activiteiten die regelmatig of voortdurend moeten worden uitgevoerd.

16 7–16 Doelstellingen formuleren en plannen ontwikkelen Conventionele doelbepalingConventionele doelbepaling  Opstellen van hoofddoelen in de top van het bedrijf.  Onderverdelen van hoofddoelen in specifiekere doelstellingen voor elk organisatieniveau.  Topmanagers kunnen de beste keuzes maken, omdat zij het overzicht hebben.  De doelen sturen het personeel in hun activiteiten, en bakenen die ook af.  De doelen verliezen vaak helderheid en eenheid als managers op een lager niveau de doelen specifieker formuleren en er een eigen interpretatie aan geven.

17 7–17 Figuur 6.4De conventionele doelbepaling

18 7–18 Doelstellingen formuleren en plannen ontwikkelen (vervolg) De hiërarchie van doelen in stand houdenDe hiërarchie van doelen in stand houden  Middel–doelketen  Een geïntegreerd netwerk van doelen waarbij het bereiken van doelen in het ene niveau het middel vormt om doelen in het hoger liggende niveau te bereiken.

19 7–19 Doelstellingen formuleren en plannen ontwikkelen (vervolg) Management by objectives (MBO)Management by objectives (MBO)  Specifieke prestatiedoelstellingen worden vastgesteld door werknemers en managers samen.  Periodieke meting van de voortgang.  Uitdelen van beloningen op basis van deze voortgang.  MBO kent vier elementen:  Specifieke doelen, participerend beslissen, een expliciet tijdpad, feedback

20 7–20 Figuur 6.5Stappen in een MBO-programma 1.De algemene doelen en strategieën van het bedrijf worden opgesteld. 2.De voornaamste doelen worden verdeeld over divisies en afdelingen. 3.Divisie- en afdelingsmanagers stellen samen met lagere managers specifieke doelstellingen voor hun eigen eenheid op. 4.Specifieke doelstellingen worden samen met de afdelingsmedewerkers opgesteld. 5.Actieplannen, waarin wordt gespecificeerd hoe de doelstellingen moeten worden behaald, worden door managers en medewerkers opgesteld en goedgekeurd. 6.De actieplannen worden geïmplementeerd. 7.De voortgang wordt periodiek gemeten, zodat feedback kan worden gegeven. 8.Het bereiken van de doelstellingen wordt ondersteund door beloning op basis van prestaties.

21 7–21 Werken MBO-programma’s? Voordeel van MBO-programma’sVoordeel van MBO-programma’s  Onderzoek toont aan dat MBO de prestaties van werknemers en de productiviteit verbetert. Nadelen van MBO-programma’sNadelen van MBO-programma’s  Nutteloos in tijden dat de omgeving sterk verandert.  Veel druk bij werknemer om doelstellingen te behalen. Dit kan ervoor zorgen dat mensen langs elkaar heen werken.  Een MBO-programma kan worden gezien als een jaarlijkse exercitie in het invullen van papiertjes.

22 7–22 Figuur 6.6Kenmerken van goed opgestelde doelstellingen Opgesteld met de uitkomsten in het achterhoofd, en niet de activiteitenOpgesteld met de uitkomsten in het achterhoofd, en niet de activiteiten Meetbaar en kwantificeerbaarMeetbaar en kwantificeerbaar Duidelijke tijdsduurDuidelijke tijdsduur Uitdagend, maar haalbaarUitdagend, maar haalbaar Verspreid onder alle organisatieleden op wie ze van toepassing zijnVerspreid onder alle organisatieleden op wie ze van toepassing zijn

23 7–23 Stappen bij formuleren doelstellingen 1.Bekijk de missie van het bedrijf. Weerspiegelen de doelstellingen de missie? 2.Maak een inschatting van de beschikbare middelen. Zijn de middelen voldoende om de missie te realiseren? 3.Formuleer de doelstellingen in je eentje of met medewerking van anderen. Zijn de doelen specifiek, meetbaar en hebben ze een bepaald tijdsbestek? 4.Schrijf de doelstellingen op en geef die door aan iedereen die ervan moet weten. Is iedereen op de hoogte? 5.Evalueer de uitkomsten om te kijken of de doelstellingen zijn behaald. Moet de werkwijze of doelstellingen worden aangepast?

24 7–24 Plannen ontwikkelen Contingentiefactoren in een planningContingentiefactoren in een planning  Niveau van de managers in het bedrijf  Strategische planning op hogere niveaus  Operationele planning op lagere niveaus  Onzekerheid in de omgeving  Stabiele omgeving: specifieke plannen  Dynamische omgeving: specifieke maar flexibele plannen  Duur van toekomstige verbintenis  Commitmentconcept: plannen moeten een dusdanig tijdsbestek hebben, dat de verbintenis (commitment) die in de planning is toegezegd ook kan worden waargemaakt.

25 7–25 Figuur 6.7Planning in de organisatiehiërarchie

26 7–26 Methoden voor planning Oprichten van een formele planningsafdelingOprichten van een formele planningsafdeling  Een groep van planningsspecialisten die zich alleen met het uitschrijven van de diverse bedrijfsplannen bezighoudt.  Het management is verantwoordelijk voor een bruikbaar en werkbaar plan; dit moet niet aan de planners alleen worden overgelaten. Organisatieleden betrekken bij het procesOrganisatieleden betrekken bij het proces  Plannen worden ontwikkeld door organisatieleden op alle niveaus en afdelingen, zodat de plannen beter zijn afgestemd op specifieke benodigheden.

27 7–27 Actuele vraagstukken over planning Kritiek op planningKritiek op planning  Planning kan leiden tot rigiditeit.  Men kan geen plannen ontwikkelen voor een dynamische omgeving.  Formele plannen kunnen intuïtie en creativiteit niet vervangen.  Door plannen gaan managers zich richten op de toestand van vandaag, en niet op die van morgen.  Formele planning versterkt successen, en dit kan ook tot mislukking leiden.

28 7–28 Actuele vraagstukken over planning (vervolg) Effectief plannen in een dynamische omgevingEffectief plannen in een dynamische omgeving  Maak specifieke maar flexibele plannen.  Onderken dat plannen maken een voortdurend proces is.  Wijzig plannen als dat door veranderde omstandigheden nodig blijkt te zijn.  Volhouden verbetert de kwaliteit van planning.  De organisatiehiërarchie moet platter worden omdat de ontwikkeling van plannen naar lagere organisatieniveaus wordt doorgeschoven.


Download ppt "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Planning Hoofdstuk 6 Management."

Verwante presentaties


Ads door Google