De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

© IVA Masterclass Presteren met professionals De projectmanager in verandering? PMI Parade 8 april 2008 Steven de Groot IVA.

Verwante presentaties


Presentatie over: "© IVA Masterclass Presteren met professionals De projectmanager in verandering? PMI Parade 8 april 2008 Steven de Groot IVA."— Transcript van de presentatie:

1 © IVA Masterclass Presteren met professionals De projectmanager in verandering? PMI Parade 8 april 2008 Steven de Groot IVA

2 © IVA Drie uitdagingen 1.Organisaties in verandering 2.De projectmanager in verandering 3.Professioneler én mooier projectmanagement?

3 © IVA Assen van uitdaging Mooi projectmanagement Lelijk projectmanagement Projectmanagement door professionals Projectmanagement door ??

4 © IVA Ontwikkeling van organisaties 1 De efficiënte organisa tie (> 1960) Markteis : prijs Perform ance criteria: efficienc y De kwalitei ts- organis atie (> 1970) Markt eis: prijs kwalitei t Perfor mance criteria: efficien cy kwalitei t De flexibele organisati e (> 1980) Markteis : prijs kwaliteit keuze/lev ertijd Performa nce criteria: efficiency kwaliteit flexibiliteit / snelheid De innov atieve organi satie (> 1990) Markteis: prijs kwaliteit keuze /levert ijd uniek heid Perfor manc e criteri a: efficie ncy kwalit eit flexibiliteit / snelheid innov ativitei t ?? Marktei s: prijs kwalitei t keuze/lev ertijd uniekheid ?? Performa nce criteria: efficiency kwaliteit flexibilit eit/ snelheid innovativi teit ?? Op basis van Bolwijn & Kumpe (1998)

5 © IVA Ontwikkeling van organisaties 2 zelfregulering, reframingfragmentatie, chaos ZACHT INTERNINTERN Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen EXTERNEXTERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren HARD frames, fixatieonderhandeling, eigen belang Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)

6 © IVA Nog meer ontwikkelingen… 1.Veranderende markteisen 2.Veranderende performance criteria 3.Toepassing meerdere frames met aandacht voor zacht en extern 4.Toename aantal & complexiteit projecten in organisaties 5.Toename kennisintensieve arbeid 6.Ontwikkeling van veranderkunde als vakgebied 7.Terug naar Rijnlandse organisaties?

7 © IVA Eerste uitdaging zelfregulering, reframingfragmentatie, chaos ZACHT INTERNINTERN Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen EXTERNEXTERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren HARD frames, fixatieonderhandeling, eigen belang Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)

8 © IVA Uit IPMA-C MC 3.Het doel van het project lijkt te veranderen gedurende de uitvoering van het project door de omstandigheden. Wat moet er als eerste gebeuren? A De opdrachtgever moet toestemming geven het doel te wijzigen. B Er moet een nieuw operationeel plan gemaakt worden. C Er moet een nieuwe kosten-batenanalyse gemaakt worden.

9 © IVA Vragen Verandert projectmanagement mee met de veranderende context? Hoe adaptief is projectmanagement? Tijd voor een omslag: anders PM met de projectmanager als sleutel PMPM XX XX PM PMPM

10 © IVA Tweede uitdaging 1.Organisaties in verandering 2.De projectmanager in verandering

11 © IVA Eerste uitdaging zelfregulering, reframingfragmentatie, chaos ZACHT INTERNINTERN Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen EXTERNEXTERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren HARD frames, fixatieonderhandeling, eigen belang Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)

12 © IVA Projectmanagers en hun omgeving 1 e inrichtingsniveau 2 e inrichtingsniveau 3 e inrichtingsniveau Kenmerken kennisintensieve organisatie Kenmerken kenniswerker KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID (denkwerk of kenniswerk)

13 © IVA Is een projectmanager een professional? Maas, 1999 opereren adviseren ontwerpen trainen onderzoeken leren entertainen toepassen / kiezen uitzoeken

14 © IVA Aantal HRST (Human Resources Science & Technology): -1960: 8% -2006: 39% (3,6 miljoen professionals / kenniswerkers) in ICT-, -techniek en -managementberoepen Bron: Europese Commissie Intensieve menshouderij…?

15 © IVA Te veel sturing (versus zelfsturing): hiërarchie en regels Conflicterende doelstellingen (kenniswerker versus leiding) Geen eenduidig proces van plannen naar uitvoeren, meten en verbeteren Geen sturingsinformatie (‘Hoe gaat het?’. ‘Goed hoor!’) Weinig inzicht individuele vermogens, prestaties en bijdrage aan groter geheel Slechte match aanbod werk en competenties kenniswerkers Onvoldoende vertaling van veranderingen naar kennis Onvoldoende benutting aanwezige kennis Problemen in kennisintensieve organisaties

16 © IVA Handwerk → Fabriekswerk → Denkwerk Arbeidsinhoud: kennisintensief, gevarieerde taken, autonomie, samenwerking, hoge kwalificatie-eisen Arbeidsomstandigheden: zitwerk en werkdruk Arbeidsvoorwaarden: op maat, ook immaterieel Arbeidsverhoudingen: spanning manager / professional Verandering van arbeid

17 © IVA 1.Welke factoren zijn van invloed op de prestaties van kenniswerkers en kennisintensieve organisaties (KIO’s)? 2.Op welke wijze zijn deze factoren beheersbaar? Vraagstellingen

18 © IVA Kennis Uitdaging Leervermogen Leerbereidheid Leercondities Taakstelling Info. & comm. voorziening Intrinsieke motivatie Feedback Autonomie Succesfactoren voor professionele arbeid 10 KULTIFA-factoren

19 © IVA Algemene notie bij professionals Met name intrinsiek gedreven (in plaats van extrinsiek): zingeving, passie, authenticiteit, identiteit Behoefte aan zelfstandigheid (autonomie), verantwoordelijkheid, professionele contacten, variatie en uitdaging Toepassen van het geleerde en levenslangleren Gericht op intellectuele uitdaging en ontwikkeling Bij hoogconjunctuur: verkassen! Intrinsieke motivatie en de PM in verandering 1

20 © IVA 1.De professional wil geen structuur…… 2.Meer aanspraak maken op intrinsieke arbeidsmotieven 3.Verbinden door dialoog met stakeholders Intrinsieke motivatie en de PM in verandering 2

21 © IVA Kennis als productiefactor: - vakkennis - omgevingskennis - organisatiekennis Algemene notie bij professionals Kennis in persoonsgebonden Halfwaardetijd van kennis verkort Uniciteit en waarde van kennis neemt af Levenslang leren is noodzakelijk Kennis en de PM in verandering 1

22 © IVA 1.Verschuiving vakgebied PM: PM als veranderkundige (van ontwerpbenadering naar ontwikkelbenadering) 2.Meer investering in omgevingskennis en veranderkundige kennis & implementatiekennis (vakkkennis) 3.Meer combineren van kennis & org.initiatieven 4.PM als verbinder / afstemmer Kennis en de PM in verandering 2

23 © IVA Kennis en de PM in verandering 3

24 © IVA Algemene notie bij professionals Psychologisch contract: - medewerker - organisatie - medewerker - project Afname binding met de organisatie Verbinding op inhoud (vakmanschap) Uitdaging en de PM in verandering 1

25 © IVA 1.Op zoek naar collectieve uitdaging 2.Relatie met intrinsieke motivatie 3.Van projectmanager naar amuseur & facilitator van verandering 4.Verschillende uitdagingen per projectfase (innovatieprocessen) Uitdaging en de PM in verandering 2

26 © IVA Uitdaging en de PM in verandering 3 A. Voorbereiding (innovatie) 1.Organiseren van het kennismakingsproces van/tussen deelnemers 2.'Ontdekken' van individuele doelen en strategie 3.'Ontdekken' van het gemeenschappelijke doel en strategie 4.Opstellen projectplan 5.Relatiedynamiek (tussen deelnemers) 6.Bewaken relatie individueel doel / strategie versus groepsdoel / strategie 7.Helpen bij het ontwerpen / inrichten van condities, 'spelregels' (organisationele, juridische en financiële) B. Inbeelding (innovatie) 1.Kennis mobiliseren 2.Begeleiden creatief proces (en daarvoor evt. toepassen creativiteitstechnieken) 3.Begeleiden keuzeproces 4.Begeleiden haalbaarheidsstudie D. Actie (innovatie) 1. Vaststellen eindpunt 2. Begeleiden productie / implementatie 3. Begeleiden bij uitvoeren evaluatie / effectmeting 4. Aanleiding voor nieuw innovatieproces? C. Ontwikkeling (innovatie) 1.Voortgang en betrokkenheid bewaken 2.Bouwen en onderhouden netwerken 3.Communicatie tussen deelnemers bewerkstelligen en monitoren 4.Begeleiden van het zoeken financiers, producenten, etc. 5.Begeleiden van het schrijven van een business plan 6.Begeleiden van kennisbescherming / eigendomsrechten 7.Begeleiden van 'contracting' 8.Stimuleren van betrokkenheid deelnemers

27 © IVA Algemene notie bij professionals Verschuiving van variatie en focus in taakstelling: - bijdrage aan winstgevendheid - bijdrage aan klanttevredenheid - bijdrage aan succes van anderen - bijdrage aan organisatieontwikkeling - bijdrage aan vakgebied - eigen ontwikkeling Manager focus op WAT (taakstelling), professional focus op HOE (autonomie) Relatie tussen taakstelling, motieven en prestaties Taakstelling en de PM in verandering 1

28 © IVA 1.Verschillen in belang taakstelling opdrachtgever, PM en teamlid …. 2.Invloed op bepalen taakstelling 3.Leren & ontwikkelen tijdens projecten Taakstelling en de PM in verandering 2

29 © IVA Algemene notie bij professionals Een duidelijke taakstelling (WAT) + veel autonomie (HOE) Sturen op zelfsturing Geen verticale maar horizontale regelmechanismen (wat is een project…?) Autonomie en de PM in verandering 1

30 © IVA 1.Stoppen met structuur, want -instrumentgebruik correleert negatief met succes; - werkstijl correleert sterk met succes; -bij doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig om succes te bereiken - in grijpbare projecten staat veel structurering succes in de weg (Teun van Aken,1996) 2.Kwaliteit van onderlinge samenwerking 3.Verruiming van verantwoordelijkheden Autonomie en de PM in verandering 2

31 © IVA Leervermogen Leerbereidheid Leercondities Algemene notie bij professionals Noodzaak van continu leren Werkplek als leerplek Van traditioneel leren naar slimmer werken Leren en de PM in verandering 1

32 © IVA 1.Inrichting van project als leeromgeving: binnen én buiten 2.Leren in project expliciet maken: leerdoelen vooraf, tijdens en achteraf Leren en de PM in verandering 2

33 © IVA 1 e inrichtingsniveau 2 e inrichtingsniveau 3 e inrichtingsniveau Kenmerken kennisintensieve organisatie –Uitdaging –Leercondities –Taakstelling – Informatie- en communicatievoorziening – Feedback – Autonomie Kenmerken kenniswerker – Kennis – Leervermogen en leerbereidheid – Intrinsieke motivatie Managementstijl, Personeelsbeleid, Processen en Cultuur Planning- & Control-systemen, Missie Visie Doelen Strategie (MVDS) en Structuur KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID (denkwerk of kenniswerk) Huis van kennisintensieve kwaliteit ´About 80 percent of performance improvement opportunities reside in the environment´ (Rummler en Brache, 1995; Stolovitch en Keeps, 1995)

34 © IVA Score van een instituut Uitdaging : versterking van de KULTIFA-factoren

35 © IVA A. Kennis: stelling 2, 5 en 8 B. Uitdaging: stelling 9, 14 en 16 C. Leervermogen: stelling 20, 21 en 23 D. Leerbereidheid: stelling 25, 28 en 32 E. Leercondities: stelling 33, 35 en 38 F. Taakstelling: stelling 43, 46 en 47 G. Intrinsieke motivatie: stelling: 49, 53 en 54 H. ICT: stelling 57, 58 en 61 I. Feedback: stelling 67, 68 en 71 J. Autonomie: stelling 73, 77 en 78 Alleen mate van tevredenheid: tevreden = 2, matig tevreden = 1, niet tevreden = 0 KULTIFA-scores projectmanagers

36 © IVA Professional in een professionele omgeving K U T F A L L L I I K U T F A L L L I I K U T F A L L L I I K U T F A L L L I I K U T F A L L L I I K U T F A L L L I I PROJECT

37 © IVA Professional in een professionele omgeving T T T T T T Past projectopdracht bij mijn opdracht? I I I I I I I I I I I I Wat is mijn motief om mee te doen? U U U U U U Projectuitdaging = mijn uitdaging? K K K K K K Word ik wijzer van het project? L L L L L L L L L L L L L L L L L L Wat en hoe kan ik leren? A A A A A A Project ten koste van mijn autonomie? F F F F F F Hoe feedback tijdens project?

38 © IVA Uit IPMA-C MC 12.Wat is een goede methode om obstakels tijdens het probleemoplossingsproces in projecten te overwinnen? A crisis management B critical path method C work breakdown structure

39 © IVA Huis van kennisintensieve kwaliteit 1 e inrichtingsniveau 2 e inrichtingsniveau 3 e inrichtingsniveau Kenmerken kennisintensieve organisatie –Uitdaging –Leercondities –Taakstelling – Informatie- en communicatievoorziening – Feedback – Autonomie Kenmerken kenniswerker – Kennis – Leervermogen en leerbereidheid – Intrinsieke motivatie Managementstijl, Personeelsbeleid, Processen en Cultuur Planning- & Control-systemen, Missie Visie Doelen Strategie (MVDS) en Structuur KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID (denkwerk of kenniswerk) Projectmanagement door professionals = voortdurend in dialoog zijn met omgeving over KULTIFA-factoren

40 © IVA Succesfactoren projecten Standish Group Ondersteuning van het management18% Betrokkenheid van de gebruiker16% Kwaliteit van de projectmanager14% Duidelijke organisatie doelstellingen 12% Beperkte scope 10% Standaard software infrastructuur 8% Heldere en stabiele requirements6% Formele methodologie6% Betrouwbare schattingen5%

41 © IVA Verdeling succesfactoren PM zelfregulering, reframingfragmentatie, chaos ZACHT INTERNINTERN Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Betrokkenheid van de gebruiker16% Kwaliteit van de projectmanager14% Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen Ondersteuning van het management18% Heldere en stabiele requirements6% EXTERNEXTERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Standaard software infrastructuur 8% Formele methodologie6% Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren Duidelijke organisatie doelstellingen 12% Beperkte scope 10% Betrouwbare schattingen5% HARD frames, fixatieonderhandeling, eigen belang Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)

42 © IVA Verdeling KULTIFA-factoren zelfregulering, reframingfragmentatie, chaos ZACHT INTERNINTERN Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Kennis, uitdaging, leervermogen & - bereidheid, intrinsieke arbeidsmotieven leercondities, autonomie Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen Feedback, leercondities EXTERNEXTERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Informatie- & communicatiemiddelen Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren Taakstelling HARD frames, fixatieonderhandeling, eigen belang Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)

43 © IVA Hoe het ook kan… De leden: respecteren en vertrouwen elkaar beschermen en ondersteunen elkaar spreken en communiceren op een open manie delen een krachtig gemeenschappelijk doel hebben krachtige gedeelde waarden en overtuigingen maken hun eigen doelstellingen ondergeschikt aan die van het team onderschrijven gedistribueerd leiderschap kennen geen PRINCE 2, IPMA etc..... Kets de Vries (Worstelen met de demon, 2003).

44 © IVA De organisatie (manager) Aangeven welke kennis nodig is Benutten kennis van kenniswerkers Bij elkaar brengen van competenties en leerbehoeften Onderzoeken, benutten en belonen van leervermogen Vragen welke leercondities nodig zijn en deze inrichten Creëren van leerklimaat (leercondities) Aangeven wat per individu verwacht (taakstelling) wordt (resultaat en effect), wat kwaliteitscriteria zijn, etc. Inzicht geven in bijdrage (taakstelling) aan het grotere geheel (missie, visie, doelstellingen, strategie) Vragen naar informatiebehoeften en ondersteunende middelen en deze inrichten en onderhouden Aanbieden van werk dat matched met individuele arbeidsmotieven (intrinsieke motivatie) Organiseren van feedback van klanten, opdrachtgevers, financiers en afnemers afgestemd op behoefte van individu en organisatie Bieden van autonomie (regelbehoeften en regelmogelijkheden) en flexibiliteit Vertaald naar projectomgeving De projectmanager Tonen welke kennis hij/zij bezit en wil verwerven en welk werk (taakstelling) daarbij past Eigen uitdagingen kenbaar maken Inzicht geven in eigen leervermogen Kennen van eigen leerstijl (leervermogen/leerbereidheid) Inzicht geven in de eigen leerbehoeften Kenbaar maken hoe, in welke mate, wanneer en met welke middelen geleerd wenst te worden (leercondities) Kenbaar maken hoe expliciet en specifiek taakstelling nodig is Afspraken maken met manager over doelen en taken Resultaatverantwoordelijkheid tonen (taakstelling) Kenbaar maken van informatiebehoeften en gewenste ondersteunende middelen Aangeven (veranderlijkheid) van arbeidsmotieven Kenbaar maken van behoefte aan, frequentie en wijze van feedback + organiseren Kenbaar maken welke mate van autonomie (regelbehoeften en regelmogelijkheden) gewenst / mogelijk is

45 © IVA Uit IPMA-C MC 19. Wat mag de projectmanager tijdens de uitvoering van het project veranderen? A de hoogte van het budget B de leden van het projectteam C het resultaat

46 © IVA Projectmanager = professional, dus: Beter bewustzijn eigen KULTIFA-factoren Beter bewustzijn KULTIFA-factoren projectorganisatie Afstemming projecten op KULTIFA-factoren organisatie Kern van de boodschap KULTIFA-factoren omgeving KULTIFA-factoren projectorganisatie Eigen KULTIFA-factoren

47 © IVA Derde uitdaging 1.Organisaties in verandering 2.De projectmanager in verandering 3.Beter én mooier projectmanagement?

48 © IVA Assen van uitdaging Mooi projectmanagement Lelijk projectmanagement Projectmanagement door professionals Projectmanagement door ??

49 © IVA Eerste uitdaging zelfregulering, reframingfragmentatie, chaos ZACHT INTERNINTERN Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen EXTERNEXTERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren HARD frames, fixatieonderhandeling, eigen belang Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)

50 © IVA Ontwikkeling van organisaties De efficiënte organisa tie (> 1960) Markteis : prijs Perform ance criteria: efficienc y De kwalitei ts- organis atie (> 1970) Markt eis: prijs kwalitei t Perfor mance criteria: efficien cy kwalitei t De flexibele organisati e (> 1980) Markteis : prijs kwaliteit keuze/lev ertijd Performa nce criteria: efficiency kwaliteit flexibilite it/ snelheid De innov atiev e orga nisati e (> 1990 ) Markteis: prijs kwaliteit keuz e/lev ertijd uniek heid Perfo rman ce criter ia: effici ency kwali teit flexib iliteit snelh eid innov ativit eit De esthetisc he organisa tie (> 2000) Markteis: + waarde verantw oord emotie Medew. eis: waarde zingevin g Perform ance criteria: + schoonh eid verantwo ording

51 © IVA Naar een nieuwe mooie tijd Angelsaksisch denken => Rijnlands denken Werk-gever => amuseur Bedrijfseconomische waarde => esthetische waarde en amusementswaarde (waarden zijn letterlijk zaken waar wij waarde aan hechten, die zaken die richting geven aan wat wij doen en denken) Managers => vakmensen op de vloer (vakmanschap) Effectiviteit => ‘mooie dingen doen’ (schoonheidsproductie) voor afnemer én maker Efficiency => ‘mooi en lekker werken’ (productieschoonheid)

52 © IVA Verwonderingen Waarom hebben we oog voor schoonheid, maar niet tijdens ons werk? Wat is schoonheid in organisaties? Wat levert werken aan schoonheid op? Hoe maken we onze organisaties mooier?

53 © IVA Goed versus mooi ‘Op een goede wijze goede dingen doen’ efficiency x effectiviteit versus ‘Op een mooie wijze mooie dingen doen’ productieschoonheid x schoonheidsproductie

54 © IVA Wat vindt u uw mooiste belevenis op uw werk? uw mooiste herinnering aan uw werk? uw mooiste ontmoeting tijdens uw werk? uw mooiste dag op uw werk? de mooiste ruimte in uw organisatie? uw mooiste collega? het mooiste kunstwerk op uw werk? uw mooiste werkresultaat?

55 © IVA En mooie projecten? En ‘Op een mooie wijze mooie projecten doen’ ????

56 © IVA spannend nieuw / innovatief uitdagend vreemd / apart afwijkend / contrast Wat is schoonheid? Schoonheid: - persoonsgebonden - subjectief - persoonlijk vermogen - gradueel authentiek herhaling / ritme eenvoudig harmonieus / balans symmetrisch zuiver

57 © IVA We hebben behoefte aan schoonheid BehoeftenEerste vertaling naar schoonheid in organisaties Voedsel: honger en dorst bevredigenSalaris Veiligheid: bescherming tegen weer, wind en vijanden Veilige werkplek Ergens sociaal bijhoren: familie, stam, dorp, kerk ‘Lid ‘zijn van een organisatie (gebonden en verbonden medewerker, trots op de organisatie Liefde, erkenning, zelfontplooiing en kennis: rol, status, onderwijs Erkenning voor werkzaamheden, taakverrijking, promotie, vak- en competentie-ontwikkeling Esthetische behoefte: schoonheid, aangename en boeiende ordening, decoratie Mooi kantoor? Mooie boeiende mensen? Mooie huisstijl? Mooie producten en diensten? Mooi voortbrengingsproces?

58 © IVA De esthetische organisatie ‘De menselijke soort realiseert haar hoogste potentieel als mensen samen aandachtig schoonheid produceren; dat impliceert het realiseren van een collectieve ambitie waarvan het resultaat vele anderen ontroert’ Weggeman, 2003

59 © IVA Eerste perceptie bij schoonheid in organisaties Mooie organisaties => organisaties die (belangeloos) bijdragen aan de samenleving Schoonheid in organisaties => schoonheid van processen, samenwerking, inrichting Schoonheid in organisaties => werken op een manier die schoonheid in zich draagt en die gericht is om schoonheid voort te brengen’ (Ted Brandsen, artistiek leider van Het Nationale Ballet)

60 © IVA Een mooi project? Wat was uw mooiste project? Waarom en waardoor? ‘Mooi project’ hits / ‘Mooiste project’ 1600 hits Mooie doelstelling, belangeloos, uitdaging, enthousiasme, als het ‘gelukt is’, uniciteit, creativiteit, innovatief, samenwerking, commitment, dynamiek

61 © IVA Bijdrage aan people & planet IMAGO ‘Mooie werkgever’ Uitingen (PR, homepage, sponsoring) Vormgeving logo, werkplek & gebouw Collectiviteit van missie, identiteit en doelen Samenwerking & leerklimaat (flow) ORGANISATIE Productie- schoonheid Schoonheids- productie Verscheidenheid in verbondenheid Rituelen Ideeën, creativiteit en innovatie Schoonheidsdragers Esthetiek verhogende competenties Inspirerend leiderschap MENS Vakmanschap ‘Samenhang der dingen’

62 © IVA Uitdagingen te over…. zelfregulering, reframingfragmentatie, chaos ZACHT INTERNINTERN Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen EXTERNEXTERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren HARD frames, fixatieonderhandeling, eigen belang Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)

63 © IVA Samenvattend 1.Projectmanager = professional 2.Naar meer frames: mens- en omgevingsgericht 3.Aansluiting bij organisatieontwikkeling 4.Perspectief ‘projectmanager als professional’ 5.PM = voortdurend dialoog met omgeving over de KULTIFA-factoren 6.Goed projectmanagement = mooi projectmanagement?

64 © IVA Als professionaliteit en schoonheid samen komen ‘Een pad ontstaat door er op te lopen’


Download ppt "© IVA Masterclass Presteren met professionals De projectmanager in verandering? PMI Parade 8 april 2008 Steven de Groot IVA."

Verwante presentaties


Ads door Google