De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

GEDWONGEN FUSIES IN DE CULTURELE SECTOR EEN KWALITATIEF ONDERZOEK NAAR SUCCESFACTOREN – E. MIDDELHOFF 2016 EM2016.

Verwante presentaties


Presentatie over: "GEDWONGEN FUSIES IN DE CULTURELE SECTOR EEN KWALITATIEF ONDERZOEK NAAR SUCCESFACTOREN – E. MIDDELHOFF 2016 EM2016."— Transcript van de presentatie:

1 GEDWONGEN FUSIES IN DE CULTURELE SECTOR EEN KWALITATIEF ONDERZOEK NAAR SUCCESFACTOREN – E. MIDDELHOFF 2016 EM2016

2 HOE KAN HET MANAGEMENT VAN EEN CULTURELE INSTELLING EFFECTIEF HANDELEN IN HET GEVAL VAN EEN GEDWONGEN FUSIE EM2016

3 MIJN ACHTERGROND EM2016

4 COOL KUNST EN CULTUUR EM2016

5 INHOUD PRESENTATIE  Cases nader toegelicht  Resultaten  Implicaties voor managers EM2016

6 WAAROM EEN STUDIE NAAR GEDWONGEN FUSIES  Dynamiek sector; samenwerking is een trend  Samenwerking wordt soms opgelegd  Fusies mislukken veelvuldig  Gedwongen fusies mislukking eerder dan niet gedwongen fusies TOCH WORDT ER GEDWONGEN GEFUSEERD! EM2016

7 OPGELEGDE FUSIES (DWANG)  Is het wel mogelijk om in een situatie van gedwongen fusie een gezamenlijke visie te vinden?  Is het management zelf bereid het veranderingsproces (fusie) in te gaan?  Acht het management zichzelf in staat?  Hoe is het met het vertrouwen gesteld tussen de initiator van de fusie (gemeente) en de fusiepartners?  Zijn de weerstanden tegen de fusie zo groot dat er geen tijd & aandacht overblijft voor sturen op integratie?  Kan er wel synergie ontstaan uit gedwongen fusies? EM2016

8 DATA EN METHODEN  Centrale vraag: Hoe kan het management van een culturele instelling effectief handelen in de verschillende fases van een gedwongen fusie.  3 fusie fases  Variabelen  Zes cases (fusie organisaties), hele land, gedifferentieerd instellingen, top down gefuseerd  Interviews per case & document analyse EM2016

9 CASE 1: POPPODIUM * POPPODIUM, SCHOUWBURG, CVK  Drie organisaties  Alle fases zeer moeizaam verlopen  Pre fusie fase: geen organisatorische basis gelegd voor de nieuwe organisatie  Weerstand, toch veranderingsbereid  Vertrouwen was laag  Integratie fase verloopt stroef: als gevolg van minimale voorbereiding  Nauwelijks synergie EM2016

10 CASE 2: MUSEUM  Fusieproces loopt terug tot 25 jaar  Huisvestingtraject  Verzelfstandigingstraject  Gedurende het proces: bezuinigingen opvangen  Felle weerstand bij één van de partners  Dwang in fase 1 en fase twee leidde tot wantrouwen  Ondanks dwang, wel veranderingsbereid  Fase 3: nieuw management  veel tijd en aandacht voor integratie EM2016

11 CASE 3: CENTRUM VOOR DE KUNSTEN * SCHOUWBURG, CVK, POPPODIUM  Gedwongen huwelijk; toch maken we het er het beste van  Fase 1 en fase 2 gemeenschappelijke richting gevonden; pragmatische aansturing  Nieuwe huisvesting als lonkend perspectief  Organisatiestructuur gericht op samenwerking  Positief over synergie EM2016

12 CASE 4: BIBLIOTHEEK* O.A. BIBLIOTHEEK, SCHOUWBURG, KUNSTUITLEEN, CVK  Zeven instellingen; langdurig traject  Niet onwillig;  Niet vanuit gemeenschappelijke kracht, maar uit eigen belang  Gemeente wisselend beleid  Regie over proces verloren; nieuwe directie pakt regie terug EM2016

13 CASE 5: THEATER  Druk vanuit de gemeente; ‘sterk gestimuleerd’  Behoud van identiteiten is drijfhout van de fusie  Rol directie: titanenstrijd, tempo  Gemeenschappelijke programma’s versus eigen identiteit EM2016

14 CASE 6: VOLKSUNIVERSITEIT  Pré fusie fase  Patstelling tussen gemeente en instellingen over hoe en waarom  Geen tot weinig vertrouwen  Financiele druk  Draagvlak is onduidelijk EM2016

15 C ASE P OPPODIUM F ASE 1 PRE - FUSIE FASE Gedeeld draagvlak negatief Gezamenlijke strategie negatief Overeenstemming organisatiestructuur negatief Overeenstemming organisatiecultuur negatief Weerstand bij (een deel) van het management positief Veranderings- bereidheid positief Motief instemmen met de fusie overleven F ASE 2 FUSIE FASE Vertrouwen organisaties vs initiator positief/negatief Vertrouwen organisaties onderling positief/negatief Beleving proceseerlijkheid negatief F ASE 3 INTEGRATIEFASE Aandacht & tijd integratie negatief Effectieve sturing integratie negatief Effect fusie geen effect ( TE VERWACHTEN ) RESULTATEN Kostensynergie negatiefOmzetsynergie negatief Market power synergie positiefIntangible synergie positief

16 EM2016 CASE P OPPODIUM CASE M USEUM CASE C V K CASE B IBLIOTHEEK CASE T HEATER CASE V OLKS - UNIVERSITEIT Aantal inwoners gemeente Fase van fusie Integratie fase Integratie fase Integratie fase Integratie fase Integratie fase Pre-fusie fase Stichtingsjaar nieuwe organisatie F ASE 1 PRE - FUSIE FASE Gedeeld draagvlak­--­+ +/­- Gezamenlijke strategie­- + +/­- Overeenstemming organisatiestructuur ­--­+ +/­--­ Overeenstemming organisatiecultuur ­--­+/­-­-+/­-­- Weerstand bij (deel van het) management ++­-+/­-++ Veranderingbereidheid++++/­- Motief instemmen fusieoverleven zien kansen zien kansen/ overleven Overleven

17 EM2016 F ASE 2 FUSIE FASE Vertrouwen organisatie vs initiator +/­--­+/­- +-­ Vertrouwen organisaties onderling +/­--­+++/­-+ Beleving proceseerlijkheid­-+++++/­- F ASE 3 INTEGRATIEFASE Aandacht en tijd integratieprocessen -­++ + Effectieve sturing­-++ + Effect fusie­-+/-­+-­+ ( TE VERWACHTEN ) RESULTATEN Kostensynergie­-+/­-­--­+ Omzetsynergie­-+/­-+/­+/­-+ Market power synergie Intangible synergie CASE P OPPODIUM CASE M USEUM CASE C V K CASE B IBLIOTHEEK CASE T HEATER CASE V OLKS - UNIVERSITEIT

18 GEDWONGEN FUSIE: SUCCES OF MISLUKKING? CASE P OPPODIUM CASE M USEUM CASE C V K CASE B IBLIOTHEEK CASE T HEATER CASE V OLKS - UNIVERSITEIT Geen succesvolle fusie Nauwelijks succesvolle fusie Succesvolle fusie Nauwelijks succesvolle fusie Redelijk succesvolle fusieOngewis EM2016

19 RESULTATEN –VARIABELEN Heeft invloed  Gedeeld draagvlak  Gezamelijke strategie  Overeenstemming organisatiestructuur  Overeenstemming organisatie cultuur  Weerstand bij (deel van het) management  Motief instemmen met fusie  Aandacht & tijd integratie processen  Effectieve sturing Heeft geen / nauwelijks invloed  Vertrouwen organisaties vs. initiator  Vertrouwen organisaties onderling  Beleving proceseerlijkheid  Veranderingsbereidheid (m.u.v. Self efficacy)

20 RESULTATEN – UIT STUDIE NAAR VOREN GEKOMEN VARIABELEN Heeft invloed  Huisvesting  Financiele kaders  Leiderschapsvraagstuk  Samenwerking tussen initiator en fusie organisaties Heeft geen / nauwelijks invloed  Tijdsduur EM2016

21 CONCLUSIES / IMPLICATIES  Succesvariabelen die gelden voor vrijwillige fusies ( fase 1), gelden in grote lijnen ook voor gedwongen fusies  Succesvariabelen mbt fase 2 wijken af  ‘Veranderingsbereidheid’  Aantal andere relevante variabelen: samenwerking, tijdsduur, financiele kaders, huisvesting  Verband pré fusie fase – integratie fase EM2016

22 IMPLICATIES VOOR HET MANAGEMENT  Zie realiteit onder ogen; acteer!  Vorm een nieuw team; onderzoek kansen  Fusiedocument; inhoudelijke en financiele uitgangspunten; maar ook: organisatorische en strategische keuzes!  Als kennis en ervaring mist: externe begeleider!  Stuur op samenwerking met initiator en houd regie in handen  Betrek medewerkers / bewuste communicatie  Maak kleine effecten zichtbaar EM2016

23 DANK U WEL VOOR UW AANDACHT. EM2016


Download ppt "GEDWONGEN FUSIES IN DE CULTURELE SECTOR EEN KWALITATIEF ONDERZOEK NAAR SUCCESFACTOREN – E. MIDDELHOFF 2016 EM2016."

Verwante presentaties


Ads door Google