op verzoek van collega’s en werkveld

Presentatie over: "op verzoek van collega’s en werkveld"— Transcript van de presentatie:

1 op verzoek van collega’s en werkveld
planmatig werken op verzoek van collega’s en werkveld

2 programma slc de woensdag workshops 1e kwartaal planmatig werken
oefeningen uitvoeren presenteren evalueren

3 planmatig werken Definitie: Het eigen werk op zo'n manier organiseren dat de resultaten die gehaald moeten worden binnen de gestelde tijd en met de aanwezige middelen worden gerealiseerd. Dit door nauwkeurig te werk te gaan en zonder anderen in hun werk te belemmeren.

4 Voordelen: Overzicht krijgen: een uitdaging lijkt vaak een ondoorzichtige kluwen: er moeten allerlei dingen gebeuren, maar wat het eerst moet is niet altijd duidelijk. Een planmatige aanpak helpt om overzicht te krijgen en dwingt langs grove lijnen te werken. Eerst de grote lijnen, dan de details. Een start maken: medewerkers hebben vaak geen idee hoe en waar te beginnen. Planmatig werken helpt aan een begin. Zet wat op papier. Denken in resultaten: planmatig werken helpt om te denken in resultaten, en ook in deelresultaten. Volgorde: een planmatig aanpak schept inzicht in de logische volgordelijkheid van de verschillende deeltaken.

5 Knelpunten: Het grootste knelpunt bij planmatige aanpak is één of meer van de ‘3 O’s’ leiden: Onervarenheid, Onwetendheid en Onzekerheid. Onervaren – je bent onervaren, hebben het nooit eerder gedaan. Of je hebt wel met een projectplan gewerkt, maar hebt de tegenslagen en knelpunten niet goed weten op te pakken en hebt daar een slechte leerschool aan gehad. Onwetendheid – je hebt nooit een succesvolle planning gehad die je dusdanig overtuigde dat je door wil gaan met plannen. Onzekerheid – er zijn mensen die bang zijn om afgerekend te worden op het niet halen van de planning. Ze hebben dit wellicht eerder meegemaakt en hebben er geen prettige herinnering aan overgehouden.

6 Ken jezelf… Voordat je gaat plannen bedenk goed wat je wil gaan doen.
wat kan je doen wat voor organisatie zit je in hoeveel tijd heb je samenwerking als je dat in zicht hebt kan je gaan plannen

7

8 De omgeving is datgene wat jij tegenkomt in je praktijkplek: de kinderen, je collega’s, de organisatie, maar ook alles wat met de ruimere omgeving te maken heeft: de thuissituatie van de kinderen, de plaats waar de organisatie staat, de maatschappij. Waarschijnlijk heb je hier bij het maken van je portfolio al het een en ander over opgeschreven, want het gaat hier over de context waarbinnen jij als student doet wat je doet.

9 Jouw gedrag is bepalend voor wat er in jouw werk gebeurt: wat doe je concreet? Ook hierover heb je waarschijnlijk al heel wat materiaal opgenomen in je portfolio/slc, want in jouw gedrag komen uiteindelijk jouw bekwaamheden tot uiting.

10 Jouw bekwaamheden staan centraal in de beroepsrollen
Jouw bekwaamheden staan centraal in de beroepsrollen. Ook hierover heb je waarschijnlijk al veel opgeschreven in je portfolio, maar voor het eindportfolio is het van belang dat je systematisch nagaat of je alle bekwaamheden die bij de rollen horen, hebt geïllustreerd met materiaal/bewijs(vraak)

11 Daarbij gaat het ook om jouw overtuigingen: wat vind jij belangrijk in jouw onderwijs en waarom? En hoe komt dat volgens in jouw bekwaamheden tot uitdrukking? Hier gaat het dus om de visie achter jouw handelen als PEM-er, jouw visie op PEM. Kun je ook laten zien dat je niet ‘zomaar’ ergens wel of niet in gelooft, maar kun je jouw visie verbinden met theorie? Meestal wordt het wat gecompliceerd om jouw overtuigingen per beroepsrol te bespreken en kun je hier beter een reflectie opschrijven die de rollen overstijgt, maar die wel een verband legt met jouw functioneren in de diverse rollen.

12 Jouw (professionele) identiteit heeft betrekking op jouw ‘eigenheid’: wat is kenmerkend of bijzonder voor jou als PEMer, waar liggen jouw persoonlijke kwaliteiten? Voorbeelden van persoonlijke kwaliteiten zijn bijvoorbeeld zorgzaamheid, sensitiviteit, analytisch vermogen, flexibiliteit, doorzettingsvermogen, doelgerichtheid, moed. We noemen dit ook wel kernkwaliteiten. Bij betrokkenheid gaat het om de vraag ‘ waar doe je het allemaal voor?’ Wat drijft jou in het werk, wat inspireert jou, wat motiveert jou om ’s morgens naar je werk te gaan? Bij deze laag gaat het ook om de vraag hoe je jouw betekenis ziet in een groter geheel: welke rol wil jij graag vervullen voor jouw kinderen of in de praktijk of in de wereld? Voor mensen met een duidelijke geloofsovertuiging is het een interessante vraag of en hoe die tot uitdrukking komt in het professioneel functioneren als PEMer.

13 Door de lagen 4 tot en met 6 ook in jouw reflectie te betrekken, kom je tot de kern van wie jij bent als proffesional en word je je bewust van jouw kernkwaliteiten Je kunt in dit verband denken aan de uitspraak van de Amerikaanse Hamachek: Consciously we teach what we know, unconsciously we teach who we are. Bij vorm van reflectie gaat het erom je (meer) bewust te worden van ‘who you are’ als PEMer.

14 Werken met processen is sturen op resultaten
Werken met processen is sturen op resultaten. Maar hoe werkt dat dan precies? Hoe zien we dat terug in de structuur van een proces?  Het antwoord is eenvoudig: aan de basis van elk proces ligt een regelkring waarin permanent bewaakt wordt of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt. De meest gebruikte regelkring bij procesbesturing is de PDCA–cirkel. Het concept is in de jaren vijftig ontwikkeld door dr. W. Edwards Deming en wordt daarom wel Demingcirkel genoemd.  PDCA is een afkorting die staat voor de belangrijkste stappen uit de cirkel: Plan (maak een plan met de resultaten die je wilt bereiken), Do (voer het plan uit), Check (vergelijk de resultaten met wat je had willen bereiken), Act (bij afwijking: neem maatregelen/stuur bij om de resultaten alsnog te bereiken).  De PDCA–cirkel bevat de meest essentiële stappen van besturing in het algemeen en van procesbesturing in het bijzonder. Afhankelijk van de omvang en complexiteit van het proces kunnen we de stappen terugzien als aparte subprocessen (bij omvangrijke of complexe processen) of als activiteiten (bij eenvoudige processen).  

15

16 P L A N  -  het plannen (bepalen van de gewenste output, de norm) In de plan– of onderhandelingsfase wordt een plan opgesteld waarin opgenomen is welke resultaten je wilt bereiken ('soll') en hoe je dat wilt doen. Daarbij wordt rekening gehouden met eventuele kaders die als randvoorwaarde aan het proces zijn opgelegd. Elk resultaat wordt precies gedefinieerd aan de hand van ‘smart’ doelstellingen of normen. Tevens leggen we vast hoe we deze doelstellingen via prestatie–indicatoren (PI) willen gaan meten. Zijn de doelstellingen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden? (SMART) Zijn de doelstellingen vanuit de belangen van verschillende stakeholders (aandeelhouders, medewerkers, klanten, maatschappij) opgesteld en is geprobeerd daarin evenwicht te betrachten? Zijn er voldoende middelen beschikbaar (geld, opleiding)?

17 D O  -  het uitvoeren (het realiseren en registreren van de output) In de do–fase vinden alle uitvoerende activiteiten van het proces plaats. Het goedgekeurde plan uit de vorige fase vormt daarbij het uitgangspunt. Tijdens de uitvoering vindt permanente meting van vastgestelde prestatie–indicatoren plaats. De activiteiten in de do–fase zijn bij reguliere, operationele processen meestal verspreid over meerdere subprocessen. Hoe vindt de meting plaats? (registreren van feiten/het meten (verzamelen van relevante informatie)

18 C H E C K  -  het controleren (het vergelijken van de realiteit en de norm) De check– of acceptatie–fase vergelijkt werkelijk behaalde resultaten met de resultaten die gepland waren ('gap'). De verschillen worden geëvalueerd en oorzaken van opgetreden verschillen achterhaald. Worden de doelstellingen gehaald (binnen randvoorwaarden tijd, geld, kwaliteit) Worden verbeterpunten bewaakt (en vindt er opnieuw controle plaats)? Is de informatie volledig, tijdig en betrouwbaar (de aspecten van de administratieve organisatie)

19 R E – A C T  -  het bijsturen (evalueren en ingrijpen) De act–fase valt uiteen in twee delen; de re–act en de pro–act fase. Indien de voortgang daar aanleiding toe geeft wordt in de re–act fase daadwerkelijk bijgestuurd. Het management (de proceseigenaar) intervenieert en neemt maatregelen om het oorspronkelijk geplande resultaat alsnog te behalen. het besluiten over het ingrijpen op basis van plan versus realisatie het daadwerkelijk ingrijpen c.q. bijsturen P R O - A C T  -  het ontwerpen De pro–act–fase is een voorbereidende fase. In deze fase gaat het in essentie om onderzoek naar mogelijke nieuwe resultaatgebieden en het ontwerpen van mogelijke interventiestrategieën die het management kan gebruiken in de re–act– of plan–fase.

20 verschillende manieren
om planmatig te werken zijn er meerdere manieren..zoals

21

22 De Reflectiecyclus van Korthagen is een hulpmiddel of een te doorlopen strategie voor zowel lesgevenden als lerenden om zicht te krijgen op hun onderwijskundig functioneren en dit (zelfstandig) bij te sturen. Door deze cyclus stapsgewijs toe te passen leert men systematisch reflecteren daar reflecteren een aan te leren vaardigheid is. 

23 opdracht Heeft kennis van de ontwikkelingspsychologie van jonge kinderen van 0-4 jaar. Kent de verschillende pedagogische visies en werkwijzen van de VVE-methodieken voor het opvoeden en stimuleren van de ontwikkeling van jonge kinderen. Draagt zorg voor de randvoorwaarden die nodig zijn voor het creëren van een pedagogisch klimaat waarin kinderen zich veilig, maar ook uitgedaagd voelen Signaleert de behoeften van kinderen van 0-4 jaar op alle ontwikkelingsgebieden. Biedt kinderen passende activiteiten aan om hun ontwikkeling op specifieke ontwikkelingsgebieden (bijv. taal, motoriek, etc.) te stimuleren Is zich bewust van de invloed van de thuissituatie op het kind en past de ondersteuning, sturing en activiteiten daarop aan. Signaleert een opvallende/afwijkende ontwikkeling van kinderen, analyseert dit aan de hand van pedagogische theorieën/VVE methodieken en biedt passende ondersteuning, sturing en activiteiten aan volgens de binnen de instelling gehanteerde pedagogische visie/ VVE-methode. Stelt een groepsplan op t.b.v. collega’s, daarbij rekening houdend met de (pedagogische) behoeften van de individuele kinderen in de groep volgens de binnen de instelling gehanteerde pedagogische visie/VVE- methode.

24 Betrekt de ouders/opvoeders bij de ontwikkeling van hun kind
Ondersteunt ouders/opvoeders bij dagelijkse opvoedvragen. Levert een inhoudelijke bijdrage aan ouderavonden. Adviseert collega’s in het afstemmen van het pedagogisch/didactische handelen op de behoeften en het ontwikkelingsniveau van de groep / het individuele kind. Adviseert collega’s bij het vormgeven van een goed contact met de ouders/opvoeders op basis van de binnen de instelling gehanteerde pedagogische visie/VVE-methode. Kent de manieren en de noodzaak om de ouders/ opvoeders te betrekken bij de ontwikkeling van hun kind Analyseert het pedagogisch/didactisch handelen van collega’s en ouders/opvoeders en adviseert hen hierbij vanuit de binnen de organisatie gehanteerde pedagogische visie / VVE methode.

25 4 groepjes kies uit welke activiteit bij elke prestatie indicator prioriteit heeft en werk die uit ahv pdca presenteer die aan de groep licht toe waarom jullie voor deze activiteiten gekozen hebben dus 3 uitgewerkte pdca per groep presentatie mag 10 minuten duren max. tip voor woensdag workshops kwartaal 2