Kwaliteitsvol leiding geven BUE als instrument voor reflectie en actie

Presentatie over: "Kwaliteitsvol leiding geven BUE als instrument voor reflectie en actie"— Transcript van de presentatie:

1 Kwaliteitsvol leiding geven BUE als instrument voor reflectie en actie
Workshop voor leidinggevenden Vlaamse Overheid Key-Consult in opdracht van AGO

2 Workshop voor leidinggevenden
Doel: jou als leidinggevende ondersteunen: bij de interpretatie van de resultaten bij de vertaling ervan naar actie zodat je het BUE rapport kan benutten in het kader van jouw kwalitatief leidinggeven Actie kan zowel een persoonlijk ontwikkelplan zijn en/of een veranderingstraject op organisatieniveau Key-Consult in opdracht van AGO

3 Programma BUE: doel Feedback
Lezen en interpretatie van het BUE rapport Aanzet tot ontwikkelingsplan en actie Meer info nodig? Communicatie met jouw leidinggevende Communicatie met jouw team Key-Consult in opdracht van AGO

4 Doel van de BUE Je vindt hierbij de link naar een artikel dat in Jobat verscheen en dat kort de historiek van BUE schetst evenals een aantal moeilijkheden en voorwaarden. Key-Consult in opdracht van AGO

5 BUE: visie BUE is niet enkel een instrument in het kader van evaluatie
Het instrument biedt een weg tot ontwikkeling en actie In 2001 werd van start gegaan met de ''bottom-up evaluatie'' (BUE). Men besloot een jaarlijkse internetbevraging te organiseren, wat tegenwoordig vanzelfsprekend lijkt maar destijds relatief vernieuwend was. Momenteel maakt naar schatting twee derde tot drie vierde van de Vlaamse overheidsdiensten gebruik van het standaard evaluatie-instrument. De resultaten van de bevraging worden gebundeld in een geautomatiseerd rapport dat op het bureau van de geëvalueerde leidinggevende en dat van diens superieur belandt. Die laatste kan de commentaren van de medewerkers meenemen in de uiteindelijke evaluatie van de leidinggevende. Ieder jaar wordt in de bevraging ook gepeild naar het nut van dat evaluatie-instrument. Daaruit blijkt dat zowel leidinggevenden als medewerkers de bottom-upevaluatie zinvol vinden. Leidinggevenden kennen op een vijfpuntenschaal een score toe van 4,5 à 4,6 medewerkers houden het bij de iets lagere score van 4,3 à 4,4. Vraagt men de medewerkers of ze met dit instrument de kans krijgen om eerlijke feedback te geven, dan kennen zij een score toe van 4 op 5. Een positieve benadering van de evaluatie is belangrijk. Het gaat er immers niet om wie welke kritiek gegeven heeft, maar wel hoe die feedback kan helpen om de organisatie vooruit te helpen. Een leidinggevende kan op basis van de BUE resultaten analyseren welke competenties medewerkers sterk vinden en welke competenties hij/zij verder dient te ontwikkelen. Key-Consult in opdracht van AGO

6 BUE = feedback ontvangen
Key-Consult in opdracht van AGO

7 Wat zie je? Werkwijze bij deze dia:
Deelnemers kennen wellicht deze tekening; dat zou prima zijn, want het is niet de bedoeling lang stil te staan bij de oude en jonge vrouw die in dit beeld te herkennen zijn. Je kan wel aangeven bij deze tekening : - dat elke mens een unieke kijk heeft op de werkelijkheid, gekleurd door eigen ervaringen, eigen waarden, wat iemand belangrijk vindt,… - de tekening met de twee vrouwen is pas “leuk” als je inderdaad ziet dat er een andere kijk mogelijk is, zonder dat deze afbreuk hoeft te doen aan jouw eigen beeld. - dat is te vergelijken met de BUE: percepties van medewerkers zullen gekleurd zijn door eigen ervaringen, waarden,… Als leidinggevende is het boeiend om de kijk van medewerkers te verkennen, deze te proberen begrijpen en er daadwerkelijk mee aan de slag te gaan. - Feedback kan je op deze wijze begrijpen als aanvullend …en niet als aanvallend. Een letter verschil…. Key-Consult in opdracht van AGO

8 Hoe ga je om met feedback?
Zo? Zo Of Aanvulling bij de vorige dia: Feedback is verrijkend, aanvullend. Voor sommige mensen is het lastig feedback te krijgen (zie bliksem) en maakt het heel wat emoties los (zowel blije reacties, als boosheid, frustratie,..). Wanneer feedback ingaat tegen wat je over jezelf denkt, wanneer feedback voorbijgaat aan jouw intenties en inzet, is het lastig om feedback als constructief te zien. Het vergt heel wat emotionele intelligentie om hiermee om te gaan. Je kan deelnemers vragen: - Hoe kijk jij naar feedback (in het algemeen, en via de BUE)? eerder als verrijkend of eerder als bedreiging? - Wat is er voor jou nodig om feedback als een verrijking te kunnen aannemen? Key-Consult in opdracht van AGO

9 Objectiviteit? Vooringenomenheid?
Medewerkers Onwennig Frustratie spuien Constructieve feedback Karwei Gênant Loyaliteiten … Is een perceptie Leidinggevende Wie-filter Feiten-filter Afleidende gedachten en gevoelens …. Is een kans én een hele uitdaging Toelichting bij: - de kant van de medewerker: die het BUE verhaal niet noodzakelijkerwijs als een opportuniteit ziet - de kant van de leidinggevende: waar een aantal filters soms belemmeren om feedback ten volle te beluisteren Je kan volgende info doorgeven bij deze dia: Voor medewerkers is het geven van scores aan hun leidinggevende vaak heel onwennig; dit wordt heel verschillend benaderd: Medewerkers vinden dit de kans om (eindelijk) feedback te geven; de kans om frustratie over iets dat in de loop van de voorbije maanden gebeurde te ventileren, te kanaliseren; de kans om op een constructieve manier aan te geven wat zij van jou als leidinggevende vinden; een karwei dat nu eenmaal moet geklaard worden; gênant omdat dit schriftelijk gebeurt het lijkt wel “achter de rug” van de leidinggevende. Een aantal loyaliteiten spelen zeker mee: - Misschien vindt uw medewerker dat een bepaalde competentie bij u niet voldoende aanwezig, maar beseft hij/zij ook dat dit in de gegeven context niet anders kan; hij/zij scoort dit gemiddeld of positief. Zelf beseft u wel dat dit geen sterk punt van u is. - ten aanzien van u als leidinggevende (Kan ik dit wel zo scoren, zonder er iets over te zeggen? Zal mijn leidinggevende niet weten dat dit van mij komt?...), - ten aanzien van collega’s onderling (wat zouden mijn collega’s bij deze vraag antwoorden? Als ik dit scoor voor mezelf is dit wel OK, maar voor het ganse team is dit toch niet zo sterk,.. ), - ten aanzien van zichzelf (Ik ben toch niet te streng,…). Vanuit de kant van de leidinggevende bekeken: De “WIE-filter” weerhoudt mensen ervan te lezen wat er staat, doordat we zoveel betekenis hechten aan wie het neerschreef. Dat betekent dat je riskeert de echte boodschap te missen, door wat je weet of denkt te weten van de medewerkers die feedback neerschreven. De WIE-filter is vooral actief in situaties met mensen met wie we een negatieve ervaringen hebben gehad of over wie we negatief denken. Noteer de elementen uit het rapport die je verwonderen (zowel positief als negatief), probeer een aantal grote lijnen te ontdekken zonder je af te vragen wie bepaalde feedback zou hebben genoteerd. De “FEITEN-filter” maakt dat mensen gedreven zijn door feiten, acties, resultaten, kortom de veeleer taakgerichte kant van de job als leidinggevende. Analyseren hoe de resultaten van de BUE zijn bekomen, wat daarin meespeelt, de verwerking ervan,…is voor mensen met een grote “feiten-filter” belangrijk. Wie vooral deze focus neemt, ziet makkelijk waardevolle informatie over het hoofd die verzuchtingen, suggesties kunnen aangeven en vinden een BUE rapport niet waardevol, niet voldoende objectief of naast de kwestie. Om deze filter te kunnen uitschakelen, is het zinvol tussen de lijnen van de cijfers te lezen en de focus vooral toekomstgericht te zetten: welke suggesties kan je hieruit halen? Wat kan je hiermee doen? En de laatste filter verklapt iets van afleidende gedachten en emoties: In het omgaan met feedback speelt onzekerheid vaak een rol. We interpreteren kritische kanttekeningen als een aanval op onze persoon en voelen ons afgewezen, gekwetst, mis begrepen, boos. Is de feedback ook nog eens afkomstig van medewerkers, dan voelt dat extra onveilig, omdat we vaak niet weten hoe daarmee om te gaan. Wie feedback krijgt, heeft de neiging in de verdediging te gaan of dicht te klappen. Tracht negatieve gedachten (wie denken ze wel dat ze zijn, ik ben een mislukkeling,..) te vervangen door een constructieve innerlijke dialoog (het is vervelend om kritiek te lezen, vooral voor iemand die het zo goed meent en zo hard werkt,.. Ik zal proberen nadenken over de dingen die ik lees en ik zal proberen kalm blijven..) Zet de zaak in perspectief: wat is het ergste dat er nu kan gebeuren? Besef dat de feedback die je krijgt betrekking heeft op jouw gedrag in een specifieke situatie. Het gaat niet om wie je bent. Key-Consult in opdracht van AGO

10 Een korte oefening Een “opwarmer” Achtergrond:
Indien je met een groep leidinggevenden aan de slag wil rond hun BUE rapport, lijkt het wel aangewezen om iets te doen als “opwarmer”, zodat de deelnemers bereid zijn deel te nemen aan het proces. We stellen twee mogelijkheden voor. Wellicht ken je zelf een aantal andere methodieken die je zou kunnen gebruiken. Key-Consult in opdracht van AGO

11 + - Gevoelsbarometer December 2013 Januari 2013 Mogelijkheid 1:
Geef elke deelnemer een blad, 4A formaat, met bovenstaand schema. Geef de instructie zoals op de volgende dia staat. Geef evt ook een paar concrete voorbeelden uit jouw eigen werksituatie (bvb personeelsverloop gedurende een bepaalde maand, extra besparingsronde die heel wat extra werk met zich meebracht, ..) die ervoor zorgden dat het voorbije jaar niet steeds even leuk was. Teken snel jouw ‘gevoelsbarometer’ op een flip zodat deelnemers weten wat ze moeten tekenen. Laat de deelnemers individueel hieraan werken gedurende een 7 tal minuten. Nadien nodig je iedereen uit hierover iets te vertellen aan de anderen. Wie vertelt, laat het blad met de tekening zien en geeft toelichting gedurende max 1 minuut. Mooi zou het zijn als de andere deelnemers erkenning uiten: ‘ja, inderdaad, dat was geen makkelijke beslissing voor je’; ‘ja, inderdaad, dat heb ik ook zo ervaren’. Stuur, waar mogelijk, aan op erkenning, op verbinding (niet op discussie) - Key-Consult in opdracht van AGO

12 Opdracht bij de gevoelsbarometer
Noteer de belangrijke gebeurtenissen voor jou en jouw team gedurende het voorbije jaar Duid met een (golvende) lijn aan hoe je je hierbij hebt gevoeld: boven de horizontale lijn = positief, OK onder de lijn = niet fijn, niet OK Key-Consult in opdracht van AGO

13 Noteer kernachtig op een post it
BUE mindmap Noteer kernachtig op een post it wat het BUE rapport voor jou betekent wat je hierbij voelt wat jouw eerste reactie was toen je het rapport las Noteer telkens 1 element op een post it; kleef ze op de flip Een alternatieve opwarmer: Zorg dat je post-its, flip, stiften en kleefband bij hebt. Leg een flip op een tafel; laat iedereen individueel noteren op post-its. Wie klaar is, mag de post-its op de flip kleven. Je kan bvb een aantal rubrieken voorzien (positief, vragen, negatief,..) of op basis van de gekleefde post-its deze ordenen en bespreken wat de grote lijnen zijn. Als alternatief kan je rode en groene post-its voorzien: leidinggevende schrijven op de groene post-its wat hen motiveert, blij maakt, positief stemt in het BUE verhaal en op de rode wat hen afschrikt Bedoeling van deze oefening: Gedeeldheid krijgen over het feit dat feedback ontvangen niet altijd zo fijn is, soms hard botst met zelfbeeld en vele goede bedoelingen. Aansluitend bij dia 8 kan je concluderen dat er aan alles positieve en minder positieve kanten zijn en dat de kijk van de leidinggevende (feedback als bedreiging of een kans) bepaalt op welke manier deze ermee zal omgaan. Het is vaak aangewezen eerst de emoties rond de BE te laten ventileren alvorens op de inhoud ervan in te zoomen. Deze oefening kan daartoe een aanzet zijn. Key-Consult in opdracht van AGO

14 Elementen van een BUE rapport
Vraag de deelnemers hun BUE rapport erbij te nemen Situeer even de rubrieken die erin staan aan de hand van de volgende dia Key-Consult in opdracht van AGO

15 Wat vind je in een BUE rapport ?
Competenties Globale tevredenheid Top-3 competenties volgens jouw medewerkers Ontwikkeltips bij deze 3 competenties Opmerking bij de top-3 competenties: Medewerkers hebben aangeduid wat zij belangrijke competenties vinden. In de entiteitsrapporten (voor zover mensen hierover beschikken) wordt ook nog een prioriteiten matrix meegegeven. Dit is een weergave van wat medewerkers belangrijk vinden. Deze top 3 en prioriteiten betekent echter niet dat er belangrijke en minder belangrijke competenties zouden zijn. Het is aan de leidinggevende keuzes te maken om bepaalde competenties te ontwikkelen, om bepaalde acties te ondernemen. Er kunnen bepaalde redenen zijn (individueel, op entiteitsniveau) om niet aan een competentie te werken. Het kan aangewezen zijn medewerkers te informeren over de keuzes die een leidinggevende hierrond maakt. Key-Consult in opdracht van AGO

16 Vergelijkingspunten de feedbackscores van de medewerkers (FB 13)
de scores van de zelfevaluatie (ZELF) de overeenkomstige gemiddelde scores voor alle respondenten van alle betrokken leidinggevenden van de entiteit (ENT) en van de Vlaamse overheid (VO) de feedbackscores van vorig jaar (FB 12) visualisatie in een radargrafiek : de voornaamste resultaten. Key-Consult in opdracht van AGO

17 Kleurcodering Relatief belang van cijfers
Belang van trends die eruit af te lezen zijn Score t.o.v. FB13 >= +0,2 Score t.o.v. FB13 -0,1 t/m +0,1 Score t.o.v. FB13 <= -0,2 ! Tijdens de workshop: zorg dat deelnemers zich niet blindstaren op cijfers en details Laat je zelf niet verleiden tot statistische discussies; dit is niet de bedoeling van het BUE rapport. De cijfers zijn de gemiddelden. De kleurcodes = om snel verschillen te kunnen spotten. Relatief belang van cijfers = het gaat vooral om de trends die erachter zitten, maar dat wil niet zeggen dat de cijfers niet betrouwbaar zijn of zo.... Key-Consult in opdracht van AGO

18 Interpreteren van de resultaten
en aanzet tot ontwikkelingsplan en actieplan Tip: Het kan heel deugddoend en leerrijk zijn indien deelnemers met elkaar de resultaten en/of de interpretaties ervan willen delen. Niet in elke organisaties is er een cultuur van openheid die dit uitwisselen met elkaar toelaat. Wat heb je als P&O er zelf in de hand om omstandigheden te creëren die veilig genoeg zijn zodat elementen kunnen gedeeld worden met elkaar? Je doet geen “rondje” waardoor je iedereen verplicht iets te zeggen Je verplicht de deelnemers niet om iets in te brengen, je nodigt hen enkel hiertoe uit; bvb door te vragen “is er iemand die zijn indrukken wil delen met de anderen?” Je kan verwijzen naar andere momenten door bvb te zeggen “indien er nog vragen zijn, kan je bij mij terecht..;” Key-Consult in opdracht van AGO

19 Eerste globale lezing van de scores
boven 4 = top = sterkte tussen 3,5 - 4 : OK = behoorlijk goede vaardigheid onder 3,5 : al kritischer kijken onder 3 = actieplan. Neem de scores en hun betekenis even door Koppel hieraan de opdracht van de volgende dia Key-Consult in opdracht van AGO

20 Doorheen de scores… Ga doorheen de scores
boven 4 = top = sterkte tussen 3,5 - 4 : OK = behoorlijk goede vaardigheid onder 3,5 : al kritischer kijken onder 3 = actieplan.  Ga doorheen de scores Duid in de kolom FB 13 aan wat boven 4 scoort Duid aan wat onder 3,5 scoort Gebruik kleurcodes Wat valt je op? Zijn er bepaalde competenties waar je verbanden ziet? Voorzie fluo markers in diverse kleuren voor de deelnemers Tip: Benadruk dat de deelnemers bij de analyse voldoende ruim kijken naar de scores en ook naar hun eigen aandeel. Sommige leidinggevenden zullen een aantal scores (al dan niet terecht) vooral of uitsluitend toeschrijven aan externe factoren (de besparingen, hun leidinggevende die al dan niet…, medewerkers die zus of zo, materiële aspecten,…). Vraag hen eerlijk naar hun eigen functioneren te kijken en niet in de verdedigende positie te stappen (“ja maar,..”) Het is immers aan de leidinggevende uit te zoeken wat wél binnen zijn/haar eigen mogelijkheden ligt om te veranderen, te ontwikkelen. Empowerment is de boodschap. Van “ja maar” naar…. “ik doe er wat mee!” Key-Consult in opdracht van AGO

21 Spreiding van de scores en WN (weet niet)
Aandachtspunten en tips: - medewerkers die het niet weten (WN): dit is vaak ook een beleefde manier om te zeggen: “ik heb er niks van gemerkt”. Zeker als het gaat over de vraag: “mijn leidinggevende heeft iets gedaan met de resultaten van vorig jaar”. een afwijkend antwoordpatroon over de vragen heen: dat is niet noodzakelijk (en meestal niet ) 1 medewerker… Til niet te zwaar aan ‘eenzame’ afwijkende patronen. Hoe zit het met de spreiding van de scores = m.a.w.  denken mijn medewerkers er allemaal hetzelfde over, zijn er 2 ‘groepen’ te onderscheiden ? Key-Consult in opdracht van AGO

22 Spreiding van de scores en WN (weet niet)
Een sterke spreiding van scores, is een punt van zorg. Dit kan wijzen op: Verdeelde meningen in het team Andere behandeling van bepaalde medewerkers Kliekjesvorming Conflicten Subteams die met totaal verschillende dingen bezig zijn … Veel WN (weet niet) antwoorden is het onderzoeken waard: Medewerkers weten het niet Medewerkers durven hierop niet antwoorden Medewerkers vinden dit niet belangrijk Medewerkers bedoelen eigenlijk “niets van gemerkt” Indien er leidinggevenden zijn met scores die echt negatief zijn (afkomstig van een beperkt aantal personen) en/of commentaren die kwetsend zijn overgekomen: Geef de boodschap om niet te zwaar te tillen aan ‘eenzame’ afwijkende patronen: “Besef dat niet elke medewerker de vaardigheid heeft om op een constructieve manier feedback te geven. Relativeer eenzame scores, viseer niet de mens achter de score” Besteed aandacht aan de impact die dit heeft op de persoon zelf (evt individueel, of bij de opwarmoefening met postits); Adviseer om een klankbord te zoeken: bij de eigen leidinggevende, bij P&O, bij de vertrouwenspersoon, Spreekbuis, preventieadviseur,… Key-Consult in opdracht van AGO

23 Spreiding van de scores en WN
Ga doorheen de scores aan de linkerzijde van het rapport Duid aan waar veel spreiding is in de antwoorden: Alle antwoordcategorieën komen aan bod Rood én groen scoort (1 en 5) Duid aan waar WN sterk scoort Zie je verbanden met de voorgaande analyse? Welke verklaringen kan je formuleren? Key-Consult in opdracht van AGO

24 Tweede globale interpretatie
1. Neem de grafiek, de algemene resultaten en de 3 competenties die jouw medewerkers de belangrijkste vonden 2. Analyseer voor deze 3 competenties: Is jouw zelfevaluatie hoger/gelijk/lager dan FB 13? Is de FB 13 hoger/gelijk/lager dan FB 12? Is de FB 13 hoger/gelijk/lager dan deze voor de entiteit? 3. Kan je bij evt verschillen hiervoor verklaringen aangeven? Bij jezelf Door de context Vooraleer in detail te gaan analyseren, laat je de deelnemers een globaal beeld krijgen van de resultaten. Je kan aan de slag gaan met de vragen op deze dia. Je kan een werkblad meegeven om de gegevens te noteren. Tips: - Je kan de volgende dia als illustratie gebruiken bij de uitleg van de vragen - Laat de deelnemers hieraan individueel in stilte werken - Het is belangrijk dat bij de analyse van oorzaken breed genoeg wordt gedacht: zowel factoren die met zichzelf (stijl van leidinggeven, durf, zelfvertrouwen, kennis van de materie, …) te maken hebben, als factoren die te maken hebben met de context (wat heeft zich aangediend het voorbije jaar, bvb veel personeelswissels, ..). Hiervoor kan je evt verwijzen naar de oefening met de gevoelsbarometer (zie inleidende oefening) Je kan na dit individueel werk vragen om hiervan iets te delen, bvb: “Is er iemand die zijn analyse en eerste interpretatie van de gegevens wil delen met de anderen van deze groep?” Of: “zien jullie dit ook zo? Wat herken je? Wat herken je niet?” Indien het vertrouwen onderling niet zo sterk is, of de resultaten sterk uiteenlopend zijn, is het veeleer aangewezen geen plenaire debriefing te doen. Key-Consult in opdracht van AGO

25 Extra vragen die je kan meegeven bij de analyse, zijn:
Indien deelnemers geen kleurprint bij zich hebben, wijs evt op de vorm van de lijnen (stippel, streep,..) om het onderscheid te vergemakkelijken Extra vragen die je kan meegeven bij de analyse, zijn: Waar grote verschillen zijn tussen ZELF en FB 12: op niveau van de indicatoren gaan kijken : is er een uniform patroon over de indicatoren merkbaar? Idem: waar lage of hoge scores zijn: op niveau van de indicatoren gaan kijken : is er een uniform patroon over de indicatoren merkbaar? … Mogelijke extra vragen voor begeleiden van leidinggevenden bij interpreteren van resultaten: - Hoe zit het met de respons ? (vergelijk met entiteit – niet met VO) - Heb je de zelfevaluatie ingevuld  ? Waarom niet ? Ligt de score van de zelfevalutie stelselmatig hoger / lager dan de score van de medewerkers ? Waaraan ligt dat (bij jou) ? Hoe situeer je jezelf tov het gemiddelde van jouw organisatie ? - Komen in de cijfers van jouw entiteit dezelfde sterktes/aandachtspunten naar voren ? Waar je afwijkt van het gemiddelde in + of - , zie je zelf verklaringen ? Als je zelf ‘verbetert of verslechtert’ tov vorige FB, beweegt de organisatie dan in dezelfde richting ? Voorbeeld van vorig jaar Key-Consult in opdracht van AGO

26 Meer in detail Sterke punten
We bevelen aan om de analyse eerst te maken voor de positieve punten en dan pas naar de aandachtspunten te gaan. Key-Consult in opdracht van AGO

27 Meer in detail Neem de resultaten per competentie
Bekijk de sterke punten: Op welke elementen scoor je sterk? (= voor punten waar je gelijk of meer scoort dan gemiddelde VO, ENT) Waarin ben je gegroeid? (= waar scoor je hoger dan FB 12? = score FB 12 staat in groen aangeduid) Waar is een duidelijk verschil tussen jouw zelfbeeld en perceptie van medewerkers (= score ZELF staat in groen aangeduid) Waaraan heb je dit te danken? (factoren die met jezelf te maken hebben? contextfactoren?) Welke effect heeft dit op jouw team, op individuele medewerkers, op resultaten? Zoals hierboven staat geformuleerd, wordt de analyse gemaakt over alle competenties en de gedragsindicatoren. Dit is de grondige en volledige analyse. Je kan er ook voor kiezen om bvb - De deelnemers te laten kiezen welke competenties ze van dichtbij willen analyseren De analyse te beperken tot de 3 competenties die als belangrijkste zijn aangeduid door de medewerkers (evt eens te vergelijken onderling welke competenties dit zijn) aan de leidinggevende de overweging mee te geven of de 3 aangeduide competenties dezelfde zijn die voor hen als leidinggevende de belangrijkste zijn Je kan de deelnemers individueel aan de slag laten, of per twee, waarbij ze kiezen met wie ze de analyse samen maken Je kan na dit individueel/partner werk vragen om hiervan iets te delen, bvb: “Is er iemand die zijn analyse en eerste interpretatie van de gegevens wil delen met de anderen van deze groep?” Indien het vertrouwen onderling niet zo sterk is, of de resultaten sterk uiteenlopend zijn, is het veeleer aangewezen geen plenaire debriefing te doen. Key-Consult in opdracht van AGO

28 Meer in detail We bevelen aan om de analyse eerst te maken voor de positieve punten en dan pas naar de aandachtspunten te gaan. Key-Consult in opdracht van AGO

29 Meer in detail Neem de resultaten per competentie
Bekijk de punten waarop je volgens jouw medewerkers meer kan inzetten: Op welke elementen scoor je minder sterk? (= voor punten waar je lager scoort dan gemiddelde VO, ENT) Waarin zijn de scores verminderd (= waar scoor je lager dan FB 12? Of Score FB 13 staat in rood aangeduid) Waar is een duidelijk verschil tussen jouw zelfbeeld en perceptie van medewerkers (= score ZELF staat in rood aangeduid) Waaraan schrijf je dit resultaat toe?(factoren die met jezelf te maken hebben? contextfactoren?) Welke effect heeft dit op jouw team, op individuele medewerkers, op resultaten? Zorg voor een werkblad om gegevens te noteren Je kan de deelnemers individueel aan de slag laten, of per twee, waarbij ze kiezen met wie ze de analyse samen maken Je kan na dit individueel/partner werk vragen om hiervan iets te delen, bvb: “Is er iemand die zijn analyse en eerste interpretatie van de gegevens wil delen met de anderen van deze groep?” Indien het vertrouwen onderling niet zo sterk is, of de resultaten sterk uiteenlopend zijn, is het veeleer aangewezen geen plenaire debriefing te doen. Key-Consult in opdracht van AGO

30 Vragen, tegenstrijdigheden, verruiming
Welke resultaten roepen vragen bij je op? Wat kan je niet plaatsen? Wat verwondert je? Welke andere feedback ontvang je vanuit medewerkers, collega’s, leidinggevende, klanten die aanvullend is bij de BUE resultaten? Op het werkblad is ruimte om onduidelijkheden aan te duiden. Je kan van hier naar de dia’s gaan over ‘op zoek naar meer informatie over de resultaten?’ Key-Consult in opdracht van AGO

31 Na de interpretatie van de resultaten: aanzet tot ontwikkelingsplan en actieplan
Vanuit de analyse kijken naar de toekomst Dit kunnen ambities zijn op individueel vlak (vnl naar ontwikkeling van competenties van de leidinggevende) En dit kunnen acties zijn naar het team/dienst/organisatie: een (klein of groter) veranderingstraject opzetten Key-Consult in opdracht van AGO

32 Behouden Bannen Bereiken Vooruitblik .
Wat kan je nu reeds aangeven wat je zal doen het volgende jaar op vlak van leidinggeven? Bepaal jouw prioriteiten hierin Wat ga je zeker: de 3 B’s Behouden? Bannen? Bereiken? . Behouden Bannen Bereiken Behouden: laten zoals het is, zorgen dat het niveau minstens even goed blijft Bannen: weglaten, niet meer doen, verminderen Bereiken: anders doen, nieuw doen, toevoegen, ontwikkelen, extra aandacht geven Laat dit al even globaal oplijsten; later volgen dia’s met meer detailvragen Geef best ook reeds aan dat de voorkeur verdient eerder bescheiden en realistisch te zijn naar actieplannen: beter 1 item plannen en afwerken in plaats van veel plannen zonder verdere uitvoering en opvolging. Tip: zorg ervoor dat je de ontwikkeltips weet te vinden op intranet en zet deze evt klaar op de PC. Deelnemers kunnen hieruit inspiratie putten, indien nodig. Key-Consult in opdracht van AGO

33 Behouden Wat loopt goed en wil je in de focus plaatsen zodat het minstens even goed blijft verlopen? Wat heb je nodig om dit te kunnen aanpakken (bij jezelf, kwaliteiten? Naar ondersteuning?) Welke ontwikkeltips (uit het rapport) zijn bruikbaar voor jou? Behouden bannen bereiken Key-Consult in opdracht van AGO

34 Bannen Welke elementen wil je niet meer/minder doen volgend jaar? Wat heb je nodig om dit te kunnen aanpakken (bij jezelf, kwaliteiten? Naar ondersteuning?) Welke ontwikkeltips (uit het rapport) zijn bruikbaar voor jou? Bannen . Key-Consult in opdracht van AGO

35 Bereiken Welke elementen wil je meer/anders/nieuw doen volgend jaar? Wat heb je nodig om dit te kunnen aanpakken (bij jezelf, kwaliteiten? Naar ondersteuning?) Welke ontwikkeltips (uit het rapport) zijn bruikbaar voor jou? . Bereiken Tip Zorg ervoor dat de deelnemers de gegevens uit de analyse van de cijfers en de commentaren bijhouden. De geplande acties kunnen deelnemers noteren in de leidraad voor de leidinggevende (in de bijlage bevindt zich een invuldocument). Je kan adviseren om de actieplanning mee op te nemen in het jaaractieplan, operationeel plan, Ploeg documenten,..zodat het geïntegreerd is met alle andere doelstellingen en acties van de dienst. Dit maakt het efficiënt en overzichtelijk (alles staat in 1 document) en alles kan makkelijker worden opgevolgd en bijgestuurd waar nodig. Key-Consult in opdracht van AGO

36 Op zoek naar meer informatie over de resultaten?
Op zoek naar meer informatie over de resultaten? Tip Bespreken met respect voor anonimiteit: Leidinggevenden zullen misschien spontaan de neiging hebben om onduidelijkheden in het BUE rapport te gaan bevragen bij medewerkers (in team -individueel). De BUE-bevraging is anoniem. Een bespreking met de medewerkers vraagt de nodige omzichtigheid. Het risico is immers reëel dat uw medewerkers zich niet geroepen voelen om te reageren op een bevraging die zij anoniem hebben gedaan. Maak duidelijk dat het niet de bedoeling is dat zij hun antwoorden gaan toelichten, dat u niet aan het uitzoeken bent wie eventueel verrassende of afwijkende feedback heeft gegeven. En dat zij dat ook van elkaar niet moeten doen. Indien bepaalde scores of opmerkingen je als leidinggevende verwonderen, ga een gesprek aan als dat mogelijk is (zie ook verder op de volgende dia en notities) Bv in het team, als je voelt dat jijzelf en jouw team sterk genoeg is om een open gesprek aan te gaan hierover In een individueel gesprek (bv nav een functionerings- of evaluatiegesprek) iets zoals ‘deze score verwondert me, is blijven hangen; ik stel deze vraag aan iedereen om meer duidelijkheid te hebben en vooral om er in de toekomst te kunnen aan werken’ Als vast agendapunt opnemen in het evaluatiegesprek: onder het agendapunt “feedback over leidinggeven” In een teamsamenkomst: leidinggevende geeft aan wat hem/haar verwondert en vraagt tips aan het team om zelf aan te pakken en waar het team bij kan helpen. Nadat de leidinggevende deze vraag stelde, gaat deze buiten zodat de medewerkers hierover kunnen discussiëren en nadien antwoorden formuleren tav de leidinggevende. Key-Consult in opdracht van AGO

37 Mogelijke pistes… P&O medewerker coacht je tot een helder inzicht
P&O medewerker bespreekt de resultaten met je medewerkers en koppelt dit aan jou terug Je bevraagt zelf een aantal medewerkers van jouw team individueel Je gaat in dialoog met jouw team, en vraagt hierbij eventueel ondersteuning aan de P&O medewerker Tip: Vooraleer je deze dia toont: ga na of je deze onderstaande pistes haalbaar vindt voor jezelf als P&O medewerker: Uit ervaring van leidinggevenden die rechtstreeks hun team bevraagd hebben over de antwoorden binnen het BUE rapport, blijkt dat deze aanpak heel confronterend kan zijn voor medewerkers. De BUE is immers een bevraging die anoniem wordt ingevuld. Het verduidelijken van wat iemand noteerde, voelt soms/vaak te bedreigend aan. Vanuit deze overweging, geven we hier verschillende pistes mee: Spreek erover met jouw P&O medewerker en vraag dat hij/zij jou coacht om tot een helder inzicht te komen en een duidelijk beeld te krijgen over wat jij wil gaan doen met de resultaten, met jouw leidinggeven, met jouw team. Spreek erover met jouw P&O medewerker en vraag of hij/zij met jouw medewerkers in dialoog wil gaan over de resultaten en aan jou terugkoppelen wat jouw medewerkers goed vinden, evenals wat ze verwachten/anders willen Bevraag een aantal medewerkers van jouw team individueel. Ga hiermee omzichtig om en bedenk welke effecten die mogelijks kan teweegbrengen (bv medewerkers voelen zich “klikspaan”,…). In organisaties met een open feedbackcultuur, zal dit wellicht minder gevoelig liggen. Ga in dialoog met jouw team, en vraag hierbij eventueel ondersteuning aan de P&O medewerker Key-Consult in opdracht van AGO

38 Communicatie met jouw leidinggevende over de BUE resultaten en verdere aanpak
Key-Consult in opdracht van AGO

39 Bereid volgende elementen voor:
Situering van de BUE cijfers en de eigen analyse Voorstelling van het eigen ontwikkelings - en actieplan De vragen waarop je zeker een antwoord wil De gewenste ondersteuning (wat, door wie) Key-Consult in opdracht van AGO

40 Tijdens het gesprek met je leidinggevende
Beluister de inbreng van jouw leidinggevende Integreer de feedback en suggesties in jouw actieplannen Maak afspraken rond ondersteuning Key-Consult in opdracht van AGO

41 Communicatie met jouw team over de BUE resultaten en verdere aanpak
Je kan aanbevelen aan de leidinggevende dat deze minstens: aan zijn/haar team laat weten dat de resultaten van de BUE verwerkt zijn en gelezen zijn en alle medewerkers bedankt voor hun feedback Bereid dergelijke gesprekken (indiv of in team) goed voor: wat wil je wel en wat wil je niet bespreken; hoe kwetsbaar wil je jou opstellen? Bereid ook voor: aan welke reacties mag je je verwachten? Van wie zal weerstand komen? Wie durft niets te zeggen? Key-Consult in opdracht van AGO

42 Mogelijke bespreekpunten:
Bedank je medewerkers voor het invullen van de BUE Geef aan wat je geleerd hebt uit de BUE resultaten Zeg waaraan je wil werken (Behouden, Bannen, Bereiken) Vraag ondersteuning Nodig medewerkers uit om altijd feedback te geven (niet enkel bij BUE) Opmerking bij deze en de volgende dia: Een leidinggevende is verantwoordelijk voor WAT in een actieplan staat: wat wil ik doen?, waarvoor kies ik?, wat zijn prioriteiten? De concretisering ervan (HOE zullen we dit aanpakken?) kan samen met medewerkers worden uitgewerkt. Of de leidinggevende het team laat meedenken rond HOE de acties worden uitgewerkt, hangt af van de mate van participatie de leidinggevende wenst toe te laten. Op de volgende dia staat dit geïllustreerd: dit toont aan dat je als leidinggevende verschillende mate van inspraak kan toelaten: geen tot zeer veel. Bijvoorbeeld: Een leidinggevende kan een actiepunt (bvb “sterkere communicatie”) samen met zijn/haar medewerkers concreet uitwerken. Analyse/verkenning samen met het team: Wat zou sterkere communicatie zijn? Waarover precies wil je sterkere communicatie? En dan naar actie samen met het team brainstormen: Op welke manier doen we dit? Wanneer? Wat precies? Wie?   De leidinggevende is verantwoordelijk dat de gemaakte planning wordt opgevolgd en uitgevoerd. Misschien zijn er heel andere prioriteiten in de dienst waardoor het niet opportuun is aan de resultaten van de BUE te werken. Hierrond transparant communiceren is de boodschap. Key-Consult in opdracht van AGO

43 Mate van participatie:
9/04/2017 Mate van participatie: M neemt besluit en kondigt dit aan M overtuigt rond besluit M present eert idee en nodigt uit tot vragen stellen M presen teert voorlopig besluit dat kan worden gewijzigd M presen teert probleem, vraagt suggesties, neemt besluit M geeft omkade-ring, vraagt de groep een besluit te nemen M staat medewer kers toe te functio neren binnen gestelde grenzen M= Manager; leidinggevende Key-Consult in opdracht van AGO

44 Mogelijke bespreekpunten voor een feedbackgesprek:
Inleiding: Dank voor jullie feedback en commentaren! Deel 1: Wat heb ik geleerd uit de BUE resultaten? Deel 2: Waaraan wil ik werken? Deel 3: Op welke manier kan het team mij ondersteunen? Wat verwacht ik? Dit is een mogelijke opbouw van een presentatie door de leidinggevende aan zijn/haar team nav de BUE resultaten: een feedbackgesprek Het is belangrijk dat de leidinggevende bij zijn voorbereiding goed voor ogen heeft wat / hoeveel hij wil gaan vertellen en hoe. Tips: Bereid dergelijke gesprekken (indiv of in team) goed voor: wat wil je wel en wat wil je niet bespreken; hoe kwetsbaar wil je jou opstellen? Bereid ook voor: aan welke reacties mag je je verwachten? Van wie zal weerstand komen? Wie durft wellicht niets te zeggen? Zorg voor een heldere uitnodiging, rustig lokaal, niet meteen een andere vergadering gepland na deze teamsamenkomst zodat je even kan napraten, voldoende plaats zodat je iedereen kan zien en iedereen jou kan zien,.. Inleiding: Bedank de medewerkers oprecht voor de feedback die ze gaven via de BUE Wees duidelijk in de bedoeling en de agenda van de samenkomst (wil je informeren, wil je dialoog, wil je concrete afspraken maken,..?) Nodig de medewerkers uit om permanent feedback te geven over het leidinggeven en de wijze  van werken in de organisatie. Hoe sneller de signalen jou bereiken, hoe sneller dat jij ook actie kunt ondernemen en… hoe sneller ook dit hen ten goede komt.  Geef het einduur aan en houd je daaraan Deel 1: wat heb ik als leidinggevende geleerd uit de resultaten? Niet het volledige rapport! Of je de bespreking nu eerder individueel, dan wel in groep organiseert, één advies: wees voorzichtig met het delen van jouw volledig rapport. Wat op het eerste zicht misschien op een vorm van openheid lijkt, is het immers lang niet. Jouw medewerkers vragen dergelijke vorm van openheid niet; dit heeft meestal niet het effect dat de leidinggevende er dacht mee te bekomen. Bespreek belangrijke thema’s en grote lijnen, zodat medewerkers merken of je als leidinggevende “het heeft begrepen” en focus vooral op de stappen die je wil zetten Sta lang genoeg stil bij de positieve elementen, de zaken waar je als leidinggevende blij van wordt Bv ‘ik vind het fijn dat jullie appreciëren dat ik klantgericht ben’ Zorg voor evenwicht tussen positieve elementen en werkpunten Denk evt aan volgende aspecten om te vermelden: Ik ben aangenaam verrast over… Ik waardeer sterk jullie feedback over.. Wat mij frappeert is, … Ik ben verbaasd over…. Wat mij bezorgd maakt is… Ik apprecieer heel erg jullie inspanningen om … Ik ben wel blij dat jullie appreciëren dat ik… Deel 2: waaraan wil ik werken? Je hoeft als leidinggevende niet alles in eens op te lossen, kies 1 à 2 zaken om gericht aan te werken gedurende een jaar Motiveer de punten die je kiest en motiveer evenzeer de aspecten waaraan je niet zal werken Geef aan waarrond je in dialoog wil gaan met het team Deel 3: wat verwacht ik van het team? Betrek jouw medewerkers in het zoeken naar acties, of laat hen aanvullen bij jouw actieplan. Hoe meer zij worden geïnformeerd en betrokken, hoe groter de kans dat er effectief iets verandert en dat je hierin wordt gesteund Bvb: Ik wil jullie vragen om mij te helpen bij… Op welke manier denken jullie dat we samen kunnen werken aan….? Wat zijn suggesties om…. ? Wat zijn de belangrijkste stappen die we moeten zetten om meer…? Key-Consult in opdracht van AGO

45 Evaluatie van de workshop voor leidinggevenden
Op het einde van de workshop voor leidinggevenden kan je best evalueren hoe de workshop voor hen geweest is. Stimuleer de leidinggevende om op het einde van teamsamenkomsten en individuele gesprekken met medewerkers ook een evaluatie/een terugblik te doen. Op deze manier kan zinvolle feedback worden ontvangen. Je kan aan leidinggevenden, op het einde van een workshop vragen (schriftelijk of mondeling of beide): Op inhoudelijk vlak: Wat heb je eraan gehad? Wat vind je van het materiaal dat ter beschikking is? Kan je hiermee verder? Welke verdere ondersteuning zou zinvol zijn? En ook over het verloop van de workshop, het proces: Hoe vond je de interactie? de inbreng van collega’s? De groepssamenstelling? De duurtijd? Bij de volgende dia vind je een mogelijke mondelinge evaluatievorm. Key-Consult in opdracht van AGO

46 Mogelijke evaluatie vorm: 2 stoelen evaluatie
Print de smiley af, elk op een apart blad Plaats 2 stoelen vooraan en nodig de deelnemers uit rond de stoelen te komen staan. Kleef het blad met de smiley op een stoel Laat elke deelnemer om beurt gaan zitten op de stoel met de lachende smiley en laat feedback geven over wat positief was aan de workshop Idem nadien met de stoel waarop de negatieve smiley hangt en vraag wat anders kon, wat nog verwachtingen zijn,.. Key-Consult in opdracht van AGO

47 Mogelijke ondersteuning door P&O
Bereid voor welke mogelijke ondersteuning voorzien is, bvb Individuele coaching van een leidinggevende (extern) Klankbord voor een leidinggevende door P&O Coaching van een leidinggevende (intern , P&O) Herhaal of benadruk een aantal kernboodschappen: Zorg voor een (minimale) terugkoppeling naar jouw team Bedank jouw medewerkers voor de feedback die je kreeg Communiceer naar je medewerkers Leren is een levenslang proces van informatiedeling Wees mild voor jezelf en jouw medewerkers Je bent ook maar een mens; blijf jezelf Lees ook de positieve feedback, kijk naar jouw sterktes; ga niet alleen in op de aandachtspunten maar sta zeker stil bij wat positief is en bekijk hoe je deze zeker kan behouden (talent, visie) Staar je niet blind op cijfers, maar interpreteer de cijfers; laat je niet overweldigen door alle gegevens Dé waarheid bestaat niet; de input van jouw medewerkers is hun kijk op jouw functioneren als leidinggevende; het loont wel de moeite dit te beluisteren, sta open voor feedback Vis niet naar wie wat zegt Focus op wat je zelf kan veranderen en niet op wat je niet kan veranderen; focus op je eigen aandeel in deze BUE Bekijk het BUE rapport globaal genoeg, denk in oplossingen, niet in problemen; kijk naar de toekomst (en niet enkel naar het verleden) “ja maar” telt vandaag niet! Neem actie! Focus op een beperkt aantal aandachtspunten; neem niet teveel acties als je niet zeker bent dat je ze kan realiseren. Beter 1 actie grondig uitwerken dan 15 goede voornemens waar toch niets van komt! Doe er iets (positiefs) mee! Doe wat je zegt! Grijp de BUE aan om jezelf als leidinggevende verder te ontwikkelen, bekijk het als een kans Bedank de deelnemers voor hun aanwezigheid, deelname, openheid, ambities,… Key-Consult in opdracht van AGO