Succesvoller dienstverlenen met een SoLA®

Presentatie over: "Succesvoller dienstverlenen met een SoLA®"— Transcript van de presentatie:

1 Succesvoller dienstverlenen met een SoLA®
Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie Succesvoller dienstverlenen met een SoLA® Ing. Edwin Hofte Werken in het belang van de klant

2 Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie
Programma Centrale vraag Waarom het onderzoek? Wat is er onderzocht? Hoe is er onderzocht? Resultaten Aanbevelingen Hoofdaanbeveling “5 stappenplan incl. SoLA”

3 Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie

4 Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie
Centrale vraag Hoe kan de individuele dienstverlener de klantacceptatie van de dienstverlening verbeteren en daarmee het totale succes van de dienstverlening?

5 Succes = Acceptatie  Kwaliteit
Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie Succes = Acceptatie  Kwaliteit Acceptatie Kwaliteit 1 10 5 Succes Acceptatie Kwaliteit 1 10 5 Succes 1 10 5 Succes Acceptatie Kwaliteit Met andere woorden Succesvol dienstverlenen bestaat uit een uitgebalanceerde situatie, waarin naast de kwaliteit van de dienstverlening aandacht geschonken wordt aan de acceptatie van de dienstverlening door de klant.

6 Van boren naar gaten d.m.v.
Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie Van boren naar gaten d.m.v. een psychologisch contract tussen dienstverlener en klant. (Een Social Level Agreement) BALANS tussen KWALITEIT en ACCEPTATIE KWALITEIT: de deskundigheid, producten en diensten van de DICTU medewerker ACCEPTATIE: het effect van jouw gedrag op de klant, waardoor hij de dienstverlening accepteert Wat is nu de doelstelling van het gehouden onderzoek? We willen de dienstverlening van de DICTU afstemmen op de verwachtingen van klanten en andere belanghebbenden. Verwachtingen managen vergen andere vaardigheden dan tot nu toe gewend. Verwachtingen kunnen we kwijt in een soort psychologisch contract tussen dienstverlener en klant. Voor goede dienstverlening is een balans nodig tussen kwaliteit en acceptatie van de dienstverlening door de klant. Waarbij jullie deskundigheid, producten en diensten de kwaliteit bepalen. Acceptatie is het gevolg bij de klant van het gedrag wat jij vertoont bij die klant, waardoor hij de dienstverlening accepteert.

7 Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie
Wat is er onderzocht? ACCEPTATIE Gedragsrollen; Klantattitude; Kwaliteitsdimensies. Concreet, wat is nu gemeten? Acceptatie is meetbaar gemaakt. Het is het gevolg ( de verandering) bij de klant door jou Gedrag als dienstverlener. Het bestaat uit drie onderdelen: Je natuurlijk vertoonde gedrag bij de klant, Klantattitude, de mate waarin je de klant belangrijk vind in je dienstverlening, Kwaliteitsdimensies, deze licht ik zodadelijk toe.

8 Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie
Gedragsrollen Binnen jezelf heb je als dienstverlener te maken met een drietal gedragsrollen. De expert, de procesregisseur en de ontwikkelaar. De drie rollen onderscheiden zich het meest door de intrinsieke focus die ze hebben. De expert richt zich op de inhoud van het probleem. De procesregisseur heeft een focus op de aanpak van veranderingen en bij de ontwikkelaar staat de ontwikkeling van het leervermogen van de ander centraal. De werkwijze kenmerkt zich bij de expert op analytisch oplossen van problemen waarbij hijzelf een centrale positie in neemt. Hij is degene die de oplossing aandraagt. De procesregisseur schept duidelijkheid over de wijze waarop tot een oplossing gekomen wordt. Door het ontwikkelen van procedures, richtlijnen en werkverbanden richt hij zich volgens een planmatige, projectmatige werkwijze met name op de te lopen weg. Samen met de klant in co-makingschap lost hij het probleem op. De ontwikkelaar is terughoudender naar de klantorganisatie, hij begeleid en helpt bij het (her)definiëren van het probleem. Hij benadrukt de verantwoordelijkheden van zowel dienstverlener als klant. Juist door het herdefiniëren van probleemstellingen en het vergroten van het probleemoplossend vermogen wil hij de klant helpen. De ontwikkelaar zit meer dan de beide andere rollen op het vergroten van het wederzijds referentiekader. Hij vindt het belangrijk de vaardigheden van de ander te ontwikkelen.

9 Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie
Klantattitude Moeten Kunnen Willen Klantvriendelijkheid Klantgericht Klantgestuurd Klantgedreven De klantattitude bestaat uit vier volwassenheidsniveaus. De focus op de klant wordt scherper naar mate er meer smilies staan. De niveaus worden tevens beïnvloed door de intrinsieke motivatie van de dienstverlener. Als deze vanuit het management een bepaald niveau van klantattitude MOET leveren zal dit niveau in vele gevallen blijven steken bij het aardig en vriendelijk zijn. Als de dienstverlener ook getraind wordt en de middelen aangereikt krijgt IS HIJ IN STAAT om mee te denken in oplossingsrichtingen voor zijn klant. Wanneer het belang van klantattitude duidelijk gemaakt wordt aan de dienstverlener aanvullend op het vorige niveau dan wordt de intrinsieke motivatie beïnvloed zodat de wil om klantgestuurd dienst te verlenen groeien. Hij zal daardoor in willen spelen op de verwachtingen van de klant en daarmee de basis gaan vormen voor het beleid van de dienstverlenende organisatie. Klantvriendelijkheid: je bent aardig en beleefd Klantgericht: je toont interesse in de klant, denkt mee in de bedrijfsprocessen en oplossingen voor de klant Klantgestuurd: je speelt in op de klantverwachtingen. Deze vormen de basis voor het DICTU beleid en gedrag van de DICTU medewerker Klantgedreven: het belang van de klant de diens tevredenheid gaat boven het DICTU belang (zoals de DICTU medewerker tevredenheid).

10 Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie
Kwaliteitsdimensies Betrouwbaarheid De mate waarin aan verwchtingen wordt voldaan, dan wel afspraken worden nagekomen. Responsiviteit Bereidheid om de klant te helpen en het gemak waarmee de klant de dienstverlener kan bereiken. Zekerheid Vertrouwenswekkende benaderingswijze waardoor deklant zich veilig voelt. Empathie Het inlevingsvermogen in de klantsituatie en de zorg om de klant. Tastbare elementen De uitstraling van de tastbare elementen. Overige kwaliteitsdimensies welke gemeten zijn in het onderzoek zijn: Betrouwbaarheid: de mate waarin aan verwachtingen wordt voldaan, dan wel afspraken worden nagekomen. Vakbekwaamheid, rekening houden met de klant en afspraken nakomen. Responsiviteit: de bereidheid om een klant te helpen en het gemak waarmee de klant de DICTU kan bereiken. Toegankelijkheid, bereidwilligheid en wacht- en doorlooptijden. Zekerheid: een vertrouwenswekkende benaderingswijze waardoor de klant zich veilig voelt bij de DICTU. Empathie: het inleven in de klantsituatie en de zorg om de klant. Tastbare elementen: de uitstraling van de tastbare elementen van de dienstverlening, zoals het aanzicht van gebouwen en inrichting van de DICTU; maar ook uw persoonlijk voorkomen.

11 Hoe is er onderzocht? (SoLA scan)
Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie Hoe is er onderzocht? (SoLA scan)

12 Resultaten van het onderzoek
Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie Resultaten van het onderzoek De gedragsrollen (Expert, procesregisseur, ontwikkelaar); De klantattitude / kwaliteitsdimenties Klant; De klantattitude / kwaliteitsdimenties DICTU. Wel nu…de resultaten van het onderzoek. Ik heb ze verdeelt in drie delen. De gedragsrollen; De klantattitude / kwaliteitsdimensies verdeeld in een DICTU- en klant deel. Waarbij ten slotte een focus is aangegeven.

13 De gedragsrollen (resultaten)
Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie De gedragsrollen (resultaten) Feedback; Timing; Wederzijdse verwachtingen; Stel het probleem van de klant centraal.

14 Resultaten in de “Matrix van Tichy”
Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie Resultaten in de “Matrix van Tichy” Beleid Organisatie Personeel Technisch Doelen en werkwijze Taken en bevoegdheden Deskundigheid Politiek Beleids-beïnvloeders Besluitvorming Autonomie Cultureel Bedrijfsklimaat Samenwerking Houding Doelen en werkwijze Een goede analyse van de doelen van het veranderingsobject (bijvoorbeeld organisatie, team, project), een correcte inventarisatie van de sterke en zwakke kanten, de aanpak, een strategie, een grondig marktonderzoek en een correcte begroting maken leiden tot succes. Beleidsbeïnvloeders Bij veranderingsprocessen zijn allerlei mensen betrokken. Ze maken deel uit van allerlei netwerken. Inzicht in de manier waarop deze werken is een eerste vereiste om er gebruik van te kunnen maken. Bedrijfsklimaat De sfeer van de organisatie moet de mensen aanspreken. Visies, imago en tradities zijn hierbij belangrijke elementen en deze moeten aansluiten bij de opvattingen van het personeel. Hoe meer eensgezindheid onder de medewerkers hoe meer draagvlak voor de genomen besluiten. Taken en bevoegdheden Hierbij wordt beschreven wie wat doet, welke plaats hij/ zij inneemt in het organisatieschema, hoe de informatiestromen lopen en met welke procedures je rekening moet houden. Besluitvorming Ten einde plannen te realiseren moeten beleidskeuzen gemaakt en beslissingen genomen worden. Bij de voorbereiding zijn meestal diverse belanghebbenden betrokken. Om die op een lijn te krijgen moet op hen invloed worden uitgeoefend. Dit kan met overleg of onderhandelingen. Samenwerking In teams, projecten en werkgroepen en dergelijke moeten mensen met elkaar samenwerken. Daar kunnen ze zorgen delen, terugkoppeling geven over de voortgang van projecten en elkaar helpen. Allerlei oplossingen worden er bedacht en uitgeprobeerd. Ook wordt er beleid ontwikkeld en voorbereid voor de besluitvorming. Deskundigheid Kennis van zaken is essentieel in het werk. Een leidinggevende moet een idee hebben van de mensen die hij nodig heeft en welke bijscholing noodzakelijk is. Antonomie Zelfstandigheid, vrijheid en speelruimte in een organisatie zijn ideale voorwaarden voor mensen om zich te ontplooien. Iedereen heeft individuele wensen en verlangens. Het is zaak rekening te houden met persoonlijke aspiraties van mensen. Naarmate de veranderingen en het algemeen belang daar beter op aansluiten is de kans op succes groter. Houding Door dat de omstandigheden voortdurend veranderen, moeten mensen steeds hun gedrag aanpassen. Dat vraagt energie en inspanning. Collegialiteit is dan essentieel. Is die er, dan kan het personeel de spanning aan en behoudt men de inzet en motivatie die nodig zijn om vooruit te komen. Het personeel zal dan meer gaan meedenken, inventiever worden. Dwarsverbindingen De drie kolommen, beleid, organisatie en personeel zijn de voorwaarden om te kunnen veranderen. Veranderen doe je met beleid, je moet een plan hebben, prioriteiten stellen en de strategie moet passen bij de organisatie. Veranderen betekent organisatie, werkzaamheden moeten worden georganiseerd, keuzes worden gemaakt en ideeën moeten passen in een sociaal verband. Veranderen heeft ook een personele kant, het personeel moet geleid worden, moet zich blijven ontwikkelen en ook genoeg speelruimte hebben om zich overeenkomstig de organisatiedoelen te gedragen. De drie rijen zijn drie invalshoeken: technisch, politiek en cultureel. Integreer je de invalshoeken in je dienstverlening dan maak je grote kans dat je klant ideeën accepteert. De technische invalshoek bekijkt veranderen als een strategie die je met de juiste kennis en vaardigheid en met je juiste personen uitvoert. Veranderen heeft ook een politieke invalshoek, waarin je de dienstverlening afstemt op de belanghebbenden. Ten slotte wordt veranderen mede beïnvloed door culturele aspecten, zoals gewoonten, normen en waarden, de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Aan veranderingen zitten harde en zachte kanten. Harde kanten zijn de bedrijfsprocessen, de successen van de organisatie, de taakgerichtheid in het werken. De zachte kant bestaat uit het vermogen van mensen hun ideeën te delen, hun autonomie, hun beleving, hun gedrag. Wat we met deze informatie heb willen duidelijk maken is: de aanleiding voor het onderzoek die de aanleiding voor de training is geweest meer inzicht te geven in hoe gedrag een ander beïnvloedt. Het zijn handreikingen die een mogelijkheid om de interactie met de klant verder te verbeteren. De handreikingen heb ik zo gedefinieerd dat je ze ook met collega’s kunt gebruiken en dat je ze ook in je eigen tijd kunt gebruiken.

15 De klantattitude / dimensies (Klant-resultaten)
Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie De klantattitude / dimensies (Klant-resultaten) Beleid Organisatie Personeel Technisch Doelen en werkwijze Taken en bevoegdheden Deskundigheid Politiek Beleids-beïnvloeders Besluitvorming Autonomie Cultureel Bedrijfsklimaat Samenwerking Houding BiSL en clusters De klant ziet ons als volgt: Taken en bevoegdheden Klant heeft personeel geleverd en verwacht dat zijn problemen worden opgelost. Wie is DICTU en wie is DTO Klant wil tastbare resultaten Besluitvorming Klant en DICTU processen moeten beter op elkaar worden afgestemd Verhelder interne bureaucratie Verkort doorlooptijden Samenwerking Stem onderlinge en klantverwachtingen af, verbeter interne communicatie Geef feedback en voortgangsinformatie Meer persoonlijk contact DICTU legt problemen terug bij de klant en geeft geen alternatieve oplossing Spreek uit een mond en valt elkaar niet af Deskundigheid Verbeter het inzicht in de bedrijfsprocessen van de klant om de echte behoefte helder te krijgen Houding DICTU spreekt experttaal en niet de taal van de klant Spreek wederzijdse verwachtingen uit en stem deze op elkaar af Neem het initiatief! LUISTEREN, Samenvatten en doorvragen Spreek namens de klant SoLA

16 De klantattitude / dimensies (DICTU-resultaten)
Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie De klantattitude / dimensies (DICTU-resultaten) Beleid Organisatie Personeel Technisch Doelen en werkwijze Taken en bevoegdheden Deskundigheid Politiek Beleids-beïnvloeders Besluitvorming Autonomie Cultureel Bedrijfsklimaat Samenwerking Houding In deze matrix staan de pijnpunten die wij als dictu voelen. Daarbij valt op dat in de Organisatiekolom de meeste pijn gevoeld wordt zowel in de taken en bevoegdheden, de besluitvorming en de samenwerking. Verder voelen we de externe invloed op de DICTU als een negatieve factor voor de uitvoering van ons werk. De houding van onze collegae laat volgens onze mening te wensen over. Beleidbeinvloeders Klanten hebben hun eigen werkelijkheid Ketendenken ontbreekt Druk vanuit control CDC Gebrek aan commitment en sponsorschap DIO Taken en bevoegdheden Wie doet wat zodat de klant duidelijkheid heeft over wie hij waarvoor moet aanspreken. Stem intern beter af welke dienstverlening geleverd kan worden en welke niet. Besluitvorming Verhelder interne bureaucratie Verkort doorlooptijden Samenwerking Stem onderlinge en klantverwachtingen af, verbeter interne communicatie Geef feedback en voortgangsinformatie pas op met ! Breng informatie face to face Houding Negatieve imago van DICTU vanuit de klant

17 Belangrijkste aanbeveling
Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie Belangrijkste aanbeveling Vindt een balans in de toepassing van de gedragsrollen (Expert, procesregisseur en ontwikkelaar) binnen het proces van dienstverlening. (antwoord op de centrale vraag) Focus op de verbetering van de geconstateerde pijnzones Stem de organisatierandvoorwaarden af op het wenseljik niveau van klantattitude. (DICTU: meer autonomie in clusters, focus op de klant) (Deze aanbevelingen zijn, blijkens afstemming in de praktijk, op meer organisaties van toepassing (of algemeen van toepasing)

18 Hoofdaanbeveling (5 stappenplan)
Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie Hoofdaanbeveling (5 stappenplan) Entree SoLA Diagnose Actie Afsluiting P r o c e s Voorbereiden + opzetten eerste contact Opbouwen + houden geloofwaardigheid en vertrouwen Probleemoriëntatie Weerstand Wederzijdse verwachtingen duidelijk maken E x p e r t Herdefinieer de vraag van de klant Aanscherpen verwachtingen Geef terugkoppeling en stem af over het resultaat tot op heden Dienstverlening is in te delen in fasen die geleidelijk in elkaar overlopen. Wanneer je ej hieraan houdt, ben je volledig in je aanpak. De fasen vormen een cyclus, omdat het ene project mogelijk nieuw werk oplevert en de dienstverlening niet ophoudt bji een afgesproken cyclus. Weerstand reactie van de klant op je komst, voorstel, onderzoek of advies is meer een reactie op het hele gebeuren van afhankelijk zijn en hulp ontvangen dan weerstand tegen jouw persoonlijke stijl meteen oppakken niet denken ‘laat maar, komt wel goed’. weerstand is indirect. Een directe confrontatie, is geen weerstand. Evaluatie: Evaluatie van je eigen werk, wat ging er goed? Wat zou je voortaan nog eens zo doen? Terugkoppelen en afstemmen wat je bevindingen tot nu toe zijn Welke acties verwacht je van de klant en vice versa Evaluatie

19 Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie
Valkuilen Entree SoLA Diagnose Actie Afsluiting Weerstand Veroordelen Geen ‘nee’ durven zeggen Niet haalbare beloftes doen Persoonlijke ethiek Managersrol + deskundigheid Niet haalbare beloftes doen Objectiviteit + emotionele betrokkenheid 1e stap: Entree vooroordeel over de klantorganisatie nee durven zeggen Beloftes: het is verleidelijk om de klant beloftes te doen over het resultaat van het dienstverleningsproces in een poging hem van jouw nut te overtuigen en te doen beslissen er mee door te gaan. Echter, het is belangrijker om duidelijk te zijn over dat wat je kan bieden. persoonlijke ethiek 2e stap: SoLA Managersrol + Deskundigheid: niet te veel op de deskundigheidsrol gaan zitten … regel Beloftes: geen beloftes doen die je niet kunt waarmaken, 3e stap: Diagnose Objectief blijven + emotionele betrokkenheid Doel is actie: je doel is om je klant tot actie over te laten gaan, daarom is het belangrijk dat je je klant steeds betrokken houdt bij de voortgang van de dienstverlening. 4e stap: Actie Wat je wilt is dat de klant zich betrokken voelt bij het proces en ook dat de klant het gevoel heeft dat je naast hem staat, meedenkt. Daarom is het belangrijk om resultaten eerlijk en toch diplomatisch terug te koppelen. Ook wanneer je van de klant acties verwacht, moet je die vermelden. Onderwijzen in plaats van de klant leren met zaken om te gaan zijn twee verschillende zaken. Met onderwijzen laat je niet zien dat je naast je klant staat, door de klant te leren hoe met DICTU en het dienstverleningsproces om te gaan en hem daarbij te attenderen op consequenties van je dienstverlening doe je dat wel. Je bent geen rechter, jury, aanklager, getuige of verdediger voor je klant. De basis van je dienstverlening is het organiseren van een dienst en het overdragen van kennis, zodat je klant met je dienst kan omgaan. Je advies heeft tot doel je klant te helpen en niet om met de eer te strijken als je succesvol bent. Houdt aandacht voor weerstand 5e stap: Afsluiting Geen aandacht meer voor weerstand Stijl van terugkoppelen Rolverwisseling Zal wel overwaaien Evalueren

20 Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie
Dialoog vs Discussie * Dialoog Discussie Luisteren naar de ander Wat is er gezegd … Opschorten van oordelen Onderzoeken en toetsen Waarheid willen vinden Luisteren naar jezelf Vragen staan centraal Gericht op inzicht Tijd nemen, langzaam denken Authenticiteit Pleiten voor eigen zienswijzen Zenden, zenden, zenden … Oordelen Aanvallen, verdedigen Gelijk willen krijgen Poneren stelling nemen Antwoorden staan centraal Gericht op actie Vaart houden Rolgedrag In dit deel van de presentatie wil ik het hebben over een aantal zaken en hierover wil ik graag in dialoog met jullie. Ten eerst wil ik door een aantal stappen lopen die naar mijn mening adviserend dienstverlenen behelzen. Ten tweede wil ik een model presenteren waarin duidelijk wordt welke implicaties een dienst op een klantorganisatie hebben. In de dienstverlening geef je je klant gevraagd en ongevraagd advies. Enerzijds wil je van de belanghebbende een betrokkene maken en anderzijds is het ook belangrijk om je te realiseren welke gevolgen je veranderingen te weeg brengen. Ik wil dit in een model zetten, om iedereen inzicht te geven in de implicaties van veranderingen. Dit model kun je toepassen op elke organisatie, afdeling en zelfs cluster of groep. Eerst wil ik een aantal stappen voor dienstverlenend adviseren doorlopen. Daarin behandel ik ook een aantal valkuilen. Belangrijk in de dienstverlening is dat je de dialoog aangaat met je klant. Je bent er niet om te vertellen wat je allemaal over de IV weet, maar hoe de klant de IV kan toepassen in zijn organisatie.

21 Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie
Vragen? ER VERANDERT IN DE dictu PRAKTIJK ECHT IETS. Ook Elders appereciatie

22 Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie
Weerstand U geeft me meer details dan ik nodig heb. Hoe beschrijft u het in 1 korte zin? Klopt het dat u twijfelt aan DICTU? Ik wil u graag laten zien wat wij voor u kunnen doen (PDC erbij laten zien). U lijkt het onderwerp te blijven veranderen. Is dat zo? Ik weet niet goed hoe ik deze stilte moet interpreteren. Het lijkt alsof u het werken aan de oplossing wilt uitstellen. Begrijp ik dat goed? Overstelpen met details Twijfelen aan DICTU Onderwerp veranderen Zwijgen, stilte Uitstel Mogelijke reactie Weerstand

23 Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie
Conflict, staking Sabotage Geruchtenmachine Stil worden Verdriet, huilen Weinig energie Nieuwe realiteit aanvaarden Nieuwe moed Nieuw elan Weer creatief worden Ongeloof Ontkenning Cynisme Boos worden Verdringen Afhaken Ziek worden tijd Veel energie Weinig energie Veranderen Informeren Realiteit tonen Erbij betrekken Luisteren Opnieuw informeren Ruimte geven Kwetsbaar zijn Afvoeren van negativiteit Eigen gevoelens zijn even niet relevant Helpen Luisteren Niet forceren Verwerkings-bijeenkomsten Perspectief geven Opleiden, trainen Stimuleren Delegeren